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六名国企经理人的压力自述
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访谈实录：　　六名国企经理人的压力自述　　本次调查采用匿名形式，如果调查对象不填写联系方式，我们永远也不知道这张问卷是哪位国企经理人填写的。但是，回收问卷后，我们发现，还是有不少调查对象给我们
访谈实录：　　六名国企经理人的压力自述　　本次调查采用匿名形式，如果调查对象不填写联系方式，我们永远也不知道这张问卷是哪位国企经理人填写的。但是，回收问卷后，我们发现，还是有不少调查对象给我们留下了联系电话。　　于是我们尝试着拨通了他们的电话，希望能采访他们。有6位国企经理人积极配合了我们的采访。他们的坦诚深深打动了我们，他们的压力感受也让我们为之动容。下面就是他们的压力自述。　　出于保护隐私的考虑，我们隐去了他们的真实姓名和单位。　　A先生（某中央航运企业地区分公司的总经理）　　最怕午夜后的电话铃声　　安全问题有它的滞后性，虽然我们加强管理，对船员进行安全教育，但是，难免会遇到防不胜防的安全问题　　我面临的压力，首先是安全生产。每年365天，每天晚上都担心电话铃响，特别是午夜零点以后，电话铃声一响，我就惊出一身冷汗，非常害怕。一年四季都过着担惊受怕的日子。比如前些日子，我们的船进水了，我就得考虑，进水程度如何？货物受损程度怎样？如何解决等诸多问题。　　其次，就是效益指标。虽然作为分公司，效益指标对我们不是第一位的，我们也不用追求财务报表好看，但是上级每年都会要求我们完成几个亿的指标，这也构成一定的压力。每年年初，上级都要制定指标，但是我们不知道这一年市场会是怎样。拿2006年为例，年初定了指标，但是没有预料油价会涨得这样厉害。　　再就是来自员工的压力。由于成本的增加，我们的效益就受到影响。但是员工不希望自己的收入也随之下降。我们提倡员工是企业的主人，但是这实际上并不现实。　　此外，就是稳定的压力。改革难免要涉及到个人的利益调整。牵扯到一部分同志的个人利益，如何化解矛盾也有产生很大的压力。　　我们公司目前的资产是10多亿人民币，今年的利润是1到2个亿。负责经营管理的约有几十个人。我们学习国外的管理手段，大部分员工都是外聘，市场化程度较高，如何管理这些外聘的员工就是个问题。我们采用市场合同形式来约束他们，也同派出单位一起联合管理他们。当然，海员工作很辛苦，我们也用人文关怀的方式来关心他们，使他们能够更好地工作。　　例如，每次船回来，我们领导班子都要上船慰问他们，并且结合考评奖励他们。同时，我们也采用老国企的管理办法，例如评优、选优。我们发给员工红包和证书，红包刺激他们更加努力地工作，证书使他们在业内更为优秀，到其他公司找工作的时候也是一种成绩的体现。我们还组织员工的家属每年去旅游，并且事先通过民主投票选择旅游的景点。　　缓压方式：　　我的家庭很理解我。我经常加班，经常出差，顾不上照料家人，他们给予我很大支持，是我的坚实后盾。　　有时也宽慰自己：安全问题有它的滞后性，虽然我们加强管理，及时进行安全检查，对船员进行安全教育，但是，难免会遇到防不胜防的安全问题。效益方面，我们就是更多地关注市场，分析研究市场动态，避免增加成本。　　我毕业于医科大学，非常注意自身的健康问题，虽然工作压力很大，但是我一般会用锻炼身体的方式为自己减压，通过长期的跑步健身，我的压力才不会日积月累，这样避免压力过重导致精神崩溃。　　B先生（某水力发电厂党委书记）　　员工反问：领导为什么拿高工资？　　内部分配机制的改变，导致管理者收入高，员工收入低。作为书记，我用“为人民群众谋福利”的观念来教育员工，常常遭遇尴尬　　发电行业的安全生产涉及到国民经济的方方面面。作为国有大型水力发电厂，安全问题更是重中之重，我也因此感到巨大的压力。　　我们企业的年发电量是15-16亿千瓦/小时，直接输送到某省电网，我们的安全生产问题将影响到全省的工业生产和人民用电的安全。为了保证发电过程中生产能够安全运转，严格防止跳闸等事故的发生，我们始终加强对设备的检修工作。　　美国、加拿大、欧盟等纷纷出现电网瘫痪的事故，这也引起我们的警惕。我们一直以来都注重技术安全问题，以免因为事故造成整个电网的瘫痪。　　我身为书记主要作规章管理方面的工作。例如，员工在生产中违章，行政部门对其进行处罚或批评，那么员工就会不理解，有抵触情绪，甚至与领导发生顶撞。我经常作员工思想工作，通过与他们的交流，打消他们的抵触情绪，让他们不会带着消极的情绪投入工作，避免因为思想有压力而影响安全生产。　　但是，往往有许多员工会很难说服，这给我带来很大的压力和困惑。在现在的社会环境下，文化越来越多元化，许多员工都有自己独立的思想，掌握的知识也不少。所以我在对他们进行思想教育的时候，经常面对他们提出的问题一时语塞。　　在电力领域的国企改革进程中，发电企业首当其冲。从电网分出来之后，面对市场，我们在管理、思想、制度、销售等方面进行多种调整。改革毕竟涉及到员工的利益，我们采取让员工竞聘上岗的方法，精简机构，择优用人。但是，由于过去一段时间以来，员工们一直习惯于有许多保障，思想上一时接受不了。　　内部分配机制的改变，导致管理者收入高，员工收入低。作为书记，我用“为人民群众谋福利”的观念来教育员工，员工就反问我为什么领导拿高薪？那么，在思想政治教育方面，迫切需要新的理论来对员工做出比较合理的解释。我现在的压力主要是感觉思想工作面临巨大挑战，作为书记，我时常感到尴尬。　　缓压方式：　　因为我的年纪比较大，平时很少运动。为了舒缓工作上的压力，我经常和朋友聚会聊天，借以减轻内心的压力。　　业余时间里，我经常看书。我自己的阅读兴趣比较广泛，经常看的是专业知识方面的书籍，比如电力方面的书，也有哲学方面的书，还包括专题的论文等等。　　上网浏览新闻、评论等是我主要的减压方式，通过上网不仅可以放松心情，还可以掌握更多的时事信息。这样可以冲淡平日里繁忙的工作带给我的压力，让我暂时摆脱烦躁的情绪。　　我们这里盛产茶叶，我虽然不讲究茶道，但因为血压一直很高，血脂也高，所以经常喝乌龙茶。乌龙茶有降血脂的作用。但是，我还有老胃病，所以也不能多喝。　　C先生（某大型国有旅游公司的副总裁）　　改革者是众矢之的　　我对国企的体会是不改革会死，但要改革，往往是先改革者先死，这是最可悲的　　压力自述：　　越是到了高层就越没有时间学习，上级给我们的培训机会十分有限。人靠自己的知识储备是有限的。我现在感觉人被掏空了，很少有机会给自己多充电。　　我认为目前国企的压力就是发展的压力。我们现在有很多国企，本来有很好的底子，但是都没有发挥出自身的优势，难以大展宏图，这正是国企的悲哀。有许多国企曾经拥有辉煌的过去，但却难以摆脱日益衰落的命运。　　究其原因，一方面是旧有的机制很难满足现在企业的发展需要，现在要建立现代企业制度，那么面对体制和目前的市场机制的矛盾，我们就感受到很大的压力。另一方面，老的员工很难淘汰。碰到要业绩的时候，就要减员增效；碰到要稳定的时候，稳定又要压倒一切。这种矛盾本身很难去平衡。　　现在我们这里有许多员工，已经无法满足企业发展的需要。他们都是过去二十年积淀下来的，将他们推向社会，根本就没有生存能力。他们说，“生是企业的人，死是企业的鬼。”这些员工分成两种，一种是对企业有很深厚的感情，另一种是靠上了企业。遇到这样的员工就十分难办。如果是一两个人还比较好处理，数量大就很难处理。这个问题不解决，企业的负担就非常重。　　现在，对我们进行业绩考核的时候，就拿行业中减员增效工作出色的企业来和我们比较，我们的压力就很大。要想将这个矛盾彻底地解决，也很难。我们曾经尝试对这些老员工进行培训，帮助他们寻找适合他们的新岗位。但是，这些人原来的工作做不好，换到新的工作岗位上就更难适应。　　更使人困惑的是体制、机制的问题。企业应该市场化，应该把国企放在和民企等其他企业同样的起跑线上竞争。但是现在的问题是，人事制度、薪酬制度等都有待改革。现在国企追求的不是单一目标。国外的企业都是追求自身的最大限度的发展，但是我们国企追求的是多元化目标。这里面就存在许多矛盾。　　我现在的许多员工跳槽到民营企业或外资企业去了，他们的离开必然带走大量的客户。我们的工资总额，有这样那样的诸多规定，而许多民营企业直接给我的员工高额的薪水，那么他从我这里挖人就易如反掌。同民营企业、外资企业相比，我们国企的竞争成本就不一样。近年来，我亲眼目睹了许多员工由于工资水平低而离开，却束手无策，因为只要超过工资总额上限，哪怕我多付给员工一元钱也不行。　　我对国企的体会是不改革会死，但要改革，往往是先改革者先死，这是最可悲的。比如说， 当你进行架构重组、业务重组、流程改变等改革时，当年的利润往往会下降，就影响了业绩。　　我也曾经想到过离开。最后支持我留下来的是我觉得我们的改革没有做完。比如，2005年我们进行改革，业绩大幅度下跌，但是到了今年利润翻倍地增长。　　实际上，国企的重中之重是用人，如果国企真正能将人才放到关键的岗位上，那样结果就会有很大不同。现在，国企也有许多不懂行的人，他们都身居要职，外行领导内行。　　我的手机是24小时开机，半夜三更电话一响，一定没有好事。不是游客受伤就是轮船、飞机失事。多年来，我经常失眠，经常头痛，心慌心悸。　　我在公司业务低谷的时候受委托到一线管理业务。今年，我手下的一个部门就正在进行改革，服务业改革就是改变流程。改变流程，就涉及到个人利益。实施改革的同时，很多人的利益就受到严峻的威胁。流程一旦公开，很多不可见光的部分就暴露无遗，很多人也就会失去原来的利益。　　这时候，如果对我们进行群众评议，那么改革者一定成为众矢之的。同时，由于改革，一段时间内业绩必然下降，那么改革者又会受到上级领导的责难。所以很多的高层管理者会选择求稳。我们这些改革者在改革中，战战兢兢，如履薄冰，就像在走钢丝，所以我们更需要支持。　　缓压方式：　　为了减压，我经常和朋友聊天。由于平时与家人在一起的时间很有限，我常常会找机会和家人沟通，缓解自己内心的压力。这种倾诉是我缓解压力的主要方式。另外，我经常会找许多的书看，我觉得读书也是一种很有益的减压方式。　　D先生（某在京资源类央企子公司的党委书记、副总经理）　　会开车的人开车是一种享受　　现在的企业领导，首先要有对外部资源的整合能力，即对上层的整合能力　　压力自述：　　现在做企业不同于过去，过去的国企领导只要努力工作，个人能力强，严格要求自己就足够了，现在的企业领导，首先要有对外部资源的整合能力，即对上层的整合能力，在工作上能够得到上级领导的支持，能够得到上级领导的理解。这样才能要政策有政策，要钱有钱；其次，要实现与相关企业的周边关系的整合，即与周边企业和谐共处，做好外部环境的整合。企业强强联合也好、强弱联合也好、召之即来，来之双赢；再者，做好企业内部的人财物整合。三者缺一不可。　　过去，我的工作压力非常大，现在，我的压力小多了。我刚到这个成立三年的企业不足5个月。　　现在这个公司是国家某部委撤销后组建的，其实还行使着半个部委的权力，公司的领导管着好多部里的员工，这些员工过去是务虚的，现在不能务虚了又不能务实。没有管理能力，经营经验。　　现在安全生产是使我感受到压力的问题。再者，目前我们有几项投资，都是很大的投资，这给我的压力也不小，因为事关公司未来发展的前途。　　现在我领导这个公司没有旧的包袱，没有负担。厂子都在地方上，远离我这个领导。他们有意见、闹事，闹不到我这里来。　　我上面的领导很信任我，作领导就像开车，会开车的人开车是享受，不会开的人感觉很难。过去我在一家物产公司负责管理1万多人。当时，我们的一个主要工作是“退”，有很多员工必须辞退，我又没有那么多钱付给员工，所以后来资不抵债，账号被封。过每天都是一种痛苦，那样的领导我当都不想当。　　我现在处理公司的事务游刃有余，我到地方上找资源非常顺利，因为我的年龄问题，原来的老同志年纪比我轻，他们现在都是省部级，这样我到地方他们都要帮助我，工作起来就得心应手。这就是我说的“能力要有，能量也要够。”　　人如果在工作上感受到压力其实往往就是这个人的能力不够，领导工作是一种艺术，把工作处理好了，就如鱼得水。　　我这个企业要同地方上的企业竞争，比如我们到地方，比起当地企业，我们占的优势也很有限。这里面就存在资源竞争、实力竞争、环境竞争、政策竞争等诸多竞争，所以我也会感到竞争给我的压力。　　当领导有时候不能选择，比如我现在处的行业，主要面临安全生产的问题，经常出事故，我们的压力就是安全生产的压力。有些行业的压力相对于我们就小得多了，但是，我自己不能选择。　　我的血压一直很高，心脏也不好。经常失眠、盗汗。　　缓压方式：　　我脾气不好，有时会大声地训斥下属，也会大发脾气。我曾经在公司大会上将一个干部现场免职。杀鸡儆猴，然后再抚摸一下猴。我虽然急躁，但是每一次都是经过深思熟虑才敢于拍板。我的领导风格就是明示，就是敢想敢干。有些领导指导工作不明确，结果到头来坐失良机，只能扼腕痛惜。　　我现在很注意保健，经常喝降血脂的饮品，同时大量喝水。除了和家人、朋友倾诉我工作上的压力，偶尔我也会去娱乐场所消遣放松。　　E先生（某在京中央企业子公司的总经理）　　为了多拿1000多元，整日殚精竭虑　　公司组建1年多，我们完成了经营任务。但我还是觉得后劲儿不足，前景不好，只能是惨淡经营　　压力自述：　　我来这家公司21年了，今年56岁。从2001年开始，国务院批示我们系统进行局部破产，大部重组。我这个公司由3个小公司重组而成。　　公司组建1年多，我们完成了经营任务。但是，我还是觉得后劲儿不足，前景不好，只能是惨淡经营。我认为我们这样的中小型国企，必须改制，因为过去的体制和管理方法和现在的市场之间存在的矛盾太多了。　　我感到的压力就在于此。2005年，我们在北京郊区建厂生产玉米收割机，成品生产出来后，我就找不到正规的运输公司把成品运送出去，只能找个体户，但是没有正规的发票。　　再者，面对销售环节，农业部在四省区把我们企业纳入补贴对象。比如，我将产品卖到6万一台，农民实际上拿4万，政府补贴2万。但是中间环节太多，各省区都声称帮助我们报批，同时向我们卡要。　　我现在真的特别想退休，一方面是因为工作压力大，另一方面我的工资又不高，每月3000多元，退休后是2000多元，退了就是少赚点儿钱而已。为了这1000多元，整日殚精竭虑，如履薄冰，太累了。　　2005年上级给我们的任务是将亏损降到负50万，但是，我最后达到基本持平。2006年9月中旬，上面才认定我们的成绩，给我的奖金按60%发，就2300元，剩下的以后再发。　　我这里的几个业务部门的主营业务是进出口，我们提出，“毛利减去费用，见利分成。”　　目前的国有中小企业、非垄断行业，在现有的市场环境中不适应。主要是因为市场环境，再就是内部体制。如果把对大型垄断企业的管理方式套用在我们这样的企业身上就很不合适。　　我们前不久招聘了两个哈工大的大学生，没有及时上报，结果就被扣分。　　我们红火的时候是在上世纪80年代，改革开放之初。1998年我们和中粮集团同时进口豆粕，上亿元的投资，结果在金融危机中损失惨重，我们赔了5船（一船2000万），中粮赔了17船。后来经过英国仲裁，我们必须赔偿，赔了万，从此走上了下坡路。　　我们现在没有贷款渠道，前一段时间想要贷款，请一个很熟悉的银行行长吃饭，结果过两天人家来请我吃饭，向我道歉，说我们总公司已经被许多银行列入黑名单了，所以不能贷款给我们。　　再者就是减员的问题，有些员工在这里工作多年，有些人还有家庭困难，我们国企就不能像民企那样冷酷无情。我十分理解员工的困难，但是，我自己就面临巨大的压力。　　F先生（某在京央企子公司原副总经理，2005年退休）　　上级的看法很重要　　对于国企领导来讲，首先是要保住位置，然后才是企业的发展　　压力自述：　　压力最大的是安全生产，如果出现问题，中央就会问责。其次，对于上级部门的管理，企业也感到很大的压力。比如有的大型国企领导的工作不能令上级满意，在沟通上，汇报工作等方面都会有不利影响。这就会给国企领导带来巨大的压力。国企领导其实就是半官方的，他们的升迁由上级领导决定，所以上级的看法就尤为重要。　　我们国有大企业感到的来自社区的压力一般不大，社区一般都是要点小钱，我们这样的大企业，对处长都不会理他们，如果他们敲竹杠，我们就到市里控诉他。　　银企关系带来的压力不大，因为银行奈何不了我们，企业与一个银行关系不好就可以很容易地再换一家合作。银行一般嫌贫爱富，政府对哪个企业更为青睐，银行就自己会找到企业。　　企业同政府的关系会带来一定压力，比如发改委上项目，财政部负责管理资产的变动。比如，企业破产、有坏账，都要通过财政部来协调。　　超时工作因人而异，一般的情况，企业领导不会超时工作。只要我们领导不开会，员工也不用超时工作。　　对于国企领导来讲，首先是要保住位置，然后才是企业的发展。其他才是日常工作的处理。　　在解聘、裁员的问题上，企业的一把手基本不会出面，都是基层在做工作，然后上报到领导。例如，解聘需要花20万，领导就会问下属能不能再压点，如果不能就大笔一挥批了。所以对企业的一把手而言，解聘、裁员不是大问题。　　但是，总体上讲，企业领导的压力还是很大的。他们自己也在思考，如何通过努力再获得升迁和发展的可能。　　面临重大投资是压力还是很大。有一次，我们要收购一家地方企业，我代表公司和地方政府谈判。这是一个耗时一两个月的讨价还价过程。我们需要把庞杂的政府关系理顺，将当地的企业划到我的旗下，还需要将当地企业的债务、资产、人员问题弄清楚。开始当地政府要求担保的有一大片，几乎要把这个企业资产分光了。我就要求转账，有一些转不掉就让有关责任人写担保，以防万一。当地的银行也需要做工作。后来，花了一个亿，基本上还算满意。来源：《国企》杂志
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