1964年出生的魏建军属龙，并不属牛。
而他掌舵的中国民企150强——长城汽车，所发轫的1990年也是农历马年。
怎么看都应该是“龙马精神”。为什么说他“属牛”呢？
这位低调且务实的民营企业家，有着“牛的性情”：1990年，“初生牛犊不怕虎”，盘下一家接近资不抵债的孱弱地方企业，历经筚路蓝缕，干成现在中国车企前三甲。
魏建军所掌舵的长城汽车表现得就像一头斗牛。他本人也三十二年如一日地鏖战在一线，与大众、丰田、特斯拉等汽车业翘楚搏杀，只为“让中国的长城，成为世界的长城”。
魏建军和长城汽车的故事，是中国改革开放后尝试融入世界现代化浪潮、并且成为弄潮儿的一个缩影。
我们常说，企业家是经济活动的火车头，而像魏建军这样始终在一线奋战的企业家、实业家更是罕有，所谓“寻常一样窗前月，才有梅花便不同”。他究竟做对了什么？
“人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益有关。”
萨提亚·纳德拉、蒂姆·库克、魏建军。
一个印度人，一个美国人，和一个中国人。
这是2022年《全球CEO品牌指数榜》的前3名，长城汽车董事长魏建军仅次于微软的纳德拉和苹果的库克。
与这两位职业经理人不同，魏建军是唯一一位陪伴着自己的企业一路走来的企业家。
而他的故事，始于一场冒险。1964年，魏建军出生在河北保定的一个军人家庭。
保定的老人们常说，这地方“物华天宝，人杰地灵”，历朝历代不乏能人：出了两个皇帝，刘备和赵匡胤；出了大臣蔺相如；出了名将张飞；出了数学家祖冲之，等等。
40年前，当改革开放的春风席卷保定时，老人们断言，保定注定要出能人。
魏建军高中毕业后，先后在北京通县微电机厂、保定地毯厂、太行水泵厂工作过。
但这些都不是他的兴趣所在。命运的转折发生在他26岁时。
1990年，魏建军接手长城工业公司时，企业总资产300万元，亏损200万元，员工60名，一个月卖6台改装车，别说造汽车的，连会开汽车的都没几个。
1990年，还正值民营经济的徘徊期。经济增长相对迟缓。1988年中国私营企业有20万家，1989年剩下大约9万多家，1990年几乎没有增加。
新华社主办的《中国记者》杂志1990年5月刊登一文：“在有的人眼中，个体经济已成了背时之物，最好是从重从快惩罚打击。有的人误以为‘中央已经收了，取缔是早晚的事’。”
而此时的魏建军，早早地展现出企业家的特质之一：胆识过人。当时还压根不懂企业经营的魏建军，凭着对汽车的热爱，只身闯入局中，盘下处于亏损困境的长城工业公司。
但彼时的中国汽车工业仍处于踟蹰不前、榔头造车的原始阶段。一位丰田汽车的代表曾受邀到上海汽车厂参观，被震耳欲聋的榔头敲击声吓坏了，“这是我们爷爷辈的生产方式”。
当时的长城汽车自然不能免俗。1993年第一次造车时，魏建军凭着改装车的前桥和悬架制造技术，加上外购的底盘手工拼装，“我们当时根本没有冲压件，请的扬州的钣金工，用手敲”。
魏建军笑称，“当时去个展会，车不坏个几回，根本开不到”。
第一批拼装起来的长城轿车，就这样面世。这种价格很便宜、几万元一辆的轿车，销量意外喜人，短短半年就帮长城赚得几百万元收入。
可惜好景不长，1994年，国家《汽车工业产业政策》出台，实行“目录制”管理，长城生产的轿车成了“黑户”。
“刚冒了个芽，就被一脚踩死。”魏建军十分郁闷。但他身上那种企业家的心理韧性，在此时显现出了威力。
他没有怨天尤人，而是迅即寻找新的出路。接下来1年多，他跑遍全国，远赴美国和东南亚，终于有了一个新发现：皮卡在美国非常流行，在泰国更是满大街跑。
魏建军分析，中国跟泰国市场比较相近，决定放手一搏，生产皮卡。1996年第一款皮卡——迪尔，售价6-7万元，低于当时10万元的主流价位，能装货、能拉人，踩中当初浩浩荡荡的城镇化浪潮，又一次火了。
就像《浪潮之巅》作者吴军的描述，“对于一个弄潮的年轻人来讲，最幸运的莫过于赶上一波大潮”。
魏建军自己也说：“起初并没有远大的抱负和理想，走一步看一步，是那个时期最好的写照。”
这就是他人生故事的开头。魏建军属于那种天生就“天不怕，地不怕”的人，越有困难越来劲，勇猛地一头扎进时代的浪潮中。
没有“科学管理”，企业做不强
王永庆曾问过郭台铭一个问题：“鸿海是做电脑的高科技公司，你们财报每月几日出来？”
郭台铭有些许不安却又有点自豪：“5号到8号之间吧。”
“笑死人！”王永庆说：“我们台塑每个集团每月1号中午以前，一定把所有财报放到我的桌上。”
在那个激情燃烧的年代，不少民营企业老板“生于青萍之末，长于江湖之野”。
驱动企业这艘“小船”的，是几个志同道合的“侠客”在手动划桨，既没有经济上的长远目标，也没有系统管理企业的能力，以及文化上的成熟主张。
当这种粗放的企业发展模式，遇到有传动轴、液压系统、电力系统甚至是通信系统的“邮轮”时，免不了被降维打击。
这点在中国加入WTO后，体现得尤为明显——许多市场既是繁花似锦，却又烈火烹油。中国企业与“死亡”展开一场场极速竞跑。
比如，在日化行业，宝洁主打价格战，2003年，宝洁的玉兰油、舒肤佳分别降价20%、25%；洗衣粉领域，汰渍甚至一度降到3.5元。这让“宝洁们”迅速占领、垄断中国市场；
创立杉杉品牌的企业家郑永刚，内心曾百感交集：“ZARA到你家门口怎么办？你能和它媲美吗？不可能！”
在许多行业，中国企业都曾面临一场“大溃败”。汽车行业同样如此。中国加入WTO后，几乎所有跨国车企都在中国成立合资公司，汽车消费进入前所未有的井喷期，连续10多年保持两位数增长。
但由于在核心技术上积累不足、经营管理不够高效，大部分利润被外资公司攫取。外资吃肉喝汤，国内车企甚至连汤渣都喝不到。
长城汽车也曾面临同样困境，在没有先天优势的条件下与跨国汽车集团、国有大型车企同台对擂。
这就需要锻造出“科学管理”的能力，褪去草莽气息。怎么做？第一步，系统学习西方的科学管理思想。
既然西方国家走过上百年工业文明的历程，诞生许多成功企业，中国还没有。那么，“先学习，再超越”无疑是当时一条弯道超车的好办法。
比如，任正非就常说“华为的底色是美国”，华为当年不惜花费数十亿美元“拜师”IBM，为的就是请它打造“端到端”的解决方案；
王石也是如此。当年在创建万科时，他读到一本书《新教伦理与资本主义精神》，读完这本书后很感慨，说我要干企业，一定要讲制度、讲规则。
他还研究了美国企业的发展史，最后发现有一家叫帕尔迪的房地产公司，连续30、40年从来没有亏损过，只干一件事“标准化住宅”。后来，王石搞万科基本上就是按照帕尔迪的商业模式来的，也取得成功。
魏建军和他的长城汽车，同样经历了这个过程——企业管理，讲科学、讲制度、讲规则。强调组织的理性，不是靠“人”来领导公司，而是用规则的确定性来对付结果的不确定性。
唯有如此，中国民营企业才能走向全球市场、与国际品牌一较高下。
左脑思维、科学家思维的魏建军，心思十分缜密，每迈出一步都要想得特别细节、清晰，因此西方的科学管理思想，天然地符合他的“胃口”。
在一次出国考察中，魏建军接触到由艾·里斯和杰克·特劳特创立的“定位理论”“聚焦原则”。
它告诉人们，企业不应该贪大求全，要在一个领域做深、做透、做专、做精，聚焦于自己独特的竞争优势，才能真正做大做强。
魏建军一拍桌子，斩钉截铁地留下一句话：“单腿走路，绝对比脚踏几只船风险要小。如果不能在某一领域聚焦，那么中国车企也将像过去的家电、PC和手机制造商一样，在一轮红海竞争后灰飞烟灭，什么都不会留下。”
他把业务分散比喻成“五项全能”：奥运会上什么项目最累？五项全能。但你永远记不住冠军的名字，因为他的每个单项在世界上都只能排到四五十名，“累得很，还没有商业价值”。
因此，魏建军决定再聚焦一个新品类——SUV。2002年长城进入SUV赛道。当时，汽车业界内有着“只有20万元左右才可以称为SUV”的共识，魏建军再次推陈出新，立下“让穿平底鞋的消费者也能开得起SUV”的誓言。
第一款SUV赛弗入门款的售价不到8万元。2003年，长城汽车就成为了国内皮卡和SUV市场的双料冠军，并且此后10余年里一直保持着这个纪录。
另一方面，企业建立组织理性，更关键的不在于规则、制度有多少，更在于执行，比拼的是经营、管理的效率。
魏建军和他所管理的长城汽车的风格，就两个字：严谨。在很长一段时间里，魏建军主抓生产、研发、质量控制和体制建设等。
在当时的长城汽车园区，你会看到这么一个景象：魏建军时不时地开着电瓶车，在厂区里转悠，一手握着方向盘，一手拿着电话，一旦发现问题，马上打电话通知相关负责人。
长城汽车也是国内比较早学习丰田“精益生产”模式的企业。这种生产方式有个形象说法——拧干毛巾上的最后一滴水。
魏建军曾专门到日本花费数万元购买精益生产相关的书籍，并花30多万元请人翻译成中文，供内部学习使用。
比如像5S管理法（整理、整顿、清扫、清洁、素养），一位老员工说，“垃圾桶的垃圾容量不能超过三分之二的高度”；魏建军在会议结束后，甚至还会把喝了一半的矿泉水瓶带走，等等。
一本共24页的“企业文化手册”，记录着类似内容：
“放过问题就是掩耳盗铃，做老好人就是软性腐败。”
“长城汽车要有狼兔精神：疯狂抓执行，玩命提品质。具有狼一样敏锐的市场反应能力，有事事争先的主动进攻意识；具有兔子一样强烈的生存意识和危机意识，有机智灵活的快速反应能力。”
这一切的目的正是为了把流程标准化、体系化。唯有如此，才能保证产品的质量安全以及长城汽车的竞争力。
并且规则一旦制定出来，老板要率先成为遵守者，而不能是破坏者。在这一点上，魏建军表现得像一头勤勤恳恳的“老黄牛”，以身作则、一丝不苟地耕地，“吃粗粮，干细活”。
他喜欢把大部分时间都花在工厂里，每天早上7点多，早于第一批员工的上班时间到达工厂，出席早晨例会，然后到工厂车间巡视。
魏建军还是长城汽车的“首席产品经理”。长城汽车总部曾经有一层车库停放着各式各样的汽车，供他拆装；魏建军也几乎不缺席每周四的“评价对策会”，公司高层、工程师、技术人员等各部门百余人悉数到场，针对市场上反馈的问题作出对策，解决结果必须在下周呈现。
即便不是工程师出身，在数十年的实践摸爬滚打中，魏建军对车的性能、工艺的了解已经不输工程师。某些技术负责人没能回答上来的数据，他也能够在一旁做补充。
正如《亮剑》中所说，“一支部队也是有气质和性格的，而这种气质和性格和首任的军事主管有关，他的性格强悍，这支部队就强悍、就嗷嗷叫，部队就有了灵魂。从此，无论这支部队换了多少茬人，它的灵魂仍在”。
2010年以前，国内自主汽车品牌基本都处于创业期，必须依靠科学、严谨的管理来缩小与国外领先车企的差距。
可以说，没有这种规矩和刚性就没有长城汽车早期的崛起和今天的成绩。
虽然有人指责这似乎少了些人文关怀。但要知道，汽车质量是一件关乎生命安全的事情，容不得半点儿马虎。许多国际著名车企，包括丰田、大众等，甚至有一套比这严苛得多的制度。
或许这也变相解释了长城汽车为何能获得这么多用户的支持。
“我们只有不停奔跑，才能停在原地。”
——引自《爱丽丝漫游仙境》
不过，企业发展，向来没有“一招鲜吃遍天”的先例。
在打下“科学管理”的地基后，企业仍会面临诸多不确定性，永远是个“逗号”。
在过去大半个世纪里，中国汽车行业一直在扮演追赶者的角色，处于“制造思维”来造车的时代，本质上做的是To B的生意，不直接面对消费者。
而一场更大的变局，却正在轰轰烈烈地袭来——新四化（电动化、网联化、智能化、共享化）。
2020年1月7日，马斯克乘坐自己的私人飞机湾流G650从洛杉矶起飞，降落在上海临港西处、被赋予“无畏舰”代号的特斯拉中国超级工厂（一期）。
在自动生产线前，马斯克露出一件印有特斯拉上海工厂图案的T恤，在现场尬舞，庆祝Model 3的大规模交付。
在此之前，特斯拉还是另一幅光景：2018年1月，花费数十亿美元的自动化工厂几乎不能运作；2019年再次推迟交付，深陷“产能地狱”，破产和被收购的传闻接连不断，两年内特斯拉共有36位副总裁级别以上的高管离职，上下人心惶惶。
马斯克直接睡进工厂，没日没夜地工作。最后，上海工厂拯救了他。从一片农田到正式向中国消费者交付国产Model 3，特斯拉上海工厂只花了357天。
搭上“中国效率”和庞大中国市场顺风车的特斯拉，首次具备价格优势，就像一条被释放出来的鲶鱼。
更有甚者戏称，这不是鲶鱼，而是一条鲨鱼。
差点破产的特斯拉成了全球市值最高的汽车公司，相当于通用的10倍。马斯克更是一度登顶世界首富。
这急得理想汽车董事长李想发了一条微博哭喊：
马斯克都已经打到家门口了！再不醒醒，真的没饭碗了。
打法，彻底变了。所有人都在讲着“弯道超车”甚至是“换道超车”的故事，讲所有选手重新回到了起跑线，而抢跑的机会只有一次。
燃油车百年来积累的技术壁垒，似乎在一夜间被扔到了垃圾桶里。谁不拥抱、不向新趋势靠拢，谁就会面临“注定的失败”。
比如，丰田章男一直对新能源车抱有一种“鄙夷”的态度，多次在公开场合炮轰。但最后还是现实教育了他，2021年1-11月中国新能源轿车销售排行榜，前20名没有一款日系车；12月，丰田终于被迫在现实面前低头，宣布向智能电动领域倾斜。
魏建军和他率领的长城汽车，也正身处变局之中。
他很清醒，“全球已迎来百年未有之大变局。变革的速度，一定比我们想象的还要快。如果我们还看不到颠覆性的变化，那被颠覆的，一定是我们”。
然而，所谓的“创新”究竟是一夜之间、抛弃过去的突变，还是细水长流的“从量变到质变”？
显然是后者。因为汽车作为最复杂的工业品，过去100多年里已经形成一套强大的规则体系。造车要考虑少则3年、多则10年后的技术变化和产业格局，误判的成本极高，“只有一次出牌机会”。
魏建军深信，长城汽车需要“谨慎而快速”地向目标进发。这位“汽车界的阿甘”拥抱变局，但是以踏踏实实的方式在前进——慢慢地进化。
他提前做了许多举措来应对。比如，最重要的一点就是创新组织与外界的“交往方式”——开放，还是封闭？
因为一辆汽车拥有上万个零部件和上亿行代码，涉及上千家供应商，一定是合作的产物。就像任正非所说，“什么都要自己做，除了农民，其他人不应该有这种想法”。闭门造车只有死路一条。
魏建军也得出一个结论，在产业互联网时代，所有的制造型企业都会发生根本性转型，单一的制造型企业，将被更加融合、更加开放的生态型企业整合，甚至被取代。
因此，他的目标很清晰，团结一切可以团结的力量，目标是打造一个基于产业互联网的、开放式的生态平台。
一位国际零部件企业的中国区总裁曾透露，“你知道在所有车企领导中，今年谁找我最多吗？”是魏建军，一年来了六七次。
他正努力把长城汽车打造成一个“开放系统”：
2018年7月，长城汽车与宝马签署合资协议，各持股50%建立合资公司；
2019年6月，长城汽车俄罗斯图拉工厂正式竣工投产，成为中国汽车品牌在海外的首个全工艺独资制造工厂；
2021年6月，长城汽车泰国罗勇工厂正式投产；
2021年8月，长城汽车与戴姆勒集团签署协议，收购奔驰的巴西伊拉塞马波利斯工厂；
并且，长城汽车还入股地平线，共同探索智能科技领域；入股同光股份，聚焦第三代半导体在新能源汽车上的应用；与宁德时代展开战略合作，推动电池技术发展。
自此，长城汽车完成在传统动力、新能源加智能化和芯片领域的布局，成功构建起一套强大的汽车技术生态体系。
另一方面，汽车行业长期以来都是“工程师思维”主导，更多是从产品的设计、性能等视角来看一款汽车，容易忽视用户的实际需求。
魏建军着手的第二件事，就是让市场、用户做长城汽车的老师。怎么做？
长城汽车先是在内部发起一场“拆墙”运动，把组织、作战单元划小，建设一个“强后台、大中台、小前台”的组织架构，以用户为导向、以项目和流程为导向，“让听得见炮声的人来决策”。
长城汽车旗下纯电品牌欧拉的定位转型正是基于这种全新的组织逻辑。2018年8月，长城汽车旗下新能源汽车独立品牌——欧拉正式成立。3年后，在前线作战多年、深悉市场需求的欧拉品牌作战群的负责人向魏建军提议把欧拉完全转变为一个面向女性的汽车品牌。
在此之前，全世界都找不到一个先例。但魏建军认为“这个做法很好”。最后凭借着这个创新，欧拉一炮而红，目前已经进入到电动车销量排行的前3名。
再比如，2020年6月，长城汽车发起哈弗B06的网络征名活动，提供哈弗大狗、哈弗澜途、哈弗狼、哈弗御风、哈弗远行者等名字供网友投票。最终，听起来“不太正经”的哈弗大狗得票数最高，成为这款车型的名字。
所以说，在长城汽车作战群里的大量工作已经不是高层在决定，而是由作战群自身来取舍如何面对用户、面对竞争，等等。
魏建军甚至还开放了自己的邮箱，接收来自用户的反馈——几个月前，他的邮箱里收到一封5000字的长信，对长城汽车的产品、研发、生产和运营等方面提出许多建议，有61条之多。它来自一位长城汽车用户。
魏建军看完信后，马上召开一场高管会，要求所有副总经理级别以上的管理者都学习，并将这61条建议分派给不同部门的主管去研究改进，还派人找到这位用户，与他当面沟通，看是否还有其他建议。
在大变局之下，除了要适应环境而变，还得抓稳一些不变的、本质的东西。那就是核心技术。
按魏建军的话说，长城汽车一定要有自己的核心技术，这样企业话语权才能掌握在自己手里，“长城汽车就是要做自己说了算的老大！”
所以要“吃在碗里、看在锅里、种在田里”，提前做好“技术基础设施”的建设。魏建军早已做好“晴天修屋顶”的工作。
基于对行业未来核心技术的理解，长城汽车提前躬身入局：
2018年将动力电池事业部独立为蜂巢能源，2021年完成3轮、总额近200亿元的融资，是全球第一家成功研发出无钴电池的厂商；
2019年成立智能座舱公司仙豆智能；
2020年将辅助驾驶系统研发团队独立为毫末智行，目前估值已经达到10亿美元；
2021年，率先发布2025战略，打响中国车企向新能源智能化赛道进发的第一枪。
同年，发布欧洲战略，向全球高端市场进发，展现中国汽车力量。
长城汽车在氢能技术、纯电技术、混合动力的全面布局，让其成为中国新能源产业链布局范围最广的企业之一。放眼全球范围，长城汽车在传统动力、智能化、新能源等领域的全景投入且拥有如此庞大的产业链车企并不多见，坚实的技术储备和产业链体系建设，让长城汽车已经走在了时代的前列。
长城汽车为达到行业领先，始终坚持“精准投入”，是研发投入力度最大的中国车企之一。目前有1.5万人的研发队伍，到2023年将翻一番达到3万人；2021年，长城汽车的研发投入达到90亿元，到2025年，累计研发投入预计将达到1000亿元。
这一系列成绩，正是长城汽车向“全球化智能科技公司”转型的最大底气。
就像郭台铭当年给台塑集团创始人王永庆的最高评价，只言片语，却也是对魏建军的最好注脚：
“在您身上，我们看到了水牛精神，任劳任怨、无怨无悔，一步一脚印的实在耕耘、牺牲奉献的水牛精神。”
认真、坚持、做透、每天进步一点点，这些正是魏建军和长城汽车的核心竞争力，“任尔东南西北风，我自巍然不动”。
因为这个世界上聪明的人很多，你能想到的，别人也能想到，最终能在这群聪明人中间获胜，靠的正是比他们更坚毅。
有人曾问沩山禅师：你死后要到哪儿去？
他说：我要到山下的施主家做一头水牯牛，众生需要我做什么，我就做什么。
2022年，是长城汽车创办的第32个年头。
在内部，他们将这一年定义为“向上之年”。
长城汽车目前正处于“历史上最好的时期”。过去的2021年，长城汽车创下各项“历史新高”。
2021年1月，长城汽车第1000万辆整车下线，成为国内首个聚焦SUV和皮卡类车型进入“千万俱乐部”的车企；2021年，全年新车销售超128万辆，新能源车销量达到13.91万辆，同比增长137.29%，占总销量的10.86%，实现收入110.98亿元。
虽然企业发展一直稳足向前，但魏建军却更善于反思，正如他所言“如果，我们认为自己成功了，每一个成功的过去，都可能把未来绊住”，在他看来，目前是长城汽车“最好的时代”，可能也是长城汽车“最坏的时代”。
比如，在企业规模做大后，有没有普遍滋长的自大情绪？决策效率有没有在降低？员工眼里盯着的是客户还是老板？还具备过往那样强大的战斗力吗？会不会失掉忧患意识？
敏锐、老辣如魏建军，自然也意识到了这个问题——必须时刻保持清醒。
而忧患意识向来是构成魏建军的底色。
这点在长城汽车的园区就处处有所体现，路牌标识为“风险路”“生存路”“危机路”；总部大楼前有一块叫“前车之鉴”的石头，被员工俗称为“耻辱碑”，立于2010年，记载着长城汽车犯过的各种错误，第一条错误就是：2002年，对客车行业经营特性分析不充分，盲目进入客车市场，导致客车项目经营失败……
这是魏建军在提醒自己和同事要时刻“夹着脑袋做人”，防止思想滑坡、对自己的要求一松懈，尾巴就翘起来了。
他深知，在这个高增长与高风险并行的发展阶段，如果懈怠，等待长城汽车的结果只能是一个：
因此，我们不止一次地听到魏建军对长城汽车问题的担忧和警告。在2020年长城汽车30周年庆上，没有“推杯换盏”、没有热闹的庆功宴，只有一段魏建军造车30年感悟的微电影《长城汽车未来会怎样》。
魏建军在片中自问自答，泼了一盆冷水：“依我看，命悬一线。”
这既是魏建军一贯的风格，也是他最真实的焦虑，“如果我们认为自己成功了，每一个成功的过去，都可能把未来绊住”“变革是我们没有选择的选择”。
怎么变？从人口红利转向人才红利。人才是企业发展的第一驱动力、根本。从人的头脑中挖掘出“大油田、大森林、大煤矿”，这将是长城汽车未来变革的长期目标与方向。
魏建军现在的本职工作已经发生很大变化，不再冲在一线作战。最高优先级的事情就是通过机制创新，吸引到更多人才，让他们愿意在这个平台上发挥作用、在这个舞台上创造人生价值。
因此，他“俯首甘为孺子牛”，俯下身去建设长城汽车的“基础设施”。
魏建军干的第一件事，就是把“利”分出去，让员工从“打工者”，向“创业者”“合伙人”以及“利益共同体”转变，“实际上，分钱、分权、分荣誉也是分责任”。
因此，在2020年和2021年，长城汽车发布两期股权激励，累计授予对象超过1.2万人，覆盖50%的核心员工，是A股史上力度最大、覆盖范围最广的股权激励计划。
这就实实在在地把“做工作”变成“干事业”，让员工相信，跟随魏建军，不是为了他，而是为了自己；让多数长城人都觉得在长城汽车工作，就是在为自己奋斗。
第二件事，魏建军鼓励在企业内部实行“去总化”。在一次讲话中，他说，以前我们是职能型经营模式，导致下面的年轻人见了领导都不敢说话。我在内部说，你们不愿意叫我董事长，就叫我“军哥”。“去总化”后，大家在一个更开放的环境下，都可以发表自己的各种观点。
第三件事，从“战火”中提拔人，不拘一格、各尽其才。在战火前沿的优秀人才是企业的首选，只有经历过市场“战争”洗礼，才能明白用户需要什么、市场需要什么。
因此，魏建军在长城汽车内部设立“全球人才活水计划”，推行大力度的轮岗制度，让年轻人到最艰苦、最有挑战的前线去锻炼；希望那些在打仗过程中涌现出来的、敢于接受挑战、有能力的人才，到更重要的岗位上去。
唯有如此，人才才能如活水般喷涌而出。
通过这两年的机制创新，目前长城汽车的高层班子平均年龄在40岁；打破了管理层级差异和年龄资历的壁垒，实行“轮值总裁制”，2020年，孟祥军首次出任“长城汽车轮值总裁”这一全新职务时年仅41岁。
在过去的30多年中，魏建军更多地是以其自身个性和价值观作为“土壤”，培植了长城汽车的企业文化。他是其中最关键的一环。
但要想让这一仗打得更漂亮、让长城汽车走得更远，魏建军，需要“魏建军们”、同行者们如“猛将，发于卒伍”般，涌现出来。
最终形成“喜看稻菽千重浪，遍地英雄下夕烟”的景象。
愿力有多大，企业就能走多远
高高山顶立，深深海底行。
——《颂古五十七首其一》 释道昌
中国商界，有许多“属猴”的商人，非常精明。
他们终其一生，为的只是用尽各种算计、心机，为敌手设下天罗地网，誓要掏空别人的口袋。
他们的眼睛里没有顾客。最终，无数企业“其兴也勃焉，其亡也忽焉”，玩的永远是一场抢蛋糕的零和游戏。
像魏建军这样“属牛”，在一个理上较劲，而且一旦较上劲就倾其所有把这件事情做透的轴人，还是太少了。
以100分为满分的话，这位对技术有着宗教般狂热的汽车人，却只给自己的汽车生涯打了50分。之所以不及格，是因为还没有实现国际化的目标。
在魏建军眼中，强大的汽车工业是现代工业强国的标志之一。美国的崛起伴随着通用、福特等一批车企的崛起，二战后，德国、日本工业的复兴，也伴随着大众、丰田等顶级企业的壮大，最终成就两个工业强国。
“中国汽车应该、也一定会成为，中国制造强国战略的重要力量”，魏建军的梦想只有一个——让中国的“长城”，成为世界的“长城”。
他认为这才是公司的最大价值，也是他人生的最大价值。
说到底，企业是企业家以及为之奋斗的一群人的“愿力”的产物，“阿里山上的神木之所以大，4000年前当种子掉到泥土里时就决定了”。
我们相信，一个最终能够走出国门、在全球具备影响力的中国汽车品牌，不是在PPT上做出来的、也不会是靠吃人口红利堆积出来的，它一定是一代代为之艰苦奋斗的汽车人所孕育出来的。
这样务实的企业家，请给我们来一打。
