10余辆被火烧毁的单车，只剩下变形的钢丝。
“他的妈妈已经受伤了，小孩子千万不能再出事了。”
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　　持续改善的三个必要条件，改善(Kaizen)活动随着许多全球企业学习和实施精益(Lean)正开展得如火如，改善Kaizen，更指持续改善，源自日本企业尤其是丰田生产方式(TPS)中改善活动，主要是指通过持续不断的全员参与的改善活动以不断提高生产效率/质量/生产周期/安全，那么这个改善就不能算是成功，改善活动必须要有很明确的目的(Goal)，改善的主题和目的必须很明确，而且要很明确现在的
　　精益生产持续改善的三个必要条件
　　改善(Kaizen)活动随着许多全球企业学习和实施精益(Lean)正开展得如火如荼。改善Kaizen，更指持续改善，源自日本企业尤其是丰田生产方式(TPS)中改善活动，主要是指通过持续不断的全员参与的改善活动以不断提高生产效率/质量/生产周期/安全等。有三个必须是一定要做到的。没有达到这三个必须，那么这个改善就不能算是成功。
　　第一，改善活动必须要有很明确的目的(Goal)。
　　改善的主题和目的必须很明确，要么为了质量，要么为了时间，要么是安全问题，要么是以上几个问题的集合。而且要很明确现在的状态是怎样?这次改善的目标要达到多少? 有很多人认为，改善，不就是现场来个头脑风暴(Brainstorm)加Trystorm嘛。问题嘛，大家都是知道了的呀!其实很多参与人员包括组织者事先对该主题都没有做过仔细研究，现状和目标都是两眼抹黑，啥也不想，也不计划，就等着现场大家稀里糊涂的Brainstorm和Trystorm。 到了现场才发现这也没有，那也没有，例如需要收集某些特别的数据，而这些数据却又不是一下子就可以收集好的。既浪费了大家的时间(waste)又令人非常沮丧。
　　在一些比较大的，如为期一周的精益改善活动，这些计划/准备工作更加重要。如果连目的都不清楚，改善的效果肯定是不会好的了。
　　第二， 必须要触及根本原因(Root cause)。
　　如果没有触及根本原因，那么这个改善的结果就只是暂时的。因为根本原因没有揪出来，过了一段时间，问题就会再次出现。
　　例如，衣服袖子上被划了口子，如果只是加个补丁，说不定下次还出现口子。但如果你能发现其实是因为经常操作机器的既定动作碰到了突出的一个钉子而被划破的，说明你的观察更深了一层次。
　　如果你能发现那个突出的钉子其实是因为机器长期震动而松动突出的，则说明你触及了深处。但如果你能据此给机器做出全面检查，重新固定，说明你触及到了根本。
　　人们经常提到那个大野著名的5个Why的案例是很好的说明，5Why是触及到根本原因的很好的工具。正确的工具和思路会帮助参与者找出的根本原因，但最关键是要有种寻根问底，不挖出根本原因所在不罢休的精神，而不是浅尝辄止。
　　另外，强的现场观察能力很关键，因此平时就要养成仔细观察的习惯，细节部分往往是暴露主要和根本原因的绳索。
　　第三，必须要标准化(Standardization)。
　　这个指在改善活动以后，要把这个改善成果固定下来，要把标准化的工作做好。经常看到某些改善的解决方案很好，大家也很认可，但过了一段时间再看，却发现效果没有达到预定目标，甚至很差。
　　解决方案本身没有问题，问题在于执行得很差。这主要是由于没有把标准化工作做好，包括没有指定新的标准操作程序，没有给一线工人很好的新的培训，没有进行定期的审计和纠正，没有可视化的管理等等。没有充分的吸收和消化，改善小组就撤了。
　　没有把改善的成果标准化，就如一个人在雪地里走路，往前走三步，却往往后退了两步。改善不是活动完了就结束了，还有许多后续的成果固定。只有把成果标准化了，固定了，才能成为下一次持续提高的坚实基础。
　　影响持续改善的因素还有很多，以上三个条件，是一个成功有效的改善活动所必须达到的。
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持续改善做更好的自己
& & & & &持续改善是指&对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和改善&。持续改善方法最初是一个日本的管理理念，指逐渐、连续地改善，是日本持续改进之父今井正明在《改善&日本企业成功的关键》一书中提出的，持续改善意味着改进，涉及每一个人、每一个环节的连续不断的改进。从最高的管理部门，管理人员到工人。持续改善是每一个企业员工不可推卸的责任。
持续改善也可以是革新、改造。持续改善侧重于通过不断的小步的改善，从而达到目的；而革新改造则是强调通过以新技术工艺或者设备的大量投资来取得巨大的进步。在缺乏资金的情况下，革新改造是很困难的。企业往往只看重革新而忽视持续改善能给企业带来巨大的好处。持续改善强调员工的使用、职业道德、工作交流、培训、小组活动，员工参与意识和工作自律性&&它是一种低投入而又非常高效的，使企业不断进一步完善和进步的方法。
就持续改善来说，企业领导有两个基本功能：保持和改善，保持包括了所有保证现在的技术以及与企业工作有关的标准的活动，其中也包含培训和纪律，这个保持的功能就要求企业领导努力使企业内的每个人都按照标准的流程来做工作。
作为企业的员工，或许你每天忙忙碌碌，却依然感觉平平庸庸、毫无成就感的生活，激情也被现实消磨殆尽。相信很多人都有这样的感受，面对这样的情况，有的人只是空自叹息，或只是跺跺脚，感概自己的命运太差，这之后依旧是浑浑噩噩的生活，每天过的就像是同一天而日复一日，年复一年。如果心底还有那么一丝热情，还存在些许不甘，想要改变这样的生活，那么从现在开始，突破自己的极限，做更好的自己。与企业共同持续改善，实现自己的人生价值。
义乌美沃电子商务有限公司全员做更好的自己与责任同在）、国际注册高级培训师、国家注册高级经营师、国际注册高级职业经理人、肯思特咨询首席咨询师何东征，培训用时2小时，感谢肯思特专家组成员的现场支持。
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姓名：何东征
人力资源,生产管理,领导艺术
地点：浙江 金华
签名：东风浩荡舒襟怀，
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公司持续改善的项目有哪些？
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大家讨论一个各自己公司的持续改善项目有哪些？希望大家可以在讨论的过程中，得到相关的灵感增加改善的项目。
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这个要与你的产品特性相适应的，也是阶段性的东西，也许很多时候还是总部在推的项目~~
记得这边啤酒厂还有个持续改进项目经理，天天就做这个事情的，你可以跟他好好探讨下~
以前我们公司做的一些，无外乎产品重量极差，直通率，客诉率等等常规产品特性指标。
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异物控制是其中一个
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Foodmate Team
多次审核过后，频繁出现的问题，说明不是短时间内能解决的，所以就是需要持续改进的项目。
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我们就一个是减少转产时间的项目。
先成立小组，用鱼骨图分析主要原因，提出改进意见，实践，改进方案，标准化，最后培训相关人员。
欢迎参与技术讨论！
生产销售香精香料！
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金榜题名时 发表于
异物控制是其中一个
你们的异物控制主要有哪些改进阿？这个好像不容易定目标阿？
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s123lfa0 发表于
这个要与你的产品特性相适应的，也是阶段性的东西，也许很多时候还是总部在推的项目~~
记得这边啤酒厂还 ...
直通率??是产品的首次合格率吗？
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foodlabs 发表于
多次审核过后，频繁出现的问题，说明不是短时间内能解决的，所以就是需要持续改进的项目。
但这样通常都是忽悠人的讲法。这种要等到公司有条件的时候才能改的。
可能你对持续改进有点理解错了，也可能是我自己对你理解错了。：D
持续改进不是一个需要长时间去改进的问题。或者是长远目标。
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lee345306 发表于
我们就一个是减少转产时间的项目。
先成立小组，用鱼骨图分析主要原因，提出改进意见，实践，改进方案，标 ...
& && &我们还要定目标，如你的减少转产时间，我们就要有减少30%的转产时间。
说到转产时间，我们就要一个狠招。我们生产部是5天8小时制，只上白班。每天的开机清洗，收机清洁时间大约有三个小时。后来他们把生产时间改成4天10小时，这样每周的清洗次数由5次变4次，增加了3个小时的生产时间。
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leezhm 发表于
直通率??是产品的首次合格率吗？
直通率就是一次合格率，跟你说的一样，应该是。
比如工艺有3个工序，A\B\C，A的一次合格率为90%，B为95%，C为98%，那么直通率就是=90%*95%*98%
计算并有效提高直通率能有效降低内耗，也就是所谓的“隐蔽工厂”
你需要的话，我找找以前的资料给你
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s123lfa0 发表于
直通率就是一次合格率，跟你说的一样，应该是。
比如工艺有3个工序，A\B\C，A的一次合格率为90%，B为95% ...
嗯，和我们的是一样的，但有一点不同的是，我们如果有多个工序的话，就算最终产品的合格率。因为我们都是流水线作业。没有再把它细分了。
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leezhm 发表于
嗯，和我们的是一样的，但有一点不同的是，我们如果有多个工序的话，就算最终产品的合格率。因为我们都是 ...
就是流水线作业才要做直通率的，不然不能反映实际生产中的返工率，一般很多企业的直通率做不到80%的，能做到90%以上的就很不错了~~
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