加载中，请稍候...
加载中，请稍候...
项目管理实战Microsoft Project精髓与方法
其它类似商品
正在加载中，请稍候...
看过本商品的人还买了：
正在加载中，请稍候...
正在加载中，请稍候...
正在加载中，请稍候...
正在加载中，请稍候...
项目管理实战Microsoft Project精髓与方法
商品名称：项目管理实战Microsoft Proj...
商品编号：
上架时间： 04:37:19
商品毛重：1.0kg
商品产地：
如果您发现商品信息不准确，
书名:项目管理实战-Microsoft Project精髓与方法
原价：69元
作者:比尔佛 (Bonnie Biafore)
出版社：人民邮电出版社
出版日期：
版次：第1版
装帧：平装
商品标识：[bianma]
以Microsoft Project为依托，全面细致的PMP实践参考！Bonnie Biafore又一力作，严格遵循PMI五大过程组细析项目管理！学习专家技能与诀窍，熟练掌控微软软件实用功能！
第一部分 项目启动 第1章 初识项目管理 1.1 什么是项目 1.1.1 独一无二 1.1.2 具体目标 1.1.3 明确的起止日期 1.1.4 将开支控制在预算内 1.1.5 有舍才有得 1.2 什么是项目管理 1.3 项目管理的益处 1.3.1 对财务状况的益处 1.3.2 对项目团队的益处 1.4 小结 第2章 确保项目获批 2.1 综述 2.2 明确问题 2.2.1 找出问题 2.2.2 记录问题 2.3 项目目标与分目标 2.3.1 分目标类别 2.3.2 合理分目标的几大特征 2.4 项目策略 2.4.1 辨别不同选择 2.4.2 选择项目策略的参考要素 2.4.3 选择项目策略 2.5 收集需求 2.6 交付物 2.7 成功标准 2.8 范围陈述 2.9 假定与风险 2.10 与项目干系人合作 2.10.1 确认项目干系人 2.10.2 项目计划有助于确认项目干系人 2.10.3 项目客户 2.10.4 项目发起人 2.10.5 职能经理 2.10.6 团队成员 2.10.7 项目经理 2.10.8 记录项目干系人的相关信息 2.10.9 获得承诺并维持热情 2.11 项目章程：为项目做宣传 2.12 小结 第二部分 项目计划 第3章 制订计划是成功的前提 3.1 什么是项目计划 3.1.1 为团队指明正确方向 3.1.2 跟踪项目进程 3.2 计划总会变化 3.2.1 项目计划步骤分解 3.2.2 项目执行计划的组成 3.3 小结 第4章 创建工作分解结构 4.1 工作分解结构 4.2 WBS的优点 4.3 创建WBS 4.4 停止创建WBS的时间 4.5 自下而上创建WBS 4.6 记录WBS 4.6.1 使用Project程序创建WBS 4.6.2 将任务复制粘贴至Project 4.7 细化工作包 4.8 小结 第5章 项目资源 5.1 责任矩阵 5.1.1 责任级别 5.1.2 创建责任矩阵 5.2 项目组织架构图 5.3 组成项目团队 5.4 在Project中创建资源 5.4.1 资源类型 5.4.2 在Project中添加资源 5.4.3 资源信息 5.5 小结 第6章 制订项目进度计划 6.1 估算 6.1.1 工期与工时 6.1.2 估算的技巧 6.2 自上而下的计划 6.3 确定工作顺序 6.3.1 任务相关性的类型 6.3.2 正确设置相关性类型 6.3.3 创建任务相关性 6.3.4 保持相关性的灵活性 6.3.5 设置具体的开始和完成日期 6.3.6 设定截止期限 6.4 添加里程碑 6.4.1 里程碑的类型 6.4.2 创建里程碑 6.5 为任务分配资源 6.5.1 使用Task Sheet 6.5.2 使用任务窗体 6.5.3 使用Assign Resources对话框 6.6 调整进度计划使之趋于实际 6.6.1 考虑非项目时间 6.6.2 为资源的生产效率调整任务 6.6.3 管理兼职人员与多线工作人员 6.6.4 进度计划安排应避开非工作时间 6.7 缩短项目日程 6.7.1 快速跟进使项目尽早完工 6.7.2 选择恰当的任务来快速跟进 6.7.3 任务的部分重叠 6.7.4 同时进行多项任务 6.7.5 赶工 6.7.6 缩小范围 6.8 小结 第7章 严格遵循预算 7.1 理解财务指标 7.1.1 投资回收期 7.1.2 净现值或贴现现金流 7.1.3 内含报酬率 7.2 理解资本预算 7.2.1 实施资本预算 7.2.2 运用资本预算工具 7.3 在Project进度计划中计算成本 7.3.1 在Project中注明工时资源的费率 7.3.2 注明材料资源的费率与数量 7.3.3 为成本资源分配任务 7.4 对比项目成本与预算 7.4.1 创建预算资源 7.4.2 把预算资源分配给项目摘要任务 7.4.3 填写预算值 7.4.4 注明各项资源的预算类型 7.4.5 比较成本与预算 7.5 从Project进度表中导出成本 7.6 小结 第三部分 项目执行 第8章 执行项目计划 8.1 采购资源 8.1.1 向供应商询价 8.1.2 选择供应商 8.1.3 签订合同 8.2 启动项目 8.3 最终核对清单 8.3.1 批准与承诺 8.3.2 项目记录 8.3.3 项目的比较基准 8.4 小结 第9章 评估项目绩效 9.1 收集数据 9.1.1 所需数据 9.1.2 调查时间和状态 9.2 更新项目进度计划中的任务数据 9.2.1 设置状态日期 9.2.2 调整Project设置重新安排未完成的任务 9.2.3 快速更新任务信息 9.2.4 记录进度 9.2.5 记录实际成本 9.3 跟踪日程进度 9.3.1 查看日程进度 9.3.2 显示进度信息的表格 9.3.3 查看日程进度的筛选器 9.4 检查成本与成本偏差 9.4.1 查看成本与成本差异 9.4.2 找出超出预算的成本 9.5 项目绩效报表 9.5.1 查看较高级别任务的状态 9.5.2 评估成本与工时 9.5.3 挣值分析法：进度绩效与成本绩效 9.5.4 挣值分析法的基本参数 9.5.5 分析挣值图表 9.5.6 挣值绩效 9.5.7 挣值与Project程序 9.6 充分利用可视报表 9.6.1 运行可视报表 9.6.2 调整Excel版可视报表 9.6.3 调整Visio版可视报表 9.7 小结 第10章 管理项目资源 10.1 鼓舞团队士气 10.2 组建团队 10.3 评估员工绩效 10.3.1 观察员工绩效 10.3.2 如何应付问题员工 10.3.3 比较员工绩效与项目计划 10.4 小结 第11章 沟通项目信息 11.1 知识就是力量 11.2 沟通计划 11.2.1 向谁传达信息 11.2.2 传达什么信息 11.2.3 如何选择沟通方式 11.2.4 制订沟通计划 11.2.5 设置沟通提醒 11.3 良好沟通指南 11.4 如何传达信息 11.5 有效的会议 11.5.1 有效会议举办指南 11.5.2 项目启动会 11.5.3 项目状态会议 11.5.4 管理会 11.6 项目状态报告 11.7 提高邮件质量 11.8 小结 第四部分 项目控制 第12章 管理项目变更 12.1 变更管理流程综述 12.1.1 变更管理流程需要控制的环节 12.1.2 变更需求表 12.1.3 变更需求影响陈述 12.1.4 变更需求日志 12.1.5 管理变更需求 12.1.6 变更评估委员会成员 12.2 小结 第13章 调整项目进度计划 13.1 简化寻找方案的过程 13.2 缩短项目进度计划 13.3 分解长期任务 13.4 调整资源分配 13.4.1 调整资源单位 13.4.2 调整工时分布 13.5 分配加班时间 13.6 资源替换 13.7 调整比较基准 13.7.1 增加比较基准 13.7.2 清除比较基准 13.7.3 同时查看多个比较基准 13.8 小结 第14章 平衡预算及其他项目变量 14.1 成本、范围、质量与进度计划 14.2 寻求平衡 14.2.1 重新分配资源 14.2.2 优化进度计划 14.2.3 商业决策 14.3 小结 第15章 风险管理 15.1 风险管理的好处 15.2 风险管理计划书 15.3 辨识和描述风险 15.4 选择性管理风险 15.5 应对风险的措施 15.6 跟踪风险 15.7 小结 第五部分 项目收尾 第16章 总结经验 16.1 总结经验的重要性 16.2 总结经验 16.2.1 参会人选及其作用 16.2.2 基本规则 16.3 记录经验 16.4 小结 第17章 项目收尾 17.1 获得客户认可 17.2 记录项目 17.3 合同收尾 17.4 项目过渡 17.4.1 资源的过渡 17.4.2 交接信息 17.5 小结 第18章 历史资料存档 18.1 需要储存的项目信息 18.2 为项目建档的几种方法 18.3 微软企业项目管理软件 18.4 小结 第六部分 项目之外 第19章 项目选择与项目排序 19.1 项目选择与项目经理 19.2 项目选择标准 19.2.1 不容忽视的标准 19.2.2 把项目与目标联系起来 19.2.3 风险与机遇 19.3 项目审核委员会的工作流程 19.4 小结 第20章 其他项目管理方法 20.1 管理关键链 20.1.1 确定关键链 20.1.2 充分利用缓冲时间 20.1.3 如何利用缓冲时间 20.2 敏捷项目管理 20.3 小结 术语表 索引
Bonnie Biafore 作为项目管理师（PMP），她有20余年为大中小型客户提供项目管理服务的实践经验；作为多产的作家，著有项目管理、投资、个人理财、Microsoft Project、QuickBooks等领域相关图书20余部，其NAIC Stock Selection Handbook（选股手册）荣获技术交流学会（STC）及APEX优秀出版物大奖。她还为微软项目管理软件用户协会（MPUG）撰写月度专栏“微软认证内参”，探讨有关微软桌面支持工程师认证考试的各种话题。个人网站：。
3.职能经理
完成项目工作的人员通常由职能经理举荐，因此他们需要通过项目计划书了解项目需要的技术类型、工作人员到位时间以及各种限制因素，如成本或资源可用性。一旦工作人员到位并开始工作，职能经理需要知道这些工作人员有多少可用时间，并决定是否需要替换部分人员。
下面列举出你应当与职能经理沟通的几个具有代表性的信息类别。
项目计划在计划阶段，职能经理必须把握项目的整体情况，并以工作包、所需技术类型、工作分配计划何时开始等为侧重点。
项目状态职能经理需要了解自己的下属何时能够完成项目分配给他们的工作，以便进行下一步的工作安排。
4.团队成员
最初，团队成员必须理解自己的工作内容以及本职工作与整个项目的关系。这些信息有助于他们在日常工作中作出正确的决定。随着项目工作的进行，团队成员需要了解已完成工作的详细状态以及下一步的工作安排。团队成员需要了解的信息类型包括以下几种。
工作安排团队成员应当了解自己的工作内容与工作时间。
任务状态 团队成员需要了解本职工作以及相关任务的最新状态。这样，他们才能与同事展开合作，找出解决问题的办法。
问题团队成员需要了解可能影响自己的问题、备用的解决方案以及已处理问题是如何解决的。
经验教训若能把以往经验中的先进技巧、简便方法以及今后应当避免的教训总结出来发给团队成员，一定能提高他们的工作效率。
决议对任何影响项目方向或目标的决议，团队成员都有知情权，只有这样他们才能在工作中遵循新的规章制度。
11.2.3如何选择沟通方式
制订沟通计划的最后一步就是选择最恰当的沟通方式，把各个信息类型传达给对应的沟通对象。你必须确定信息沟通的频率、最好的沟通方式以及最恰当的信息形式。比如，所有与项目相关的人员都需要一份项目状态报告，你应当以电子邮件的方式把状态报告发送给每一个人，但同时还要召开会议，以便与项目干系人共同回顾这份报告。每月一次的公司管理层例会需要一份行政级别的项目状态综述，这份状态报告应当以项目预算及财务指标为侧重点。项目发起人更倾向于面对面地评估项目状态、问题与风险。团队成员则要求每周收到一份详细介绍团队成就的状态报告。
本产品质保期为：
服务承诺：
注：因厂家会在没有任何提前通知的情况下更改产品包装、产地或者一些附件，本司不能确保客户收到的货物与商城图片、产地、附件说明完全一致。只能确保为原厂正货！并且保证与当时市场上同样主流新品一致。若本商城没有及时更新，请大家谅解！
权利声明：京东上的所有商品信息、客户评价、商品咨询、网友讨论等内容，是京东重要的经营资源，未经许可，禁止非法转载使用。
注：本站商品信息均来自于合作方，其真实性、准确性和合法性由信息拥有者（合作方）负责。本站不提供任何保证，并不承担任何法律责任。
正在加载中，请稍候...
温馨提示:因厂家更改产品包装、产地或者更换随机附件等没有任何提前通知，且每位咨询者购买情况、提问时间等不同，为此以下回复仅对提问者3天内有效，其他网友仅供参考！若由此给您带来不便请多多谅解，谢谢！
正在加载中，请稍候...
正在加载中，请稍候...
正在加载中，请稍候...
正在加载中，请稍候...
正在加载中，请稍候...
正在加载中，请稍候...
正在加载中，请稍候...
正在加载中，请稍候...
正在加载中，请稍候...
正在加载中，请稍候...
正在加载中，请稍候...
正在加载中，请稍候...
正在加载中，请稍候...
浏览了该商品的用户还浏览了
正在加载中，请稍候...
浏览了该商品的用户最终购买了
正在加载中，请稍候...
软件工程及软件方法学排行榜
购买了该商品的用户还购买了
正在加载中，请稍候...
浏览了该商品的用户还浏览了
正在加载中，请稍候...
根据浏览猜你喜欢
正在加载中，请稍候...
正在加载中，请稍候...Microsoft Project2003项目管理与应用 _正版电子书在线阅读_百度阅读
Microsoft Project2003项目管理与应用
支持以下平台（点击下载客户端）
畅销飙升榜
Microsoft Project2003项目管理与应用
您也可能感兴趣
Microsoft Project 2003是一款应用最为广泛的项目管理软件。用户不仅可以用它管理复杂的项目，另外基于Microsoft Project Server以及Microsoft推出的企业级项目管理方案（EPM），还可以实现全公司范围内的多用户、立体化的项目管理，是一款功能强大、操作简便的项目管理软件。
本书系统、详尽地讲解了Microsoft Project的各项功能，以及如何在项目管理实践中应用它。本书以实例的形式贯彻始终，将实践中可能遇到的种种问题浓缩为一个个案例。另外每章配有综合案例和专题讨论，深入剖析项目管理过程中的重点和难点，力求将软件的应用和项目管理知识融会贯通。此外本书还配有上机指导书和免费的教学课件。
本书既可以作为工科和管理类学生的专业教材，也可作为企业项目管理人员的自学或培训教材，还可作为各类项目管理认证备考人员（如PMP，IPMP和CPMP）的参考书籍。无论是初学者还是高级用户，相信都能从本书中获得有价值的内容。
本书系统讲解了Microsoft Project的应用与相关的项目管理知识，从Microsoft Project2003的安装到使用，从简单的操作到深入的项目管理活动，都提供了详尽的讲解。无论是初学者还是高级用户，相信都能从本书中获得有价值的内容。
MicroSoft Project能够做些什么
MicroSoft Project管理项目成本
利用MicroSoft Project进行信息沟通
项目管理的产生与发展
项目管理的9大知识体系
项目管理职业与考试认证
MicroSoft Project系列产品
MicroSoft Project 2003系列产品
MicroSoft Project Standard 2003的安装与用户环境第2章
MicroSoft Project管理项目的一般流程
根据项目生命周期确定管理流程
灵活运用项目模板和向导
使用项目向导
用好MicroSoft Project的帮助
项目地图和教程第3章
创建项目计划
关于“范围”
MicroSoft Project制订项目计划的流程
制订项目计划的详细流程
定义项目的其他基本属性
创建wBS的流程与原则
将任务分成阶段
关于任务的链接关系
在链接关系中使用“延隔时间”
完善项目计划
设置任务属性
设置任务期限与限制任务
“批处理”对象
准确估计任务工期
项目文件的保存与保护第4章
项目资源的管理
MicroSoft Project中资源的概念
4.1.3资源管理过程
确定资源类型和数量
设置资源属性
为任务分配资源
删除资源、修改资源单位和替换资源
管理项目资源
查看项目的资源使用状况
工期、工时与资源单位
投入比导向
调整资源分布类型第5章
项目跟踪初步第6章
项目的进度管理第7章
项目的成本管理第8章
项目信息提取技术第9章
大型项目的沟通与协作第10章
MicroSoft Project Server第11章
自定义工作环境
帮助平台入驻Microsoft Project Central及其应用_项目管理_领测软件测试网
Microsoft Project Central及其应用
发表于：来源：作者：
基于互联网的 项目管理 ——Microsoft Project Central 及其应用 作者：向佳 昌莉 靳春光 常程 摘 要： 本文在讨论了沟通和信息共享之于现代项目管理重要性的基础上，指出互联网的应用是一种有效的解决手段，并且是项目管理软件的发展趋势。文中以Microsoft
基于互联网的
——Microsoft Project Central 及其应用&
作者：向佳 昌莉 靳春光 常程&
本文在讨论了沟通和信息共享之于现代项目管理重要性的基础上，指出互联网的应用是一种有效的解决手段，并且是项目管理软件的发展趋势。文中以Microsoft Project Central为例，给出了具体的。实践证明化的项目管理软件能够为企业提供先进、高效的管理手段。&
目前国内的项目管理起步很快，应用广泛。但在已经引入项目管理方法的中小型企业中普遍存在以下问题：
（1）团队结构庞大影响沟通效率。在项目进行中，团队中Team项目组成员间的信息沟通是重要环节。对于几个人的小团队，节点少，易连接，沟通容易。但是，如果是大中型团队，沟通效率会明显呈几何指数下降。
（2）项目信息来源多样影响信息共享。目前，项目信息的主要来源是书面报告、电子文档、传真、邮箱、电话等。如果企业有信息化建设还可能来源于信息系统中。沟通方式的多样性，造成Team成员、项目经理及高层经理没有固定获取项目信息的途径。项目信息不能及时反馈、项目进程不能实时监控、项目整体不能全程记录，无法形成企业的积累和储备，为以后的项目提供经验和数据。
传统的沟通方式由于受时间、地域、人员数量等因素的制约，信息没有统一存储和管理方式。如何解决项目管理中信息共享和提高沟通效率，是诸多企业面临的一个迫切问题。本文在讨论了互联网之于项目管理益处的基础上，给出了一套可行的解决方案。
2 基于互联网的项目管理
互联网带来了信息革命，它能使信息在最短的时间内传递给最多的人。利用网络，项目可以突破地域、时间和范围的限制，国际上已出现了的虚拟项目组织和日不落办公。
项目管理的焦点之一在于实现信息共享和提高效率，而互联网的应用恰恰能够提供这种解决方案：
（1）信息资源的统一。借助互联网可以实现统一的、定制的信息在项目组成员间传输，协调和管理。实现项目进程的实时跟踪、管理、控制和评价。
（2）借助互联网，通过共享，可以有效降低沟通成本。
（3）借助网络共享，项目经理管理和驾驭项目的能力可以最大程度得到发挥，项目成员可以参与更新项目计划并且可以细化自己的任务，工作积极性大大提高。
互联网给项目管理带来的有益补充使之成为现代项目管理软件发展的必然趋势。国际上现有的项目管理软件很多。功能强大、价格较高的有Primavera Project Planner for Windows (P3), OpenPlan, Artemis等。中小型软件有Projectscheduler,SrueTrak, Project 2000等。随着互联网应用的普及，大部分较早的项目管理软件都开始由单机版向网络版升级。
在诸多软件中，Project 2000 及Project Central 性价比较高。考虑到其应用的广泛性，本文给出了以下解决方案。
2.1 基于Project Central的解决方案
Project 2000及Project Central利用互联网，能把项目所有相关人员联系起来，形成有效的网络管理，并可针对不同角色设置不同的权限。它能为获取项目状态和执行信息提供了统一的途径，而且部署快捷简单。它以图形和表格的形式描述项目信息，清晰直观。客户端是大家熟悉的浏览器，界面统一，操作简单。
Project 2000是管理项目的主体，安装在项目经理（或项目管理工程师）的客户端，实现项目计划的制定和更新、资源的管理和分配及成本和范围的管理。Project Central 在端，底层和Project 2000信息同步，通过IIS服务以站点的形式将项目信息公布，客户端用浏览器访问，如图－1所示
图1 Project Central 体系架构
Project Central中基本的角色有三类：项目经理、资源（负责具体任务的工程师）、执行经理并可依据其权限的交叉或子集定义新的角色。
利用Project 2000和Project Central 构建的项目管理平台可以实现如下功能：
（1）项目计划的制定和跟踪
& 项目经理：制定项目计划形成Project文件，（包含项目的时间计划、资源分配、成本等信息）发布到Project Central上 ，此后项目经理通过Project Central获取任务信息、资源的反馈及跟踪Milestones点，通过Project文件监控和调整时间计划及资源等。
& 资源：通过Central 上的个人帐户，可以看到本人的所有任务分配，并回复项目经理本人是否接受此项任务。还可以细化分配给自己的任务，建立子任务，发送给项目经理，如果项目经理同意，这些由资源建立的子任务会自动嵌入到项目经理的Project文件相应的位置中。任务进行过程中资源可以随时在Central上更新任务完成情况并提交给项目经理，项目经理确认后projct文件中的任务信息会自动更新。
& 执行经理：相当于高层经理，通过Central 可以看到所有项目的时间计划、进行状态、Milestones点、资源使用状况等，对所有项目进行监控。
（2）状态报告
在Project Central上项目经理可以定制周期性状态报告，要求资源定期提供任务的进展状况反映遇到的问题。状态报告根据不同需要可给相关的项目成员开放。
图－2是基于Project 2000及Project Central的解决方案在联想电脑事业部的应用实例。
图2 联想消费电脑事业部项目管理解决方案
2001年，在这套平台上运行了多个项目，如图－3所示。&
图3 项目运行示例
应用这套方案后项目例会和沟通会明显减少，沟通效率明显提高。开会的时间少了，工程师有更多的时间用来解决具体问题。同时，项目经理对项目状态的掌握更加及时和准确，决策层可以随时从Project Central上查看项目进展情况和问题，而不必等待项目经理的汇报。
2.2 基于Lotus Notes的跨平台解决方案
微软Project 2000、Project Central中的消息机制结合Exchange、Outlook能够发挥很大的效力，但考虑到国内很多企业使用的邮件系统是IBM 的Lotus Notes，如何找到一个可行的解决方案实现Project及Central与Lotus Notes的无缝连接以发挥Central的作用是这些企业必须解决的一个重点问题。通过实践我们找到了一套切实可行的解决办法，联想的消费电脑事业部的应用证明其效果是非常显著的，并得到了项目Team成员的认可和其它事业部的关注。
Project 2000及Project Central是初涉项目管理的中小企业易见成效又灵活的解决方案。它既涉及到项目管理的时间、成本、范围和资源等项目要素的管理又解决了企业常有的沟通效率低，信息分散的问题。但是，针对较高层次的应用，如图形化的项目信息呈现方式、项目风险管理、资源状态呈现方式及决策模型等方面，基于Project Central的解决方案仍有待改进的地方。
传统的项目管理理论需要现代化的实施方法和手段。激烈的竞争环境下，企业更加注重高效，随着知识管理理念的提出，企业越来越重视自身知识和经验的积累，因此如何高效利用互联网建立企业项目管理实施的信息平台，已成为现代企业项目管理发展的必然趋势。对于初涉项目管理的中小型企业采用Project 2000及Project Central 作为项目管理信息化的工具和平台是经济、灵活、见效快的过渡方式。
原文转自：
评论列表（网友评论仅供网友表达个人看法，并不表明本站同意其观点或证实其描述）● 学员对象
企业的研发项目经理、采购经理、研发部门经理、项目总监、技术总监、项目骨干、业务经理、市场经理、项目工程师、项目经理/工程师助力；学习、使用和掌握Project Professional 2007、Project Server 2007管理项目的人；项目部门、业务部门、计划部门、工程部门、财务部门、IT部门等使用项目管理工具的企业界同事。
● 课程背景
本课程主要讲解MS Project 2007与项目管理应用中的以下几个要点：1、MS Project 2007对电脑系统的要求与策略的应对；2、不同行业的项目管理人士如何巧妙使用MS Project 2007管理事务；3、MS Project 2007实战应用技能；4、MS Project 2007在项目管理的高效使用；5、MS Project 2007要点难点解析；6、MS Project 2007 与EPM（企业项目管理系统）搭建与演示。
课程的整体设计体系严谨，从易到难，有序过渡。本课程对学习者的要求是最好从事相应数量的项目管理工作；或者至少了解MS Project 2007的整个操作界面，能够使用一些基本性的功能；对于曾经使用其他版本的同事来说，在此使用2007版也是有很好的帮助，2003延续和过渡了2007的大多功能。
● 课程介绍
本课程并非单纯将MS Project 2007作为Microsoft Office系列中的一个成员去讲，而是充分结合项目管理，用做项目的眼光去学习和使用一个工具，其中包括如何用Project来实现项目的快速创建与执行管理。在整个培训过程中讲师利用多年的项目管理经验把项目管理PMBOK体系与软件实际操作结合起来，如何用软件工具实现项目管理关键，如何建立和拥有自己的一套个性模版等都将是讲师重点要讲的。同事介绍如何基于Project 2007实现企业EPM（企业级项目管理系统）平台的搭建；利用Project Web Access或者其他 Office 工具进行项目进展的报告，跟踪，和控制；项目进度计划的编制，更新，报告，以及资源工作管理与成本管理，项目风险与问题管理。
说明：本课程在结合项目管理讲解时是以美国项目管理协会PMI指定的PMBOK作为导向，所以对于PMP和非PMP管理人员都是一个很好的严格和规范项目管理的过程，这也是本课程的一个独特之处！
● 课程收益
1、提高项目经理应用项目管理的自觉性；意识到作为一个研发项目管理者的责任，并执行相应的管理职能(意识是重于技能的一个基础)。针对问题：“研发项目嘛，最重要的是把东西做出来，这些虚的什么计划、什么沟通、什么团队做得再好也没用”，但是如何直观有效的体现出来？
2、“这是需要我来协调、管理的事吗？各部门不都有自己的责任吗？”；“想这么多、计划写这么多都没用，到时候情况一变就什么都白想白做”但是如何在通过工具形象的体现出来进行有效的沟通。
3、能够合理地编制出系统化的、全面的制作开发项目计划，区分需求和工作范围间的异同，清晰、完备、准确地界定项目的工作范围(SOW，作为整个项目工作的基础)，并分解出足够详细的工作步骤(WBS，整个项目管理的核心)，分析关键路径，分配各成员的职责。
4、估算项目费用，制定项目质量措施、约定项目的沟通机制、制定风险应对措施等。计划包括：工作范围定义和分解、项目时间计划、项目费用计划、项目质量保证计划、项目人力资源。
● 课程大纲（主要大纲部分）
第一章、Microsoft Project 2007 与项目管理概述
o 当今项目管理的难题
o Microsoft Project 2007 系列如何解决这些问题
第二章、单项目计划创建
介绍创建项目计划的准备工作,如何用MS Project professional的强大的向导快速创建项目,在Office其他程序(Excel, Visio, Outlook)中创建项目,与Project Professional共享数据及日历,任务的相关设置
o 项目计划基本知识
o 创建项目的准备工作
o 运用模板向导创建项目
o 创建组织自定义任务
o 设置项目开始日期，设置期限，链接任务，创建关系，使用可宽限时间，设置条件
o 项目日历, 任务日历
第三章、资源与成本
介绍项目中成本控制的方法.Microsoft Project Professional中资源的类型与成本的关系,创建,管理资源,强大的资源调度工具及多功能的视图
o 项目的资源与成本基础知识
o Microsoft Project 中的资源类型
o 关键的资源信息-费率,日历,可获得时间比
o 建立资源库
o 查看资源信息(资源图表、资源使用状况视图)
o 资源分配冲突状态分析
o 用Microsoft Project Professional的智能调度引擎优化资源分配
o 查看项目成本
o 项目S曲线的绘制与分析－运用Excel分析项目成本数据
o Project 2007 与 Outlook 2007
第四章、项目的跟踪
介绍了如何灵活运用比较基准,快速便捷更新项目进度,介绍成本盈余结算表和其他视图,更新资源实际工时,及不同任务类型对项目更新的影响
o 项目跟踪的基本知识
o 理解任务类型对项目更新的影响
o 理解更新项目的不同方法
o 比较基准，进度线和相关视图查看
o 项目进度跟踪-关键路径技术
o 项目成本跟踪-盈余结算表分析
o 项目资源跟踪-资源分配状态分析
o 创建基线，输入数据
第五章、视图和报表
介绍了Project专业版中强大的视图和报表功能,如何快速从众多复杂的视图和报表中提取有用的信息
o 各种视图详解（甘特图、网络图、资源分配状况等）
o 项目信息的提取与分类
o 常用报表的应用
第六章、定制Project 2007
介绍了Project专业版强大的自定义功能,使你很方便的定制个人的视图,报表,字段,从而在众多项目信息中快速定位所需的信息
o 筛选器和分组技术的应用
o 管理器的使用
o 表、报告、自定义数据域
o 多项目文件配合使用
o 案例学习
（责任编辑：清晖网）
本文相关推荐：