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郭启勇 中国医科大学附属盛京医院院长
史兆荣 中国人民解放军南京军区南京总医院院长
孟威宏 中国人民解放军沈阳军区总医院院长
王发省 新疆维吾尔自治区人民医院院长
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熊利泽 中国人民解放军第四军医大学院长
林建华 福建医科大学附属第一医院院长
中国健康服务业特别贡献奖（10人）
曾强 中国人民解放军总医院健康研究院主任
樊嘉 复旦大学中山医院院长
乔杰 北京大学第三医院院长
王平 中国医科大学附属第四医院院长
董齐 辽宁省人民医院院长
王金环 天津市环湖医院院长
罗娅红 辽宁省肿瘤医院院长
金大地 南方医科大学第三附属医院院长
丁政 南京市江宁医院院长
徐开林 徐州医学院附属医院院长
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郭祥 贵阳医院学院第二附属医院院长
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周钦 钦州市第二人民医院院长
郭航远 绍兴市人民医院院长
王世鑫 天津市西青医院院长
陈和平 崇州市人民医院院长
相永军 英吉沙县人民医院院长
蔡 雄 海南省陵水县人民医院院长
贾文霄 新疆医科大学第二附属医院院长
刘 巧 海南省皮肤病医院院长
羊轶驹 海南省三亚农垦医院
中国健康服务业年度创新人物（21人）
徐英辉 大连医科大学附属第一医院院长
赵作伟 大连医科大学附属第二医院院长
孙宏治 辽宁医学院附属第一医院院长
刘景诗 湖南省肿瘤医院院长
赵伯诚 中国人民解放军第四五四医院院长
王强 滨州医学院附属医院院长
沈晓速 盘锦市中心医院院长
葛孟华 绍兴第二医院院长
徐向东 乌鲁木齐市第四人民医院院长
刘长江 阜新市中心医院院长
刘宝琴 郑州市中医院院长
李宁宁 柳州市人民医院院长
张立峰 安阳市中医院院长
李亚军 西安医学院附属医院院长
陈新民 安徽省宿州市立医院院长
何建宏 敦煌市医院院长
孔同信 临夏回族自治州人民医院院长
刘吉祥 邯郸市第一医院院长
张彤 兴化市人民医院院长
叶舟 克拉玛依市中心医院院长
强福林 南通市肿瘤医院院长
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四川大学华西医院
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昭通市第一人民医院“规范化优质服务临床营养专科单元”活动说明
发布者：河南省人民医院&
浏览量:679
（第四稿/陈永春）
各位临床营养同仁：
　　　您好！自去年春节开始萌发了这样的想法——建立“规范化优质服务临床营养专科单元”：由“中国临床营养网”编辑部组织，邀请国内的营养科同行共同参与，在各自医院尝试建立1个以上“规范化优质服务临床营养专科单元”【以下简称“优质服务单元”】；2014年主要以网络和现场形式进行交流，到年底我们看是否能够形成若干个“优质服务单元”的初步共识；然后改进方法，持续循环发展下去，以期在未来若干年内，辅助其他活动，积累出初步可行的临床营养标准化操作流程（SOP），有益于营养科实践工作的规范化可持续开展。
　　　这件事具体该怎么做，我现在还不知道，只是隐隐约约有一个大致的方向和感觉；先动起来，边干边学、边干边会、边干边精，不设立标准、不设立唯一、不强制；不指望国家或者某个组织现在就给予一个现成的、统一的标准供大家去执行，而是需要大家去尝试、去犯错、去纠正、去改进、去总结、最终形成业内共识。鲁迅先生讲：“路是人走出来的。”列宁同志讲：“我们并不苛求马克思或马克思主义者知道走向社会主义的道路上的一切具体情况，这是痴想。我们只知道这条道路的方向，我们只知道引导走这条道路的是什么样的阶级力量；至于在实践中具体如何走，那只能在千百万人开始行动以后由千百万人的经验来表明。”
　　　我们的作用：邀请志同道合的人一起来做，大家的事大家参与、大家办、大家决定；提供一个很简陋的平台，维持一个最基本秩序（不违法、不违反道德、不伤害他人、多数共识、尊重少数、民主、共赢），最终成不成“听天命”，我们只需“尽人事”即可。这一活动完全自愿，是学科内部人员自发行为，进退自由。如果您愿意的话，请用短信、微信或者邮箱的形式告诉我们一声即可。
　　　【参与联系方式：许桢，，，微信xz】
河南省人民医院& 陈永春
一、参与单位一览表【截止5.6,共110所医院，按报名先后顺序】&
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&二、活动原则
　　　1. 自愿和开放原则：这是一个学科内部自发自愿的活动；来去自由，无须请示汇报批准、看人脸色或给人脸色看；什么时候加入都不晚，什么时候退出都不早；无论参与还是退出，或者旁观，都欢迎，都是缘分。
　　　2. 平常心原则：“持出世的消极态度积极的入世”，“只争朝夕而不争城池”。
　　　3. 不伤害原则：“服从大多数，但同时也尊重少数”；仅客观忠实的描述自己的结果和过程，不要去评价他人的观点和是非；无论自然界还是学术界，都呈现多样化的态势，无论参天的乔木或是柔弱的小草，都有存在的必要性和独特价值。
　　　4. 解放思想原则：当我们想快速发展，也可以理解为短时间内实现许多改变；而改变就意味着对过去的调查与分析、否定与继承；不仅仅要改变某些工作技巧和具体方法，更多的是要改变我们的心态、理念、思维方式甚至价值观。
　　　5. 求实与实践原则：科学来自于实践，只有亲自实践才会得出真知；在目前医疗秩序尚未规范和营养法规缺失的社会背景下，如果没有亲身体验，不清楚来龙去脉，仅参照几个成功案例和模板是很难建设好营养科的，于是建议同业者共同参与这个活动作为亲身尝试，获得第一手的实践感知。　　　
三、活动安排
　　　（一）阅读材料，报名
　　　1. 如果对本文内容有疑问，请以邮件形式提出，我们将统一书面回复。
　　　2. 报名时请注明：单位全称，科主任名字、电话及邮箱，初步意向的临床专科单元名称。
　　　3. 联系人：许桢，，，QQ：，微信号：xz
　　　（二）活动流程及进度图
&&&&&&&&& 1. 分专业组：各医院选定“专科单元”，根据报名情况分为若干个专业组（如选择“肾内科”作为规范化临床营养专科单元的医院自动分为一组；选择“胃肠外科”的单位分为一组；以此类推）；各专业组协商出适用于该临床专科的临床营养工作流程及 SOP的统一框架及参考格式。
　　　2. 交流平台：以中国临床营养网（）为此项活动的主要共享交流平台，同时结合微信群、QQ群、电子邮件等形式，各组在为期三个月的实践阶段运用这些网络平台充分交流。
　　　3. 每个活动周期为期4个月：3个月用于各单位实践并形成方案；1个月用于各专业组总结、分析、改进、网络公示、现场交流。【养成利用互联网工具的习惯，今后竞争日益加剧，许多经验、教训、知识点不是来自于亲身去进修、观摩，而是通过互联网获得的。】　　　
　　　（三）专科单元的参考框架
　　　1. 具体参考格式见举例。
　　　2. 各活动单元专业组不同，格式相应有所区别。
　　　3. 工作结果：数据、表格（待完善）；工作流程：流程图、表格、SOP格式（待完善）。（附：共识形成示意图）
（四）如何评价？（即评价手段是什么？）
　　　1. 首先和最主要评价的是数字化的结果，以结果论英雄。
　　　当然我们会向大家推荐一个大致的统一的工作结果汇总表格（过几天就做），关键指标是患者的满意率，临床医护的满意率，患者对于临床营养、营养科、营养师的知晓率，膳食营养医嘱的落实准确率，床均/人均业务收入等。
　　　在数据真实的前提下，通过对结果的比较，业内同行就可以发现哪些试点医院值得去观察和跟踪。
　　　2. 对于感兴趣的试点医院，再去观察其用SOP方法表达的工作流程，看看自己是否适合、是否可以借鉴。
四、理念和意义
　　　1. 观念、服务对象和服务方式的转变
　　　目前多数医院营养科是被动接受临床科室会诊后才对病人采取营养治疗，缺陷为：①部分临床医生营养意识淡薄，很多需要营养治疗的病人既没有请营养科会诊，也没有得到营养治疗；②部分病人采取营养治疗时往往营养状况非常差，错过营养治疗的最佳时机；③部分医生使用营养不当，加重了病人的病情。
　　　二十年来，无论是同业者观摩交流、业务指导或行政督导，发现国内医院营养科有两个特点：①不同医院营养科工作倾向性非常明显，将主要精力投入到肠内、肠内外、糖尿病膳食、营养门诊和医院普食等某一两个单项工作上；②许多医院服务面太窄，特别是以肠内肠外营养或营养门诊为工作重心的医院，服务人数占总床位数比仅为0.5%-5%。
　　　不解决以上两个问题，不能够坚守“营养科服务的是全部的住院患者以及门诊患者和社会大众”这一理念，而是长期停滞于某一单项工作或少数患者，那么无论营养科加多少人，盖多少层楼都没有振兴的希望；没有了根基，就不要去奢望诊疗科目、职称设定等上层建筑。
　　　为什么我们没有服务全院患者？除了政策缺失、人员匮乏、服务人群错位、服务观念失误外，还有一个重要原因：不会——不会彻底做好一名患者的营养服务，就不会做好某一个临床科室的营养服务，更谈不上做好全院。
　　　这一次就从一个科室、一名患者入手，做好一个是一个；通过这种活动尝试，使同业者能够端正观念，明确服务对象，掌握营养服务一名、一个科室、一所医院的技能。　　　
　　　2. 不做什么
　　　明确不做什么与做什么同等重要，现实生活和工作中，低效和失败多来自于忽视了前者：
　　　（1）不搞最优、荣耀、评先、奖励这些东西，一旦有了这些，人们就爱面子，就可能造假；是对正常工作的一种客观描述，愿意做就做，不勉强；
　　　（2）对过程的表述不能用口头，最好也不要用原始的、自然的、流水账的方式，要学会用SOP、流程图的表达方式。　　　
　　　3. “最佳”从何而来？
　　　生活和工作中大家都想要最佳、最优、最好的方案、路径、模式，我是这样理解的：从数学上讲，A、B两点之间的直线为最短距离，可以理解为“最优、最佳方案”；现实是当从A点出发经过一番曲折的探索后到达B点，再回首才能发现这条“直线”；意思是说只有经过亲身的探索，付出了许多，达到一个节点后，再回顾总结，才能得到一个比较成熟、可靠、高效的方案和路径；而一般人的心理是，在动身出发之前，还在A点时，就想找到这条最短线，这种想法是个小概率事件；《道德经》也有类似的表达：“明道若昧，进道若退，夷道若颣”。
　　　于是建议，采用一些基本的、公认的原理和管理工具，先行动起来，在不违法和违反道德的前提下，解放思想、实事求是、天马行空、为所欲为；先到B点再说，回顾自然就会发现AB之间的最短线、最优方案，功到自然成。　　　
　　　4.“共识”从何而来？
　　　有这样一群人，他们有共同的起点A和终点B，想得到共识——也就是A和B的最短线。通常情况下他们首先会在A点展开长时间的争论和研讨，如果是文人墨客的话，这种争论会比较文明、有层次和艺术感，当然，我们还能看到一些人用循证学的理论去验证；越是站着不动的人，音调就越高，理由越充分，抱怨和建议一样多；待到有一部分人开始行动了，在行动过程中凡是和自己不一致的多为异端，多需要自己去“拯救”和帮助，于是一边走一边讨论一边评价，不亦乐乎，这样路上才不寂寞，人人都有道理。很有趣的是，当这群人以不同的速度、路线、工具先后到达B点后，大家再回首时发现，每一个人总结得到的那一条最短线却是惊人的相似，不会因为在原点A和路途上的争论有所变化。
　　　建议大家先行动起来，迈步离开A点，哪怕是一小步也行，勿坐而论道；在行进的过程中持开放的心态，读万卷书，行万里路，阅万种人；在观察和借鉴他人行走路线时，切忌“非我族者必为异类”，不要着急去主动帮助和评判他人；待大家都到B点时，“业内共识”、“行业规范”和“政策法规”也有了；独木难成林，全国有三五家做的特别好的营养科，这个行业、学科发展不起来，只有当千百家不同等级医院营养科多发展起来了，此时一切均明朗了；在此之前大家需要“埋头拉车，抬头看路”，多业务交流，少说闲话，世界将太平一点。　　　
　　　5. 可以接受“眼见为实”的思维模式。
　　　在现实工作中，营养科同行向医院和卫生行政部门申请（人、场地、设备、政策等）时，往往领导会讲：先干起来，有了成绩和初步结果再说。许多同行不太接受这种工作理念，认为“要什么没什么，怎么干，怎么出成绩”，于是工作就僵持和搁置在那里。
　　　现实很残酷，医疗环境比较恶劣，无论是卫生行政部门还是医疗机构的日子都很难过，处于轻中度应激状态，压力明显，竞争剧烈，而资源有限；在这种大的背景下，营养科同行应当集中有限的极为可怜的资源，在一个小的范围形成局部优势，在短时间内做出量化的、可被领导和公众快速理解和接受的成绩，进而获得信任、支持和正面的反馈。
　　　我们动员业内同行集中营养科的全部力量，在一段时间内（例如1-3年内）将一个临床专科单元的营养工作彻底做好，过程有规范，结果可量化，工作可持续，在这种过程中营养科得到职业化锻炼和规范，获得医院、卫生行政机关和社会公众的认可，获得新增资源，然后再搞几个“规范化优质服务临床营养专科单元”，像滚雪球一样往返重复、良性循环；
　　　这种方法看上去很慢很麻烦，但这几年我的这种直觉越来越清晰：或许这才是“捷径”。 　　　
　　　6. 系统论和管理学
　　　当我们在酝酿、发起、组织此次活动时，从整体来看，不再是工作流程、表格、技巧、方法等这些技术类问题，实际上属于管理学范畴、系统学理论和哲学问题；要主动性的运用上述学科的基本理论和技能。　　　
　　　7. 有序的开放性，不做什么和做什么一样重要
　　　正是由于计算机和互联网技术的发展，显著降低了沟通等成本，才给了我们开展自发的学科内部活动的机遇；凡事利弊参半，此类活动很容易热热闹闹的上马，在争论、表达自我和文人相轻中失去信心、信任和耐力，自然悄然消散了；于是在保持开放性的同时，也要强调和重视“有序”；不仅仅要重视做什么、说什么，更要重视的是不做什么、不说什么；毁灭比建设容易的多，这也是一种底线，一种美德；当不清楚时或是自认为很清楚时，最好多听、多看、少说、不评价。　　　
　　　8. 警惕小农意识
　　　无论日常工作生活还是此次活动中，都要非常警惕“小农意识”。
　　　中国是一个传统的农耕为主的历史古国，生产力决定生产方式，进而影响其文明的发生发展；春生夏长秋收，已经烙进了民族的精神中；现在社会竞争很激烈，经常看到自己和周围的朋友多有一种倾向——恨不得今天种个种子，明天发芽，后天就能吃到嘴里；经常听到的表达是“为什么我还不成功”、“最优方案在哪儿”、“为什么政策不到位、领导不支持、收费项目没有”等等。
　　　个人的看法是：“如果吃到第7个烧饼才算饱的话，前6个烧饼也很有意义，即便花了钱、嚼了半天，没有饱的感觉，也必须要吃。”“功不到，事不成”。可别反复问：我为什么想不通？为什么干了3个月还没有出成绩？还要多长时间能得到成果？如此之类的疑问。大方向正确，运用科学的管理办法，坚定得走下去，剩余的事情交给命运。　　　
　　　9. 最终的裁决标准
　　　狭义的讲：裁决标准为工作效率。如果工作效率明确提高了，就极有可能提示我们这个试点方法是有效的，反之采用了很多好的方法，或者很好的理念，但是工作效率没有明确提高，就一票否决了。
　　　广义的讲：裁决标准为是否有益于社会和人民。越是好事，越是好人，越是大事，越是大人，越难，越波折，越多难。可以确定的是，无论最终结局如何，在此次活动中，不会缺乏责难、质疑、弹劾、动摇、拒绝、否定等等，那么我的建议是：首先回答这样一个问题：是否违法或违反道德？如果不是，接着问：是否有益于社会？有益于人民？如果是，别吭声，继续做，反正每个人最后都要作古，没有什么大不了的事情。　　　　
五、关键点
　　　1.& 1名营养师服务200张床
　　　卫生部最新文件规定，营养专业人员设置为1:200，且营养医师不低于营养专业人员的1/2，也就是400张床配1名营养医师。
　　　在日常工作中可以为自己设定一个目标；医院考核管理营养科，营养科考核管理营养师，都可以把这个标准倒过来用，不再强调营养师缺编，而要强调现有营养师发挥作用，能够按1:200完成任务，这里面牵涉到两点：①用什么样的组织形式、流程、规章等来完成1:200的布局？②运用什么样的输出形式提供足够的证据让医院、卫生行政部门和社会大众快速的知晓实际进行情况？
　　　这次我们试图采用在某一个条件相对成熟的科室，安排专人设计好流程，通过1-3年的尝试，使该科室的营养工作稳定、主动、自动，不因为人为因素而变化，企图实现现阶段内的最高效率。借用这些方法来探讨能否实现1名营养师服务200张床位，如果这个方法可行的话，临床营养学科的振兴指日可待。
　　　那么在实践中每名营养师如何去明确适合于自己的服务床位数呢？按照“床位数→工作质量标准→床位数→工作质量标准→床位数”的循环方法：①先提出一个最低限度的服务床位数（常见的是仅选择一个科室或者病区），然后制定工作流程和质量标准，如果还有余力，可以增加科室或病区，直至自感工作量饱和；②按照自己制定的工作流程去实施，并按照自己设定的质量标准进行验收；③依据验收结果，评判个人能力、环境资源与床位数的匹配程度，参考效率高的其他医院的流程，修订工作流程和床位数，进行再次实践、验收、评判、改进（PDCA方法）；④如此循环，直至个人能力、环境资源与床位数和谐匹配。　　　
　　　2. 输出形式的重要性与可复制性
　　　这项活动是否能够成功，很大程度上取决于其信息输出形式是否规范、量化。要用简明的、不容易引起误解纠缠的、量化的表格形式来表达活动的结果，便于业内外快速理解、比较和选择。要用SOP等公认的、规范的形式来表达活动的过程，便于业内借鉴、复制、扩散和归纳形成共识。
　　　此次活动是在一所一所医院找到条件最成熟的临床科室作为试点单元，希望试点的模式、经验、路径，既可以复制到本院其他科室，也可以复制到其他医院的同科室；可复制性就成为评价此次活动的一个关键要素。
　　　于是在活动酝酿和发起之时、进程中不断强化这样一个意识：无论对错，无论精细粗糙，无论水平高低，无论是否情愿……都要用“SOP”的理念、流程、方法来记录、改进工作实践，多使用统一形式的Excel、流程图，坚决抵制口头交流，尽量减少流水账一般的Word表现形式；尽量鼓励用数字、公式，减少用文字。　　　
　　　3. “优质”
　　　这是一个广义的词汇，要从几个不同层面去理解，实现以下一种以上定义即可。
　　　（1）与过去的营养科自己相比，在工作效率、服务满意度、业务收入、社会影响等方面有提高、有进步，这就可以说是自己的“优质”。（此活动纯属自觉自愿参与，相互比较是为了发现规律，更快的发展，而不要演变成为“面子之争”，和自己相比有进步是最重要的。在目前缺乏营养法规、收费项目、诊疗规范等必需条件的大背景下，再考虑到全国差异这么大，很难进行横向的精准比较，于是和自己纵向比最为现实，倘若通过一个一定阶段的尝试，这个“规范化优质服务临床营养专科单元”的工作效率比以往有明确提高，那么所在医院营养科就很有收获。）
　　　（2）达到或者接近营养师与床位数相比1:200的设置，并且该“规范化优质服务临床营养专科单元”的工作质量符合医院等级评审当中临床营养工作质量的相关要求。
　　　（3）在数据真实、采用接近的评价量表的前提下，工作效率能排在参与此次活动医院的平均值以上。（最终哪个医院为优，先看结果，后看过程；结果要真实、量化，过程要用流程图、表格、SOP等形式来表达。）
　　　4. 营养师如何选择适合于自己的临床营养专科单元（某一临床科室/病区）？
　　　（1）选择流程和方法：选择科室也就是在选择自己长期的专业方向和工作量，可采用美国总统的选举方法：①列出所有的备选项；②直接选定自己特别喜欢、特别明确有把握的；如果没有，就在备选项中选出两三个相对最好的；③在这两三个备选项中选出相对最优项。
　　　（2）选择时应考虑的因素：①一定要多因素、多角度综合考虑；②既要考虑到过去的历史经验、现实的体力精力，还要考虑未来的发展；③既要考虑个人的能力、情况，也要考虑到科室和院方的要求和希望；④最初选择时要选择短期能够出成绩的、条件成熟的，不要介意科室的大小，宜少不宜多，不要太在意面子；⑤刚开始还要参照以前的工作量，我们这一次的目的还是希望规范，意味着工作标准的提高，难度的增加，一般情况下不可能会出现工作量的同时增加；这就好比营养治疗时，通常情况下不主张浓度和剂量同时增加一样；⑥如果选择多个科室，一定要明确首选科室，至少规范做好一个科室。（如果一个科室都不规范，做再多的科室，负责几百张床位都没有意义，那就是个苦力命，苦力最不值钱）；⑦选择科室有两个目的：第一，找出自己的专业方向，能够规范的开展营养诊疗干预服务；第二，在前者的基础上尽可能的扩展规模，实现个人价值的最大化。　　　
　　　5. 床位数与工作标准的关系
　　　①提出床位数、科室方向务必要同时提出在这个科室的工作方法，满足营养工作的最底线要求；②如果工作标准没有或不被通过，床位数再多也不管用；③当有多人去竞争同一个科室时，哪一个人的工作标准水平最高，就把这个科室交付给这个人；④工作标准是一个动态的，是不断递增和完善的；也是竞争的结果；也是学科整体发展的结果；⑤工作标准实际是自我承诺，我们要张贴公布，今后去检查工作依照的就是自我承诺。（这实际上采取的是JCI和医院等级评审的共同内核：PDCA循环，鼓励各机构和个人，制定落实监控改进自己的工作标准）。
河南省人民医院 陈永春
中国临床营养网
附件1& 规范化优质服务临床营养专科单元举例说明
【河南省人民医院营养科介入科：98张床位】
　　　一、“规范化临床营养专科单元”工作参考标准
　　　1. 介入科的每名患者都经过营养筛查；
　　　2. 都知道营养师是谁；
　　　3. 营养师照片在医护人员一览表内；
　　　4. 有协定的最常见的10个（肠内、肠外、饮食）营养处方，每个配方在该科室的使用频率是什么，能够覆盖80%的患者；
　　　5. 培训，让医生和护士熟练掌握协定处方的应用；剩余20%的患者进行营养师个性化的会诊服务；
　　　6. 建立介入科完整的临床营养工作体系，整体服务流程；
　　　7. 介入科前10位的病种，每一种的服务流程；
　　　8. 在SOP基础上，建立临床对临床营养工作的评价方法（医生、护士、营养师、配餐员、肠外营养配制室、肠内营养配制室），与收益相挂钩；
　　　9. 联合科研。
　　　二、工作目标和质量评价指标
　　　1. 患者对营养师的知晓率达到100%；
　　　2. 医护对营养服务的满意度≥98%、患者对营养服务的满意度≥95%（由医护患、领导定，参见医务人员的满意度）；
　　　3. 以落实膳食医嘱为主导的分类营养服务覆盖率达到100%。
附件2 常见疑问/活动须知
【如有其他疑问请发邮件至】
　　　一、有热心广东同业者询问：这项组织工作很大，你们受的了吗？
　　　1. 用系统工程论和哲学来设计和实施，而不是作为一项工作。&&&&&&&&&&
　　　2. 用网络手段来消减成本。
　　　3. 大家的事大家来办，有困难找大家，只有充分调动了大家的积极性，并且有序组织，才有希望；毕竟问题出在那，答案就在哪。&&
　　　4. 缩小目标，仅仅是一个一个科室的开展，而非涉及到一个一个医院。
　　　5. 缩短循环周期，控制节奏；滚雪球的方法。
　　　6. 其他方法。
　　　二 、我能得到什么？此项工作的最终目标是什么？（即最后要得到什么？/这项活动的目的和意义何在？）
　　　参与活动的医院营养科得到：自信、适合于自己医院营养科的工作方法、一个比较完整的实践过程（通过实践过程，知晓这件事情的来龙去脉，知其所以然才是真正知道）。
　　　参与活动的临床营养专科单元的责任营养师个人得到：无论最终结局如何，对于其本人都是一段难得的实践和成长机会；营养科主任既要具备临床和营养学技能，又要具备管理的能力，在现有的几名年轻营养师中，谁能参与这一项实践，并且用成绩来证明其具备：主动之工作精神、扎实的理论基础、良好的沟通技能及务实的临床实践能力等，这名年轻营养师就极有可能成为营养科未来的骨干和营养科主任候选人；未来5-20年内，营养科作为医技科室的属性会得到医疗机构和社会的认可，那么未来的营养科主任将减少行政后勤人员的任命来源，更多的是来自于经过实践考验和验证的今天的营养医师（能够处理好临床、食堂、营养科和医院这几方的关系和利益，并且有足够的成绩证明其具备相应的能力。）
　　　旁观的医院营养科同行得到：看个热闹，增强信心，若干个可供参考的工作模板等。
　　　三、这个活动权威吗？
　　　从全国学科来讲，这一项活动不是万能的、唯一的、垄断的、最佳的，仅仅是对卫计委、医学会、医师协会、营养学会等机构的各类活动要求的一种配合和补充；得到的是若干种来自于实践的试点经验，供制定文件要求、行业规范时参考。
　　　四、参与单位需要具体做哪些工作？（即做什么？）
　　　1. 通过网络、了解这件事情的来龙去脉，把握住整体、本质和几个关键点（量化结果、SOP过程）。
　　　2. 选择好一个科室，要明确哪些科室不能选（如果不直接有力的管理食堂，通常就不要选以治疗膳食为主要手段的内分泌、心血管内科等；门诊不容易出成绩，也要慎选；科室主任、护士长配合不好的也不要选），反之临床依从性较好、牵涉环节少、人际关系良好、容易出成绩的科室。
　　　3. 选好一个责任营养师，这个人需要下沉到该试点科室，主要精力放在该科室，此营养师应该很敬业，执行力强，比较自觉，平时就有做事严谨规范的习惯等。
　　　4. 参考模板提出本单位该试点科室的工作量化汇总表格，通过数字能够反映出真实的工作情况，方便横向和纵向比较，没有真实的数据，就无法质控，无法管理，无法试点。
　　　5. 参考模板列出自己医院试点科室的行动计划（工作大致分为几部分，先做什么，后做什么），这个行动计划要具有SOP的基本内涵，最好用流程图来表达。
　　　6. 参考模板采用SOP法将每一项工作记录下来，形成电子版材料，方便传播；没有符合SOP方法的工作记录材料，就无法比较，无法复制，无法传播，无法趋同合并。
　　　五、为何是“单元”而不是“试点单位”或“试点医院”？
　　　1. “难者不会，会者不难”，营养科不好做有很多因素，其中一个重要的因素是：大家不会去做；倘若真正会做一个临床科室，极有可能就意味着全院各个科室都会了，一通百通；工作做不好，不仅仅是领导不重视、软硬件缺失，人员缺乏，很关键是不会干，不能把一个局部干好。
　　　2. “与其伤其十指，不如断其一指”，现在各个医院营养科资源很匮乏，要做的事情很多，牵涉面很广，疲于应付杂事，天天忙但就是不出成绩，得不到社会的足够的正面肯定和回报；选择一个最得力的人，找到一个条件最具备的临床科室，在营养科全体成员的帮助和支持下完成的（要很小心的注意：试点科室绝不是交给一个人就成了，而是大家共同来出谋划策、提供后台服务和支持，某一个人在前台表演）。
　　　3. 以往的实践表明，中国医师协会、营养学会、中国临床营养网等，也都搞过类似的活动，诸如试点医院、实习教学基地、示范单位等，它们的共同点是面对全院，现实是营养科的力量很弱，一个临床科室还真正摆不平，做到完美，达到正循环；很难实现在三五年内把全院营养工作做好。“优质服务单元”数量宜少不宜多，初期选择一个条件最成熟的临床科室即可。
　　　4. 从全国、从行业、从学科来看，如果是整个医院作为试点，它的扶持力度、资源匹配、涉及到的层面和组织管理都很庞大，临床营养这个学科很穷，没有足够的资源在短期内支撑这么大的试点活动；那么我的思路是利用互联网的便利，让大家减少欲望、放低姿态，集中注意力、精力和资源在少数成熟的局部，这样在一两年内就可以看到阶段性的成果出现。
　　　六、具体什么条件的医院能参加这项活动？
　　　1. 营养科主任或营养科负责人真正想做事，发自内心的想把事情做好，有事业心但功利心不能太强。（因为试点的过程实际是摸索的过程，主要的收获是一种工作模式的获得，并不意味着短期能够挣多少钱，带来多少荣耀，反而可能会带来许多挫折、反思、自省，需要改变，而改变就意味着痛苦，特别是自己要改变自己，自己要否决自己。）
　　　2. 对医院的级别、营养科的人数、软硬件没有太多的要求，这个活动最适合的级别是市级医院和省级医院，800-1500张床位这种规模的医院。
　　　3. 派到试点科室的必须是一个得力的人，自觉自愿，认真负责的营养师。
　　　4. 要尊重游戏规则（杜绝小农思维方式，今天种下种子，明天就想吃到果实），真实的量化表达工作成绩，用SOP法规范的表达工作过程。
　　　七、很可能最终得到许多种方案，都觉得不错，怎么办？/有可能会出现有很多不同的做法，全国同行选哪个做参考？怎么选？
　　　1. 这有点类似于竞赛、竞标、演讲等，各个单位提出自己的工作结果，同业者先找出成绩最好的前3-5位，然后去观察其流程。
　　　2. 首先要确保工作结果数据是真实或接近真实的，而且采用的是统一的描述方法，这样不同医院之间才有可比性。
　　　3. 对工作方法的描述要采用SOP的形式（SOP的方法对大家来说有些吃力，但最初可以简化一些，由简至繁，但基本框架要符合其要求），只有这样，同业者才很容易模仿和相互参考；如果是口头交流，或者是一个流水账，即便我们知道了哪所医院做的很好，也无法复制和很快的借鉴。
　　　八、营养科日常工作状态就是人少活多，忙不过来，担心跟不上怎么办？
　　　1. 这个问题实质上是一个工作思维方式的问题、取舍、选择逻辑的问题；工作分为四类：紧急重要、紧急不重要、重要不紧急、不重要不紧急，大家常常忙的是紧急不重要的事，本身就意味着改变，改变我们的思维方式、取舍、逻辑；从你去思考、困惑的时候，意味着你已经参与了试点活动，这也是试点活动的一个目的。
　　　2. 活动是开放性的，有钱出钱，有力出力，想干就参与，不想干就看个热闹，不要勉强，所谓开放性的，就是说在完全自愿的前提下，可以随时进入、随时退出，这个活动最好是无限循环的，名称是可以改变的，什么时候加入都不晚，什么时候退出都不早。
　　　3. 一所医院有1-2个人做就足够了，一个是具体的责任营养师，一个是科主任；如果有其他人的帮助固然好，没有就算了。
　　　4. 在乎自身，不见得都要横向比较，纵向比较也可以，认真做一个科室非常好，做不了就认真做一个科室的某一两点工作也很好，只要比昨天的自己有长进，就是优质，因此提出活动中功利心不能太强，的确是要去比较数字和量化过程的，但是又不要把面子、荣誉和这项活动联系的太紧，当我们思想包袱过重的话，就走不远。
　　　九、为什么不提供一个统一的模板给大家？
　　　1. 这是一个“人性”的问题，趋利避害、利益最大化是人之常情，如果原创的话，可能投入100，最后得到1；如果模仿的话，可能投入是5，得到1；所以大家多想去模仿而不愿去原创；
　　　2. 把寻找模板的整个过程分解，分解，再分解；首先把它分解成一个一个专科，然后再用3-6个月划分阶段，这样就降低了难度，把一个宏观的、长期的、巨大的原创分解成数百个片段，每个片段都可以署名，这就符合这样一句话——“做一件好事容易，做一辈子好事太难”——我们就和大家一起做一两件好事，有序的组合在一起，聚沙成塔即可；
　　　3. 因此，实际上寻找共同模板的过程，是一个对人性了解、把握的过程，也是个系统工程，而不仅仅是一个工作量的积累；有两个关键点：“人性”和“有序”，把握好这两个关键点，这件事情就有可能会做成。
　　　4. 有序：是指采用统一的格式把工作量展示，方便同业者进行快速比较和选择；采用SOP的方法将服务流程书面化，方便同业者模仿和交流；采用合适的频率将整个系统工程分割为若干片段并恰当的组合；使用一个或几个平台让相关人员在一起低成本的快速交流，定期面谈。
附件3& 名词解释（SOP、流程图、PDCA、HACCP）
【详细解释请自行百度】
　　　一、SOP
　　　SOP是Standard Operation Procedure三个单词中首字母的大写 ，即标准作业程序，就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常的工作。
　　　【SOP的模式】：
　　　1. 明确职责
　　　明确职责：包括负责者、制定者、审定者、批准者。
　　　2. 格式
　　　每页SOP页眉处注明“标准操作规程”字样； 制定SOP单位全称； 反映该份SOP属性的编码、总页数、所在页码； 准确反映该项目SOP业务的具体题目； 反映该项SOP主题的关键词，以利计算机检索； 简述该份SOP的目的、背景知识和原理等； 主体内容：具体内容简单明确，可操作性强，以能使具备专业知识和受过培训的工作人员理解和掌握为原则； 列出制定该份SOP的主要参考文献； 每份SOP的脚注处有负责者、制定者、审定者、批准者的签名和签署日期； 标明该份SOP的生效日期。
　　　【SOP的作用】：
　　　1. 将企业积累下来的技术、经验，记录在标准文件中，以免因技术人员的流动而使技术流失；
　　　2. 使操作人员经过短期培训，快速掌握较为先进合理的操作技术；
　　　3. 根据作业标准，易于追查不良品产生之原因；
　　　4. 树立良好的生产形象，取得客户信赖与满意。
　　　5. 是贯彻ISO精神核心（说，写，做一致)之具体体现，实现生产管理规范化、生产流程条理化、标准化、形象化、简单化。
　　　6. 是企业最基本﹑最有效的管理工具和技术数据。
　　　【SOP的精髓】：
　　　SOP的精髓就是把一个岗位应该做的工作进行流程化和精细化，使得任何一个人处于这个岗位上，经过合格培训后都能很快胜任该岗位。　　　
　　　二、流程图
　　　流程图有时也称作输入-输出图。该图直观地描述一个工作过程的具体步骤。流程图对准确了解事情是如何进行的，以及决定应如何改进过程极有帮助。千言万语不如一张图。
　　　【基本结构】：
　　　顺序结构，条件结构（又称选择结构），循环结构等。
　　　【流程图的优缺点】：
　　　优点：形象直观，各种操作一目了然，不会产生“歧义性”，便于理解，算法出错时容易发现，并可以直接转化 为程序。
　　　缺点：所占篇幅较大，由于允许使用流程线，过于灵活，不受约束，使用者可使流程任意转向，从而造成程序阅读和修改上的困难，不利于结构化程序的设计。　　　
　　　三、PDCA
　　　PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。
　　　P (计划 PLAN) :从问题的定义到行动计划
　　　D (实施 DO) :实施行动计划
　　　C (检查 CHECK) :评估结果
　　　A (处理 ACT) :标准化和进一步推广
　　　PDCA循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。它具有如下特点：
　　　大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环
　　　PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步
　　　PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的
　　　推动PDCA循环的关键是“处理”阶段。　　
　　　四、HACCP
　　　国家标准GB/T《食品工业基本术语》对HACCP的定义为：生产(加工)安全食品的一种控制手段；对原料、关键生产工序及影响产品安全的人为因素进行分析，确定加工过程中的关键环节，建立、完善监控程序和监控标准，采取规范的纠正措施。
　　　在HACCP中，有七条原则作为体系的实施基础，它们分别是：
　　　1. 进行危害分析和提出预防措施（Conduct Hazard Analysis and Preventive Measures)
　　　2. 确定关键控制点(Identify Critical Control Point)
　　　3. 建立关键界限(Establish Critical Limits)
　　　4. 关键控制点的监控(CCP Monitoring)
　　　5. 纠正措施(Corrective Actions)
　　　6. 记录保持程序(Record-keeping Procedures)
　　　7. 验证程序(Verification Procedures)
Hospital Historical
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