什么是综合多角化战略?_百度知道
什么是综合多角化战略?
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整体多元化，
新产品、市场无关的经营范围扩展。它是实力雄厚的大企业集团采用的一种经营战略、集团多角化、整体多角化，或者在其他行业投资、兼并其他行业的企业、新业务与企业的现有产品、混合多元化、技术。这一点与水平多角化。即大企业收购　　整体多角化经营战略也称复合多角化经营战略、复合多元化、技术、混合式多角化经营战略，把业务扩展到其他行业中去、市场毫无关系，企业既不以原有技术也不以原有市场为依托、集团多样化。是指企业向与原产品。也就是说、同心多角化，向技术和市场完全不同的产品或劳务项目发展、垂直多角化，三种多角化从事与原来范围有关的经营活动形成明显的区别、复合多角化
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　　整体多角化经营战略也称复合多角化经营战略、整体多角化、整体多元化、复合多角化、复合多元化、混合式多角化经营战略、混合多元化、集团多角化、集团多样化。是指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。即大企业收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，把业务扩展到其他行业中去，
新产品、新业务与企业的现有产品、技术、市场毫无关...
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出门在外也不愁機電工程產業廠商多角化策略之研究-以A公司為例
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<meta name="DC.translatedAbstract" content="In Taiwan, the mechanical and electrical engineering industry is a kind of traditional enterprise and even stems from the era of Japanese rule. The majority of the company owners are all come from apprentices. They started their companies when they were small business and short of resources. They usually ignore the business management and power of organization. These small mechanical and electrical engineering companies compete against each other for existence. However, the price war results in the low quality of the engineering.The case study focuses on the C company. It integrates from the planning and designing companies to material vendors and customers. Therefore, the integration will satisfy the need of customers.The advantages of diversification integration are known by the enterprises but only few companies perform the work. There are still many problems or bottlenecks need to conquer when implemented the diversification. The assay wants to provide the critical factors of success for those companies who want to intensify the competition or remodel the organization.Diversification is a kind of procedure and different from the core competence. The key points of operating diversification need some special skills. The company needs to understand the conditions of outside and inside, predominance, and opportunities before performing diversification. Therefore, the risk could be cut down.">
<meta name="DC.tableOfContent" content="摘　要 iABSTRACT ii誌　謝 iv目
錄 v表目錄 ix圖目錄 x第一章　緒論 11.1 研究背景與動機 11.2 研究問題與目的 11.3 研究範圍與研究限制 21.4 研究流程 3第二章　文獻探討 42.1 多角化策略之定義 42.2 多角化策略 52.3 多角化執行方式之探討 62.3.1 購併 72.3.2 策略聯盟 92.3.3 內部發展新產品 11第三章　研究方法 133.1 個案研究法 133.2 研究架構 143.3 訪談對象 16第四章　產業分析 174.1 產業現況發展 174.2 台灣機電產業概況 174.3 台灣機電材料產業概況 184.4 水電材料流通業產品結構分析 184.4.1 管路材料類 204.4.2 電線電纜類 214.4.3 電器及燈具類 224.4.4 衛浴設備類 234.4.5 其他產品 244.5 台灣營建產業概況 24第五章　個案資料收集與整理 295.1 個案公司背景介紹 295.2 個案公司多角化策略分析 325.3 個案公司產品分析 365.4 個案公司多角化利弊分析 375.5 個案公司未來發展目標 38第六章　個案分析 416.1 C公司個案分析 416.1.1 公司簡介 416.1.2 經營理念 416.1.3 產品簡介 426.1.4 經營責任 426.1.5 組織架構 436.1.6 C公司SWOT分析 446.2 CH公司個案分析 446.2.1 公司簡介 446.2.2 經營理念 456.2.3 產品簡介 456.2.4 組織架構 456.2.5 CH公司SWOT分析 466.3 P公司個案分析 466.3.1 公司簡介 466.3.2 經營理念 476.3.3 產品簡介 476.3.4 組織架構 476.3.5 P公司SWOT分析 486.4 G公司個案分析 486.4.1 公司簡介 486.4.2 經營理念 496.4.3 產品簡介 496.4.4 G公司SWOT分析 506.5 W公司個案分析 506.5.1 公司簡介 506.5.2 經營理念 516.5.3 產品簡介 526.5.4 組織架構 526.5.5 W公司SWOT 53第七章　結論與建議 547.1 研究結? 547.2 建議 55參考文獻 57附錄A：訪談問題 60">
<meta name="DC.reference" content="一、中文部分[1] A. S. Reber著，李伯黍等譯，心理學詞典，五南圖書出版，民國九十二年。[2] 大前研一（1987），黃宏義譯，「策略家的智慧」，長河出版社，p49-103。[3] 司徒達賢（1995），「策略管理」，遠流出版，p11-41。[4] 司徒達賢(2001)，策略管理新論&觀念架構與分析方法，智勝文化事業有限公司，台北。[5] 伍忠賢，企業購併聖經，初版，遠流出版社，臺北，民國八十九年。[6] 許士軍（1995），「掌握競爭優勢的策略思考」，新競爭時代的經營策略，天下文化，p221-231。[7] 陳雪玉，「個案法之研究」，教育研究法之介紹，臺北市教師研習中心，民國七十六年。[8] 陳萬淇，個案研究法，華泰文化出版，民國八十四年。二、英文部分[1] Andrews, K. R., &Executive Training by the Case Method&, Harvard Business Review, Sep, 1951.[2] Ansoff, I.H., 1957, &Strategies for Diversification&, Harvard Business Review, Vol.35(5), pp.113-124.[3] Ansoff, I.H., 1988, The New Corporate Strategy, John Wiley & Sons, Inc[4] Barney, and Gaining, 1997, &Sustaining Competitive Advantage&, Addison-Wesley Publishing Company.[5] Berry, Charles H., &Corporate Growth and Diversification&, Princeton University Press, Princeton, 1975.[6] Devlin, G. and Bleackley, M(1988), &Strategic Alliances-Guidelines for Success,&Long Range Planning, Vol.21,pp.18-23[7] Gort, M. &Diversification and integration in American industry&, Princeton University Press, Princeton, NJ, 1962.[8] Penrose, E. T., &The Theory of the Growth of the Firm&, Oxford: Oxford University Press, 1959.[9] Porter,M. E. and Fuller, R.,&Competitive in Global Industries ,&Boston, MA:HarvardBussiness Press, pp.315-344 (1986)[10] Ramanujam V, Varadarajan P. 1989. Research on corporate diversification: a synthesis. Strategic Management Journal 10(6): 523-551.">
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論文中文名稱：機電工程產業廠商多角化策略之研究-以A公司為例
論文英文名稱：The Study on Diversification Strategy for Firm in Mechanical and Electrical Engineering Industry - Case in C Corporation
院校名稱：臺北科技大學
學院名稱：管理學院
系所名稱：管理學院經營管理EMBA專班
畢業學年度：103
畢業學期：第二學期
中文姓名：
英文姓名：
研究生學號：102C22525
學位類別：碩士
語文別：中文
口試日期：
指導教授中文名：胡同來
指導教授英文名：Tung-Lai Hu
口試委員中文名：胡同來；趙莊敏；林靖；郭人介
中文關鍵詞：
英文關鍵詞：
論文中文摘要：國內機電工程產業在民間企業競爭發展仍延續於日據時代之技術工藝傳承，同業成員大多為水電學徒出身白手起家，從創業發展單打獨鬥的小型承包商承包簡單小型工程的小小分包商，沒有財團或大型企業之組織結構，因此忽略了經營管理之效，導致同業上下游間為求生存削價競爭其目的變成只圖溫飽而已。本論文係乃藉由個案企業以A工程有限公司為核心，往上整合工程初期設計、規劃之電機技師事務所，往下鞏固客戶長期維護之機電公司及機電維修服務及五金材料零售，經由此多角化整合達成對客戶服務一貫化之綜效。而多角化整合之優點應為本業所周知，但於國內卻又鮮少本業如此發展，個案企業於多角化整合期間必會遭遇多項瓶頸，組織結構調整後又產生了管理問題須加以克服，因此個案企業之經營需如何訂定方針以強化競爭力，從中找出其可具仿傚的成功關鍵因素，做為其他類似企業從事整合轉型的參考，以降低失敗的可能性，是為本論文所希望探討與驗證的重點。多角化是企業增加不同於核心產業之新事業過程，經營模式的重點在於尋找公司進入新產業所需要的獨特能力。企業要執行多角化，必須要先了解公司本身之外部情勢與內部條件，優勢及機會，以期降低因為執行多角化所帶來的風險。
論文英文摘要：In Taiwan, the mechanical and electrical engineering industry is a kind of traditional enterprise and even stems from the era of Japanese rule. The majority of the company owners are all come from apprentices. They started their companies when they were small business and short of resources. They usually ignore the business management and power of organization. These small mechanical and electrical engineering companies compete against each other for existence. However, the price war results in the low quality of the engineering.The case study focuses on the C company. It integrates from the planning and designing companies to material vendors and customers. Therefore, the integration will satisfy the need of customers.The advantages of diversification integration are known by the enterprises but only few companies perform the work. There are still many problems or bottlenecks need to conquer when implemented the diversification. The assay wants to provide the critical factors of success for those companies who want to intensify the competition or remodel the organization.Diversification is a kind of procedure and different from the core competence. The key points of operating diversification need some special skills. The company needs to understand the conditions of outside and inside, predominance, and opportunities before performing diversification. Therefore, the risk could be cut down.
論文目次：摘　要 iABSTRACT ii誌　謝 iv目
錄 v表目錄 ix圖目錄 x第一章　緒論 11.1 研究背景與動機 11.2 研究問題與目的 11.3 研究範圍與研究限制 21.4 研究流程 3第二章　文獻探討 42.1 多角化策略之定義 42.2 多角化策略 52.3 多角化執行方式之探討 62.3.1 購併 72.3.2 策略聯盟 92.3.3 內部發展新產品 11第三章　研究方法 133.1 個案研究法 133.2 研究架構 143.3 訪談對象 16第四章　產業分析 174.1 產業現況發展 174.2 台灣機電產業概況 174.3 台灣機電材料產業概況 184.4 水電材料流通業產品結構分析 184.4.1 管路材料類 204.4.2 電線電纜類 214.4.3 電器及燈具類 224.4.4 衛浴設備類 234.4.5 其他產品 244.5 台灣營建產業概況 24第五章　個案資料收集與整理 295.1 個案公司背景介紹 295.2 個案公司多角化策略分析 325.3 個案公司產品分析 365.4 個案公司多角化利弊分析 375.5 個案公司未來發展目標 38第六章　個案分析 416.1 C公司個案分析 416.1.1 公司簡介 416.1.2 經營理念 416.1.3 產品簡介 426.1.4 經營責任 426.1.5 組織架構 436.1.6 C公司SWOT分析 446.2 CH公司個案分析 446.2.1 公司簡介 446.2.2 經營理念 456.2.3 產品簡介 456.2.4 組織架構 456.2.5 CH公司SWOT分析 466.3 P公司個案分析 466.3.1 公司簡介 466.3.2 經營理念 476.3.3 產品簡介 476.3.4 組織架構 476.3.5 P公司SWOT分析 486.4 G公司個案分析 486.4.1 公司簡介 486.4.2 經營理念 496.4.3 產品簡介 496.4.4 G公司SWOT分析 506.5 W公司個案分析 506.5.1 公司簡介 506.5.2 經營理念 516.5.3 產品簡介 526.5.4 組織架構 526.5.5 W公司SWOT 53第七章　結論與建議 547.1 研究結? 547.2 建議 55參考文獻 57附錄A：訪談問題 60
論文參考文獻：一、中文部分[1] A. S. Reber著，李伯黍等譯，心理學詞典，五南圖書出版，民國九十二年。[2] 大前研一（1987），黃宏義譯，「策略家的智慧」，長河出版社，p49-103。[3] 司徒達賢（1995），「策略管理」，遠流出版，p11-41。[4] 司徒達賢(2001)，策略管理新論&觀念架構與分析方法，智勝文化事業有限公司，台北。[5] 伍忠賢，企業購併聖經，初版，遠流出版社，臺北，民國八十九年。[6] 許士軍（1995），「掌握競爭優勢的策略思考」，新競爭時代的經營策略，天下文化，p221-231。[7] 陳雪玉，「個案法之研究」，教育研究法之介紹，臺北市教師研習中心，民國七十六年。[8] 陳萬淇，個案研究法，華泰文化出版，民國八十四年。二、英文部分[1] Andrews, K. R., &Executive Training by the Case Method&, Harvard Business Review, Sep, 1951.[2] Ansoff, I.H., 1957, &Strategies for Diversification&, Harvard Business Review, Vol.35(5), pp.113-124.[3] Ansoff, I.H., 1988, The New Corporate Strategy, John Wiley & Sons, Inc[4] Barney, and Gaining, 1997, &Sustaining Competitive Advantage&, Addison-Wesley Publishing Company.[5] Berry, Charles H., &Corporate Growth and Diversification&, Princeton University Press, Princeton, 1975.[6] Devlin, G. and Bleackley, M(1988), &Strategic Alliances-Guidelines for Success,&Long Range Planning, Vol.21,pp.18-23[7] Gort, M. &Diversification and integration in American industry&, Princeton University Press, Princeton, NJ, 1962.[8] Penrose, E. T., &The Theory of the Growth of the Firm&, Oxford: Oxford University Press, 1959.[9] Porter,M. E. and Fuller, R.,&Competitive in Global Industries ,&Boston, MA:HarvardBussiness Press, pp.315-344 (1986)[10] Ramanujam V, Varadarajan P. 1989. Research on corporate diversification: a synthesis. Strategic Management Journal 10(6): 523-551.
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3秒自动关闭窗口A集团公司相关多角化战略研究--《云南大学》2013年硕士论文
A集团公司相关多角化战略研究
【摘要】：现阶段乃至今后一段较长时期,随着城镇化建设步伐的加快,市场对建筑行业提出了更高要求。面对重复建设、旧城改造产生大量建筑垃圾及传统的建筑方法造成的建筑质量问题,本文的目的在于从现代钢结构建筑技术的重要性、安全性、环保性、舒适性出发,系统地论述并研究了A集团公司关于房子工厂相关多元化战略的必要性、重要性、可行性和良好的市场前景。
房子工厂的重要性在于主要实施设计标准化、生产配件化、工地装配化,解决建筑的钢梁、钢柱、墙板、电梯等材料的订单式生产,配套水、电、气安装,工地装配流水线作业,从设计、原材料、产品、装配进行系统控制,全面提高建筑质量、安全性、环保性,并且房屋拆迁后可实施再组装。随着A集团公司核心技术的研发,可升降式、移动式建筑将不再是梦想。
本文对A集团公司基于钢铁行业的背景进行了分析,并对国内外钢铁企业做了简要分析、对比,从中对企业相适应的战略做了说明：由于行业背景、环境和企业对资源、能力的驾驭程度不同,战略也有所不同。A集团公司围绕房子工厂的相关多元化战略是适合它的发展需求的。在文中对A集团公司的现状、环境、战略创建、项目进行了分析,进而推动战略实施、战略评价和控制,推进战略变革,并从组织上、资源上给予保障,最后围绕核心价值能力、品牌的培育与提升,从长远上保证战略的顺利推进,并形成循环系统。
A集团公司围绕房子工厂的相关多元化战略,有着长远的并且符合民生的社会价值,符合企业的文化和价值追求,并且有着广泛的市场前景。
【关键词】：
【学位授予单位】：云南大学【学位级别】：硕士【学位授予年份】：2013【分类号】：F275;F426.92【目录】：
摘要3-4ABSTRACT4-6目录6-71 绪论7-11 1.1 研究的背景和意义7-8 1.2 研究的思路和方法8-10 1.3 研究的创新点10-112 相关多角化战略的相关理论11-15 2.1 相关多角化战略的定义11-12 2.2 相关多角化战略的特征12 2.3 相关多角化战略的风险12-13 2.4 相关多角化战略的价值13-153 国内外钢铁行业的相关战略发展环境分析15-20 3.1 国外钢铁企业战略特征15-16 3.2 国内钢铁企业战略特征16-17 3.3 国内外钢铁企业战略差异对比和启示17-204 A集团公司发展的SWOT分析20-31 4.1 外部环境(机遇与挑战)20-27 4.2 内部环境(竞争能力评价)27-29 4.3 评价分析29-315 公司发展的战略定位及思路31-39 5.1 战略指导思想31 5.2 战略定位及重点31 5.3 战略实施步骤31-34 5.4 项目例证34-396 公司战略对策措施39-44 6.1 战略对策39 6.2 保障措施39-447 结论与展望44-45参考文献45-46致谢46
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京公网安备74号我国企业跨国公司战略下的专业化与多角化策略的选择(2)
> 我国企业跨国公司战略下的专业化与多角化策略的选择(2)
我国企业跨国公司战略下的专业化与多角化策略的选择(2)
来源:毕业论文网
　　如上所述，专业化与多角化战略的优劣并非绝对的，更不能成为跨国公司取舍专业化或多角化战略的依据。多角化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。
　　当前，我国许多跨国公司多角化战略下的业务领域选择更多的是一种随机选择(甚至可以说是一种投机性选择)，而非理性选择。经常表现为：什么赚钱干什么，什么热门干什么。无限多角化、非相关多角化非常普遍，这正是多角化战略中的大忌。我国企业集团多角化经营业绩不佳也与此有密切关系。曾经显赫一时的巨人集团，在公司鼎盛之时盲目进入房地产和保健品行业推行多角化战略，最终一败涂地。八十年代电视机行业龙头老大之一的石家庄环宇集团，为求企业迅速壮大，于90年初筹资上亿元，进入与电视机生产并无密切联系的包装、空调器生产等几个行业，结果，不但新项目投资失败，就连原来的核心业务电视机生产也因资金技术保障不力而被挤出市场。这些都是因为多角化战略下的业务领域选择不当造成的。尽管目前理论界对具体的多角化战略下的业务选择方法还存有争议。但有一点得到普遍公认的就是多角化战略必须要以企业的核心能力为轴心来选择多角化经营的生长点，走相关多角化发展的道路。当然这里所谓相关多角化中的相关二字过于抽象，我们不妨对其加以具体化。
　　首先，据研究表明：在每种业务领域内，都有某些关键的成功因素，它们是成功经营和形成竞争优势的关键。例如，对快餐业务而言，品牌、地点、操作过程标准化是其成功的关键因素，而对运输业来说，运输能力、交货时间、安全性、运输成本是成功的关键因素。一般来说不同业务领域有着不同的关键成功因素。再说这里的企业核心能力，其实就是本文先前提到的企业核心竞争力在更高程度上的提炼。准确的说企业核心能力就是企业获取、配置资源，形成并保持竞争优势的能力。
　　它包括两个方面：一是企业获取各种资源或技术并将其集成、转化为企业技能或产品能力;二是企业组织、调动各生产要素进行生产，使企业各环节处于协调统一高效运转的能力。当一个选择了多角化战略的企业集团决定其业务领域时，应首先考虑集团的核心能力中是否已具备了在该业务领域取得成功的关键因素。
　　例如：世界著名的可口可乐公司曾在80年代想凭借其对顾客认知的把握、营销和商标管理经验以及其高超的分销能力将其业务活动扩展至葡萄酒的生产和销售领域。然而公司很快便意识到其缺乏一项关键的成功因素，即上等的葡萄酒酿制技术，如果公司贸然进入该业务领域很难取得成功，所以只有放弃。我想以&通用电器公司模式&为原型并经过相应的变形来对该案例进行一定程度上的定量分析。首先以可口可乐公司所具有的葡萄酒生产和销售领域的关键成功因素为基本项目进行打分(打分标准、方式与&通用电器公司模式&相同)，然后根据这些关键成功因素重要性的大小确定权数的大小，计算出加权值。最后将加权值累计起来，得出企业核心能力与该业务领域成功因素的匹配分值。如表2可口可乐公司进入葡萄酒的生产和销售领域的匹配分值最后为2.45分。(小于3分)这说明可口可乐公司不适合进入葡萄酒的生产和销售领域。一般而言，选择匹配分值越高的业务领域进行多角化发展，其成功的可能性越大;反之，则不容易成功。
　　将这种分析方法推广到我国的企业集团。就以海尔集团进军空调、洗衣机生产与销售领域和昆百大集团拓展房地产业务为例进行分析。海尔集团原是一个冰箱生产企业，在市场上有较高的知名度，有一条通畅的分销渠道，企业资金雄厚。最重要的是由于技术上的相关性，海尔集团已经掌握了相当部分的生产空调、洗衣机所需技术(如表3)。房地产行业的最关键的成功因素是企业的资金实力、基建常识和物业管理能力，此外企业的业内知名度也直接影响到房屋的销售。昆百大集团通过发行股票募集到了大量资金，因此在资金方面没有大的问题，但作为一个大型零售商业企业，昆百大集团几乎没有基建常识和物业管理能力。尽管作为商业企业，昆百大集团在当地有较高的知名度，但作为房地产企业的昆百大集团还不为市场熟悉，因此昆百大集团的业内知名度不高(如表4)。我们进行定量分析如下：
　　从表3可以看出海尔集团进军空调、洗衣机生产与销售领域的匹配分值高达4.25分，这样的多角化发展较容易获得成功。事实也证明海尔集团拓展空调、洗衣机业务获得了极大的成功。
　　而昆百大集团因其非核心业务(特别是房地产业务中的新纪元大厦项目)经营状况不佳，在99年中报中已出现每股0.0949元的净亏损。这与我们通过分析得出的昆百大集团不适宜进入房地产业的结论是相符的(如表4)。用这种匹配分析法我们还可以得出昆百大集团非常适宜进入便民连锁店行业的结论。
　　当然这种企业核心能力与业务领域关键成功因素匹配分析法只是一种初步的尝试。尽管从根本上是想用一种科学、客观的方法来对多角化战略下业务领域进行选择，但在业务关键成功因素、评分和权数的确定上都带有很大主观性。所以还有待于进一步的发展和完善。
　　如今，无论联想还是TCL，无论是走出去还是留下来，世界经济的高度融合与市场竞争的全球化，正促使中国的企业思考与以往在相对封闭的经济环境下所截然不同的战略问题。而在无处不在的全球化竞争压力下的中国企业在专业化和多角化经营策略上的选择是一种自然法则，只不过将专业化和多角化这一命题放在中国公司跨国经营的背景下更具有示范效应，并必将为尚未走出去或在国内已无法施展拳脚的企业所比照、模仿、吸收或屏弃。
　　《财富》论坛&全球500强&上海年会里国际大型企业集团首席执行官们的种种风采我至今无法忘怀，因为这一个个儒雅的首席执行官们所代表的是其身后一个个富可敌国的大型跨国公司，他们是世界经济命脉的掌握者。我在全文所论述的是我国企业跨国公司战略下对多角化与专业化经营领域战略的理性选择，但无论最后选择结果是多角化战略还是专业化战略，最根本的目的就是希望我国大型企业集团能够健康、快速的发展，让我们中国人牢牢掌握住自己的经济命脉，用我们中国人自己的智慧和双手去打造我们自己的&500强&跨国公司。
　　1. 吴健安等：《市场营销学》，安徽人民出版社，1994年8月第1版;
　　2. 魏成龙等：《企业规模经济》，中国经济出版社，1999年1月第1版;
　　3. 尹义省：《适度多角化DD企业成长与业务重组》，三联书店，1999年1月第1版;
　　4. 蔡来兴等：《全球500强》，上海人民出版社，1999年7月第1版;
　　5. 康荣平 柯银斌：&企业多元化经营&，《企业改革与管理》，1999年;
　　6. 邹海林：&论企业核心能力及其形成&，《中国软科学》，1999年第3期;
　　7. 孙经纬：&企业分散化经营的动因与效率&，《外国经济与管理》，1997年第3期;
　　8. 王健：&多元化经营的战略决策&，《企业家天地》，1999年第9期。
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我国企业跨国公司战略下的专业化与多角化策略的选择(2)相关推荐