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从助理到基金经理有多久 天治基金仅用两月
从经理助理到基金经理的距离有多远？天治基金给出答案：两个月！——其最新聘任的基金经理秦娟，从副手到转正仅用了约2个月的时间。另一家基金浦银安盛新上任的基金经理吴勇，时间稍微长一点，用了大半年的时间。不过，一般的基金经理助理，想要升格为基金经理，则需要两三年！ 副手“超音速”转正4月14日，天治基金公告宣布增聘秦娟为天治天得利货币基金和的基金经理，与现任基金经理贺云一同管理上述两只基金。秦娟的履历显示，她具有5年的证券从业经验，历任广东证券债券分析师、东莞银行债券分析师、长信基金债券研究员。2010年2月加入天治基金管理有限公司，任天治天得利货币基金、天治稳健双盈基金基金经理助理。从简历时间表来看，秦娟从副手到转正只用了大约2个月的时间。无独有偶，昨天浦银安盛也宣布增聘吴勇为浦银安盛红利精选的基金经理。吴勇的“成长”路线和秦娟大体相似。他有7年的金融证券从业经历，2007年加入浦银安盛担当研究员，去年8月成为浦银安盛精致生活基金经理助理，今年2月开始担当浦银安盛红利精选的基金经理助理，时至昨日也顺利转正荣升为基金经理，和原基金经理方毅一起带队。Wind资讯统计数据显示，随着“新人”的加入，基金的业绩得到了提高，这或许是副手提前转正的原因。2月份以来截止到4月14日，吴勇和方毅带队的浦银安盛红利实现了9.04%的收益率，该基金的业绩排名较今年年初提升了70多名；秦娟和贺云共同管理的货币基金2月份以来实现的收益率，在货币市场基金中位居第三名。“实在是等不及了”铁打的营盘，流水的兵。基金投研人士的变动似乎从未停消过，而随着今年新基金密集发行，人才缺口也在日益加大。来自壹私募网研究中心的报告显示，今年以来公募基金易主频繁，基金经理“私奔”延续。据统计，今年以来上任的58位基金经理，其中有一半是从未有操盘经验，直接上岗的新手；另外有近乎三成是老基金经理“一拖多”，多只基金风格基本上没什么区别。一位基金公司业界人士认为，从基金经理助理到基金经理，一般需要经过1至2年考验期后才能上岗；而历经3年、4年锻炼才最终当上基金经理的也大有人在。有业内人士表示，这两位基金经理火速转正，也是基金公司应对人才荒的无奈之举，基金公司对于人才的需求“实在是等不及了”。事实上，应对基金经理离职，已经成为基金公司不可回避的问题。天治基金相关工作人员告诉 《每日经济新闻》记者，相比于招贤纳士，他们更倾向于从内部培养，从而保持团队的延续性。而团队的稳定与延续性，对于基金操作风格的稳健与持续，也至关重要。“对于基金公司来说，投研团队历来是核心。基金公司现在不得不随时准备，主动应付基金经理变动潮。”一位基金分析师向记者表示，“中小基金公司，在待遇、品牌等方面跟大基金公司相比并不具备吸引力。如果基金经理频频离职，很有可能导致基金公司在用兵之际出现青黄不接的现象。现在基金公司也要未雨绸缪。”“两个月就转正，对于刚毕业参加工作的大学生来说都算‘火速’了，何况是受托持有人巨额资金的基金经理，确实有点快。”一位不愿意透露姓名的基金业内人士向记者表示，“基金投资是个长期的过程，两个月做得好还是不还，胜不胜任这个工作，恐怕不是通过两个月就能看出来的。也许只有通过时间来证明吧！”
[责任编辑：emilyshi]
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如何治理总是躺在“沙发”上的那些管理者？
在管理学界有一位类似弗洛伊德精神分析视角的管理思想家曼弗雷德&凯茨&德&弗里斯，他写过很多有关组织和领导力的书籍，如《沙发上的领导》、《领导的奥秘》等，这些书都颇受好评。他为什么要写这些书呢？目的只有一个，有病的老板制造有病的组织是他的一句名言，如何改造这些有病的老板呢？如何在这些有病的企业里建立起高效的团队？这正是他研究和写作的目的。今天我们分享一篇他在《沙发上的领导》这本书前言部分的文字，跟随曼弗雷德领悟那些与领导力有关的禅宗故事吧。师傅引进门，修行在个人。我们希望你也喜欢上这位精通禅宗哲理的西方管理思想家。
有一个禅宗故事，讲的是一个学习武术的弟子，有一天他走到师傅那里，说：&我非常用心地学习您的武术法门，但我要花多久的时间才能大功告成呢？&师傅的回答是：&十年。&弟子听完不耐烦地追问道：&那也太慢了吧。我想快点成功！我会非常努力，我会全心全意地练习，不管每天要花多少小时。如果我付出这样的努力，我要花多久才能成功呢？&师傅想了想，然后说：&二十年。&
很显然，师傅想告诉弟子，在获得任何进展之前，他必须先学会耐心。他其实是在说&&欲速则不达。有些学习是快不得的，必须一步一步来。要达到情感上的协调更是如此。要获得此类知识，有两个诀窍。第一个是耐心；第二个还是耐心！获得更高的情商&&也就是说，更好地理解人类行为精神动力学&&并不可能在转瞬间完成。用心理学来武装自己的头脑不仅需要时间，也需要毅力。耐心和毅力会产生巨大的力量，它们是使情感更为机敏的关键。
将世界上的知名大公司与普通公司区分开来的，正是其员工的情商水平。在我们这个后工业时代、以知识为基础的社会中，拥有高情商员工的公司在创造性和创新方面会独占鳌头。在这些公司中，类似于&人才是我们最重要的资产&和&我们的资产每晚都会离开工作场所&这样的口号不仅仅是空话；它们是一种信条，有着真实的含义。运营这些公司的执行官们很重视他们的人才，而不仅仅将他们视作可交换的商品。他们意识到，员工中汇聚了大量的公司知识和财富，因此他们将人才的筛选、发展和保留视为公司竞争优势的来源，认为领导力的发展是一种核心能力，而且不遗余力地激励员工。
我一生都在致力于帮助人们创建情商较高的组织。我选用了很多途径来让这个梦想成为现实。作为一个管理学教授、咨询师、领导力教练和精神及心理分析学家，我的确遇到过很多&躺在沙发上&的公司领导【这里的沙发（couch）也意味着心理诊所里的躺椅。这里采用了双关修饰，既是指这些领导平时倚在沙发上与他人会谈，也暗喻他们有心理疑难问题。&&编者注】。我与这些执行官的深度互动让我可以偶尔窥见他们的内心世界，揭示出性格和环境之间的相互作用，并展现个人和组织变化的过程。
走在这条人迹罕至的道路上，我注意到，组织掌权者的个人目标和组织本身的目标之间有着清晰而强制性的关联。CEO的内心主题经常会支配组织结构或所从事的活动。之所以会产生这种联系，是因为我们的思想塑造了我们。换句话说，我们都受到自己思想的影响；有了思想，我们才建立了自己的世界。感知占据了非常大的分量，以至于客观性不过是掩盖着的主观性而已。因此，很多管理学理论虽然能够解释人们在组织里做决策的方式，却不过是不恰当的过度简化。实际上，某些决策表面上的理性解释常常是虚构的，是事实的理性化，是用来解释内心主题是如何转化为外部实际的。
当我担任执行官们的管理咨询师时，我经常能够成功地打造出高绩效团队和高绩效组织。但是，当我开始与执行官们共事时，我发现很多执行官团队所表现出的不过是我所谓的&非自然行为&。虽然他们会聚集到一起，做出影响组织和员工未来的严肃决策，但他们却依然从事着常规性的活动，专注于政治手腕，装腔作势而不是实实在在。各个企业实体中的&贵族&&&例如市场营销和新产品开发部门的领导者&&忙于保卫他们各自的领地，防止真正的冲突发生。此外，当执行官们围绕着&无法讨论的问题&时，似乎有更多无形的因素会产生影响。当一只600磅重的大猩猩坐在桌子上，嗅着周围的一切时，高级执行官们会花费很大的力气来忽视它的存在。很多时候，只有等到火烧眉毛（或时过境迁）时，公司领导者们才会准备好来处理这个问题。很多时候，作为一个外聘咨询师，我会推动执行官团队去应对他们各自无法讨论的问题。这么做的时候，我开始懂得了这句话的含义&&上梁不正下梁歪。
作为一个教育工作者，在我的咨询工作中，我非常努力地培养出了情商更高的学生。无论是在和MBA共事时，还是在与执行官合作时，我都会做出巨大的努力。我在欧洲工商管理学院（INSEAD）的两个转型项目&&&对领导力的挑战：塑造自我反省的领导者&和&通过咨询和辅导来实现改变&，都有助于实现这些目标。尤其是高级管理项目&对领导力的挑战&，是一个极好的人类&实验室&，鼓励和促进参与者的思维转变。
作为一个致力于帮助人们实现自我转型的教育工作者，我有一个梦想。这个梦想是这样的：如果我可以提高任意一次项目参与者中大约20个人的情商水平，或许我就可以对10万个或更多他们所负责的人产生积极的影响。我希望可以帮助他们的组织变得更有效率，更人性化。太多的组织出现了滞化，从而阻止了人类精神的自我实现。
《沙发上的领导》这本书就体现了我的信仰，以及我在INSEAD全球领导力中心的同事&&高情商组织中同事的信仰。它是我前面一本书&&《领导的奥秘》的延续。区别在于，这本书介绍了个体和组织干预的临床范式，是更为概念化的。它更深入地探究了性格原型；引入了一个比较成熟的方法论来帮助执行官们改变行为模式；它研究了领导力辅导的问题；关注了团队建设；还探讨了组织内部体系的改变战略。
和《领导的奥秘》一样，本书赞赏了那些让员工更为真实自如地工作的组织，人们可以理解自己在做什么以及为什么要这么做，还有这么做的结果会是什么。这是一本宣言，旨在创造更加懂得自我反省、情商更高的执行官们，并为此提供了有价值的工具。例如，它为执行官们提供了一个全新的视角，让他们来看待人和概念&&这一视角让（自己的和他人的）不寻常行为更易理解。太多的执行官的行为都很&浮躁&，他们无时无刻不在做事，却忘了为什么每天都要去工作。因为不知道自己想要什么，所以他们也不愿意委屈自己来达到目标。真正无所事事的人可能会一事无成，这话或许是对的，但是一直处于忙碌状态的人也会有同样的问题。我的希望是，这本书可以帮助执行官、咨询师和领导力教练，教导他们拨开自我欺骗的迷雾，展现出其内在性格&&自童年早期之后，这些性格大都已经根深蒂固&&这会影响到我们领导和管理他人的方式。
很多年来，我都受到禅宗故事的启发。事实上，获得高情商和成为禅宗大师都是学习的过程，有很多相似点。禅宗和心理分析都是对注意力的规制，会使成功坚持下来的人在思维上发生巨大改变。这两种规制都旨在自我发现、自我理解，以及自我的平和。心理分析探索着个体无意识的意义、欲望和感受，目标是让他们感到更有创造性，更有活力。而禅宗的目的是让人们真实而完全地意识到生活。禅宗应对的是唤醒思维、澄清意识。正如每个人做出努力的话，都可以获得心理上的洞见那样，禅宗说每个人都可以领悟到佛的本性；换句话说，每个人都有潜力获得精神上的启蒙。但是，出于无知，我们大多数人都很少利用这些潜能。
禅宗弟子说，人们都有获得有关自己以及周围世界的洞见的内在能力，但是唤醒这种能力的最好办法不仅仅是学习经文、做好事、奉行仪式、膜拜偶像，而且还需要一种超越日常逻辑思维惯有界限的顿悟。人们必须学会如何应对矛盾情境，从而获得新的认知。毕加索说：&创造行为的最初都是毁灭。&因此，心印（koan，常理无法解释的禅宗故事）所蕴涵的矛盾论述&&你可以将其看做难解之谜&&帮助禅宗弟子在通向启蒙的精神之旅上不断前行。很多弟子发现，如果有禅宗大师的帮助，这段旅程会显得更有价值。获得支持的自我发现方式与领导力辅导动力学、心理分析和心理治疗非常相似。在这些情况下，心理分析师、心理治疗师和领导力教练就扮演了&大师&的角色，提供精神指导。正如寻求更高的情商一样，启蒙的禅宗形式无法硬性获得；相反，这是一种缓慢而安静的启发。而禅宗和心理分析的践行者从没有完全满意于他们所采取方式的结果。这段旅程总是不确定的。
因为发现提高情商和通往精神启蒙的旅程有着异曲同工之处，所以我在本书每章的开头处都讲述了一个禅宗故事。这样，你可以利用心印的矛盾来辨识出其中有关领导力的信息。在你试图获得更强的自我意识和更高的情商时，这本书将成为你的&禅宗大师&。
本文摘自《沙发上的领导》前言部分（东方出版社）
特别推荐：管理思想界的弗洛伊德&&曼弗雷德&凯茨&德&弗里斯
曼弗雷德&凯茨&德&弗里斯，是欧洲工商管理学院领导力方面的临床教授，也是国际组织心理分析研究学会的创始人之一。英国《金融时报》、《经济学人》，法国《资本》杂志，德国《经济周刊》评价他为&管理思想家世界五十强之一&、&人力资源管理界最有影响力的人物之一&。他还是首位因&对领导力培训和董事会治理做出杰出贡献&而获得&国际领导力奖&的非美籍获奖者。2008年11月，在洛杉矶举办的国际领导力协会第十届大会上，有6个人获得&国际领导力终身成就奖&，曼弗雷德是其中之一。1997年，荷兰政府授予曼弗雷德&奥兰治&拿骚命令官&的殊荣。
他是第一个在外蒙古飞钓的人，而且是纽约探险俱乐部的会员。在闲暇时间里，你能够在中非的热带雨林或者稀树大草原上、西伯利亚针叶林、阿纳姆地、帕米尔高山上、阿尔泰高地或者北极圈里面找到他。
很多人都在研究领导力、个体转变与组织变革动力学，但是曼弗雷德的视角则颇为独特。曼弗雷德跨学科的学术背景，他有着经济学背景（阿姆斯特丹大学经济学博士）、管理学背景（哈佛商学院，国际教师项目参与者、工商管理硕士、工商管理博士）和心理分析背景（加拿大心理分析协会及国际心理分析协会的会员），所以他能够在企业人管理、精神分析、心理治疗及动力精神病学的交叉之处找到自己独特的研究视角，在领导力、职业生涯动力学、管理者的压力、企业家精神、家族企业、接班人计划、跨文化管理、团队打造以及个体与组织转型和变革等方面取得斐然的成绩。
曼弗雷德是30多本书的作者、共同作者或者编辑，其中有《性、金钱、幸福与死亡》《沙发上的领导》《领导的奥秘》《至高无上的囚徒》《阁楼里的暴君》《世界停一下，我要下车》《悬崖边的能人组织》《领导者是天生的吗》《神经质组织：诊断并改变不良管理风格》《沙发上的家族企业》《刺猬效应：打造高绩效团队的秘诀》由东方出版社出版。
东方出版社曼弗雷德已出版经典作品
《性、金钱、幸福与死亡》（人性的四个基石，管理和心理的双重拷问，曼弗雷德可传世作品）
《沙发上的领导》（本书从情感在性格、领导、决策和群体动力学中扮演的角色，帮助我们理解领导行为的阴暗面）
《领导的奥秘》（揭秘组织中的领导行为）
《至高无上的囚徒》（性格和领导力反思）
《世界停一下，我要下车》（领导力和视野发展反思）
《悬崖边的能人组织》（组织和团体的反思）
《领导者是天生的吗》（亚历山大大帝领导力案例分析）
《阁楼里的暴君》（本书对暴政和**政治的解读是目前为止最前沿和最具价值的）
《神经质组织：诊断并改变不良管理风格》（曼弗雷德最经典作品）
《沙发上的家族企业》（首次将家族企业治理与临床心理学完美结合，为家族企业问诊把脉）
曼弗雷德最新力作：《刺猬效应：打造高绩效团队的秘诀》
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一个集团养千个“处级”？治国企人浮于事，经理人制度如何真正奏效
来源:上观新闻&&作者:殷梦昊
国企人员效率低下，根源在于我国的国有企业始终处于不充分竞争的市场环境中。垄断环境下，市场竞争和淘汰机制缺失，国有企业的生产效率高低无从检视，内部人员丧失危机意识、创新意识，制度漏洞使得国企成为养“闲人懒汉”的温床。
近日，山西省副省长王一新在国企改革会议上，批评省属国企管理层级多、干部多，人浮于事，“一个煤炭集团相当于处级的一两千人都有，职工意见很大”。他强调，对这样的问题和矛盾肯定不能回避，各单位都要当作工作重点去解决，制订分阶段目标，最核心的是不能养着闲官、拿着高薪。
同样针对国企“人浮于事”问题，去年6月，国务院国有资产监督管理委员会主任肖亚庆在作《国务院关于国有资产管理与体制改革情况的报告》时指出，要力争在3年内多数中央企业管理层级由目前的5—9级减至3—4级以下、法人单位减少20%左右。
关于国企瘦身，社会呼声已经持续多年。作为国民经济的支柱，国有企业在作出重要贡献的同时，也存在着产业结构落后、低效无效资产多、人浮于事等沉疴痼疾。近年来，随着国企改革的推进和深入，高管离职、降薪的新闻频出。然而，王一新关于“处级一千人”的话语惊四座，表明地方国企“瘦身”的压力依旧不小。
治标还需治本。此前国企改革对人员数量、层次结构做减法，现在看来虽然必要，却还远远不够。更要思考的，是如何激发国有企业人员的深层活力。
国企人员效率低下，根源在于我国的国有企业始终处于不充分竞争的市场环境中。垄断环境下，市场竞争和淘汰机制缺失，国有企业的生产效率高低无从检视，内部人员丧失危机意识、创新意识，制度漏洞使得国企成为养“闲人懒汉”的温床。
人事制度与市场接轨，成为国企改革的必由之路。十八届三中全会提出，国有企业要“建立职业经理人制度”。2016年，国资委将“推进职业经理人制度”改革作为2016年十项改革试点之一。随着今年地方两会陆续结束与全国两会即将召开，国企改革再次成为海内外关注的焦点，目前，中国已经有20多个省份把进一步推进国企改革列为2017年的重点工作。值得注意的是，“职业经理人”成为高频词汇，京沪两地都宣布将展开国企“职业经理人”试点。
自19世纪40年代美国产生第一个职业经理人以来，职业经理人制度在美、英、法等市场经济发达的国家已走过170多年，这一制度的构建培育了职业经理人这一专业化、市场化的职业群体，突出了企业与人的雇佣关系，突出了劳动力作为企业生产要素之一的成本特征。职业经理人以经营实践活动为企业创造效益，获取回报，其回报和劳动成效直接挂钩。
在我国，这个新兴概念也并非舶来品。明清时期，以经营银行汇兑为主营业务的山西票号有一种“东家”与“掌柜”制，“东家”就是老板；“掌柜”，可以说是最早的中国式职业经理人。既有历史可鉴，也有政策导向，更有不少国企开始大规模引进职业经理人的实践，为何如今依然会出现王一新口中的问题？显然，对职业经理人制度找准关键、改革深化，已经迫在眉睫。
职业经理人制度，最核心的是要实现一个企业的所有权、法人财产权和经营权的有效分离。在公司治理层面上，国有企业的这些权力往往是交织在一起的。在传统国企当中，各级政府主管部门会对国企直接下达各种各样的指标和要求，而这些本身理应属于经营权范围之内的事情。在人才选拔和任命上，国企“去行政化”也不够彻底，不少国企中高级领导人的选拔任用还是套用党政机关干部的管理模式，并非与现代企业制度相适应的市场化选人用人机制。公司治理结构的不完善，也造成国企“官本位”企业文化浓厚，“不求有功，但求无过”的氛围，某种程度上束缚了职业经理人的发挥。
要让职业经理人制度在我国落地生根，首先需要健全国企的董事会制度，将董事会设立为政府和国企之间的“隔离带”。董事会制度不仅指董事会本身，还下设提名委员会、薪酬与考核委员会、审计委员会等，这些委员会可以按照应有的职能，完成职业经理人的市场化选聘。同时，应当明确职业经理人的薪酬标准，建立体现市场化要求、与职业经理人管理机制相衔接的薪酬管理和激励机制，改变以行政级别为参照的人才评价标准，避免一些中高层领导人“既当官又发财”。
就在近日，上市18年的武钢退市了。作为去年国企改革的重头戏，“宝武联姻”吹响了国企改革的号角，2017年，国企改革将进一步在更大范围深化和推进，而国企是否能正确拥抱充分市场化的职业经理人制度，形成公平合理、自由、灵活的人事制度，以此盘活人员积极性和创造性，在国企改革中颇为可期。
（本文仅代表作者个人观点。本文编辑：朱珉迕
题图来源：视觉中国
图片编辑：苏唯
编辑邮箱：）
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解放日报新媒体研发中心技术支持这些日子,总头对我不好.
给我增加了个每月做的工作.
但是,这原本是,本来就该是会计做的工作.
硬是放到了我这核算中心部门来做.
他不提前说,我没有提前做好准备.
连公司一共有哪些客户,都不是很清楚.
因为,我们公司很乱,
有些内部客户,收不收钱
这些日子,总头对我不好.
给我增加了个每月做的工作.
但是,这原本是,本来就该是会计做的工作.
硬是放到了我这核算中心部门来做.
他不提前说,我没有提前做好准备.
连公司一共有哪些客户,都不是很清楚.
因为,我们公司很乱,
有些内部客户,收不收钱,不是很清楚.
我做的不对,
总头恼了.说,别让我再找出错误来,否则扣你100元钱.
我最讨厌以金钱来制裁员工了.
我们公司的人事经理,也不是个好鸟!
我为了能在下月做好应收应付表, 提出申请把公司与所有客户签的合同借来,看一看,做客户资料卡.
但是今天,突然掌握合同的新来的客服,以她要用为由,不借给我了.
我用msn与人事经理对话,
我说我一份一份地借合同,并不影响她用啊!
况且她一上午,一份合同也不用.
明摆着是不让我用.
谁知人事经理说,又不是着急上房的事, 省省吧!
因为,我就差五个客户的合同,没看完了.
做完了这项工作,我就可以精确地做核算统计工作了.但是,人事经理和客服就是不让我看合同,
合伙欺侮我.
而田总一天又不在公司.
临下班时,田总回来了,
人事经理,一头扎进田总屋里,不知又在汇报什么?
请你分析一下,
这是田总的意思,还是人事经理和客服在算计我?
我想无论如何增加你的工作量，应该是老总决定的，最起码是他同意的。
公司之间的相关信息斗争很多时候是很难避免的，围绕在老总身边的人或多或少的都会影响着老总的决定，当公司发展到一定的阶段，老板总是会与一些自己认为可以信任的人探讨一下公司的人事安排，这也是阶段性的对员工的总结与判断！
这种事情对于普通员工来说，有时的确是不可抗力……
但有时往往也不是绝对的，我想只要这个公司还是需要你这样的人才的话，他做事情就会掂量一下，双方都在摸对方的底线，开发对方的最大价值是双方的最终目的（公司与员工之间）。
我想无论如何增加你的工作量，应该是老总决定的，最起码是他同意的。
公司之间的相关信息斗争很多时候是很难避免的，围绕在老总身边的人或多或少的都会影响着老总的决定，当公司发展到一定的阶段，老板总是会与一些自己认为可以信任的人探讨一下公司的人事安排，这也是阶段性的对员工的总结与判断！
这种事情对于普通员工来说，有时的确是不可抗力……
但有时往往也不是绝对的，我想只要这个公司还是需要你这样的人才的话，他做事情就会掂量一下，双方都在摸对方的底线，开发对方的最大价值是双方的最终目的（公司与员工之间）。
所以在这种情况下，我建议你做人做事要直接，既然工作的任务交代下来了，你就需要公司为你提供完成工作的条件和保障，这是最起码的东西。不要顾忌太多了，越顾忌太多，就越会阻碍你的工作。需要什么就直接去争取，如果有人故意为难就翻脸，实在不行就直接找到最高领导（给你安排这项工作的人）说明你所要完成工作所需要的条件……
别的做人理念我不知道，但是我的做人方式就是，如果别人给你出难题，你就应该站出来面对挑战，不能屈服，否则你就将面对更加艰难的挑战。敢于与出题人挑战，尤其是工作，谁给你出题目，你就要让他为你提供完成题目最起码的条件，这就是“挑战”，挑战对方对你的最终决定，挑战对方对你的底线……
因为即使你不挑战，你也改变不了他们的决定，也许也改变不了他们对你的最终命运，挑战了也许会提前这种命运的步伐，但是这会让复杂的事情变得简单化，甚至也许会改变事情的实质 ！
总之，做好事情别人就没有机会找你的茬，为了做好工作挑战他们一下，又能怎么样呢，大不了，还是回到老样子罢了，面对随便打发你的人，你可以坚定的对他们说，“对不起，没有合同，我做不了这个工作，如果对我不满意的化，您可以直接说，请不要为难我！”
我这个人性格很直，说实在的经历过几个单位，基本上没有受过领导的气，大多数情况下，我解决问题的方法就是直截了当的找领导谈问题，人与人之间是平等的，虽然要有尊重，但我更尊重事实。
我的方法不一定适合你，我只是把我面对问题时考虑的方式告诉你，大多数情况下，由于人的性格不同，事情往往就会产生不同的发展方向，或者由于我的性格，我所碰到人也许就与你碰到的人不一样，很多事情还是要看个人的做事方式，最好还是要让自己能够承受得了才好，最好还是不要把自己逼到不能自已。这是你的底线，为了守住底线，你什么都可以做，否则你就是别人遥控的木偶！
其他答案（共6个回答）
门明晰起来
我不了解你们公司的经营模式和内部划分
只能以一个成熟的公司来做分析
我首先排除公司总经理和下属部门经理联手"整蛊"你的可能性
因为一个客服都可以让你无可奈何 说明你的部门是无足轻重的
那么部门主管也就是无足轻重的 犯不上用手段的
以前的账目只能慢慢找机会去挑
也许公司的出发点是让你所在的部门尽快独立起来完善起来
同时也能够督促相关信息门明晰起来
我不了解你们公司的经营模式和内部划分
只能以一个成熟的公司来做分析
要抓住几个关键位置
销售部门 财务部门 档案管理部门
要求销售部门每签订正式合同的同事 交一份影印件到你的部门备
要求财务部门使用五联单其中一联作为你部门的记账凭证
要求档案部门能够公开调阅档案资料
如果没有专门的档案部门
就在你部门内设置专人 专门跑资料 然后做成电子资料表格 同时
供公司内部使用
部门之间互相竞争乃至倾轧是很正常的
要通过正常的手段予以反击和反制
要将逻辑性运用好 从方便自己和方便别人的角度出发
拿出一份有说服力的可行性报告让公司高层认可
打破其他部门的垄断性资源 变主动索取资料为对方主动送资料
用制度将其模式固定下来
其实一般小公司这很容易做到
无非是几份复印件几张三联单五联单
资料公开了 责任就明确了
哪个部门的工作也就明晰了
每十天邀请其他部门主管核对各自掌握的资料
记住一切资料来源必须以书面形式
可以施行资料送达签收
这样就不怕对方不给资料
建立本部门的档案系统和调阅制度
工作不怕出错 就怕不知道是谁的错
你把自己部门的责任摘清了
其他部门也就必须要和你接轨 否则黑锅谁也背不起
这就是以点带面的工作方法
要注意以下几点 各部门资料必须要在下午三点半之前送达
能书面就不口头 口头传达也必须记录签字 不要怕麻烦
所有与本部门相关的资料都整理成表格 定期上报 对其他部门造
成压力 同时也要在工作上对其他部门给与便利 要做到手长 主动
衔接上下部门工作 表面上看初期工作量会增加 但是三个月后就
会发现 其实你的部门是最清闲的一个部门 同时可以反制其他部
毕竟核算部门是为高层决策提供数据参考的 一问三不知不是
吃闲饭吗 公司老总一般都喜欢张口就来的管理人员 其实 你说的
是什么他未必清楚 但是一定要说 这就要求你平时心中有数 即使
是胡说 也有依据不会差太多 而其他部门会因为你张口就敢说而
对你有所畏惧的
你可以做一份执行计划 将各个步骤环节交代清楚 将推广后的效
果表述清楚 征得公司高层同意后严格执行 这需要两个基础 严密
的逻辑性和表达性 广泛的群众基础 而这两点 恰恰是我对你最担
苛刻的领导才能锻炼出优秀的兵。
你为什莫不换一种思维方式呐？领导交给你新的工作难道不是对你的信任，下面不配合难道不是你处理人际关系最好的锻炼机会？况且，你刚提升主管时间不长，也充分说明了你的领导是欣赏你的，把时间多用在工作上一些，我就不相信你做不好！
举例说明，我现在一个人在做以前5个人的工作，因为单位在02年就进行了减员增效的改革，我的部门正式职工由过去的200多人简编到目前的70人，几个岗位归纳到我1个人头上，由于我兼管行政，工作就比较杂，怎末办啊？只能适应呗，否则你就走人，这就是目前的现状。你是为私人打工，我是给鬼子打工，都是狂算自己小九九的人，既想少出钱还要办大事！
接受现实吧，把领导想的好一些，说不定通过这个锻炼机会你就是经理的苗子！
补充一句，人事经理不是在算计你，但肯定存在刁难你的嫌疑，这就要看你处理人际关系的能力了。找老总可不是解决问题的办法，要靠你的沟通了！
和总头说明很需要客户合同，询问一下是否可以请他和人事经理商量一下，把合同拿给你看，否则很难做出统计。这样可以说明你的工作为什么不能继续下去，也可以让人事经理无话可说。
我想人事经理可能认为你不应该介入公司客户商秘，或者是因为你和他级别不一样，才不太合作。
另外，我认为不要去问，他不会告诉你。如果你说人事经理和客服不合作，他也不会偏向你，老板不会帮你撑腰的，他会认为你背后说别人的坏话，对你影响可能不好。
其实只要是有人的地方就会有矛盾,有矛盾并不可怕.
沟通是最佳的解决方法,只要做到有效的沟通,所有的问题就会迎刃而解.不要总是看到别人的劣势,看看他还有什么地方是...
不要跟他一般见识，尽量的避免和他冲突，然后和善的去找他请教
等把环境都熟悉了之后，如果还不配合工作，而且表现不是很出色的话，找机会把他开了~或者调到其他...
可能任何的地方都有一个比较受欢迎的人，基本上与大家的关系都不错的那种。那个人处理关系的能力比较强或者说性格不错。和他（她）搞好关系，这样你就比较容易的融入集体了...
答: 我上次月经是12月17号的，什么时候预产期？好让我安排好工作吧。
因为孩子一落地首先见到的是爸爸妈妈，首先学会说的第一句话是爸爸（或妈妈），而且自小孩开始上学直到他踏上社会 其实在家中的时间是最长的，所以对学生影响最大的...
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