门诊团支部工作计划范文1
“咳咳、咳咳……”、“阿嚏……”办公室似乎成了个感冒大病区，此起彼伏的咳嗽声、喷嚏声让人担忧，真不知道自己会不会成为病毒、细菌的下一个目标。
再看看医院，因为感冒就诊的病人数量一直居高不下，走道的椅子上都被挂点滴的病人占据着。据一些医生介绍，目前正值流行性感冒等呼吸道传染病多发季节，而且与以往“偏爱”老少人群不同的是，此次流感大多“看上”20～50岁的中青年上班族，其中有相当部分的患者出现38.5℃以上的发烧症状。由于办公室是一个相对密闭的环境，因此只要有一人感冒，周围抵抗力较弱的同事就无法幸免于难了。
门急诊花费主要靠医保团险转嫁
感冒后不仅身体难受，治疗费用的高昂也让人心疼。现在，一次就医的成本少说也要一二百元，有的甚至超过五六百元。大家开始关心，有什么保险可以为感冒这样的常见病买单呢？
基本的个人医疗保险当然可以发挥作用。有医保的患者在医院门急诊就医时，部分费用可由医疗保险基金支付。
例如上海地区城保基本待遇规定，2000年12月31日前参加工作的在职职工，在一个医保年度内，发生属于医保支付范围内的门急诊医疗费用，先由个人医疗账户资金支付，不足部分由个人支付门急诊自负段1500元，超过部分的医疗费用由个人和附加基金按一定比例分担。附加基金的支付比例根据职工年龄不同，有所区别：1955年12月31日前出生的，支付比例为70%；1956年1月1日至1965年12月31日出生的，支付比例为60%；1966年1月1日后出生的，支付比例为50%，其余部分由在职职工自负。
2001年1月1日后新参加工作的在职职工，门急诊自负段标准为1500元，超过部分的医疗费用由附加基金支付50%，其余部分由在职职工自负。
团体医疗保险也相当“给力”。如果你就职的单位与保险公司签订了一份全体保险合同，且这份保险计划中包含了门急诊医疗保险，那么，因为感冒就医的费用就能够有效转嫁了。
例如，中意人寿的“综合保障团体医疗保险”就可以提供普通门急诊医疗保障。作为合同中的“可选责任”，公司只要选择投保，职员因意外伤害事故或疾病在医院接受门诊、急诊治疗，由此发生的、符合当地基本医疗保险诊疗项目、医疗服务设施、用药范围等相关规定的基本医疗保险支付范围内的医疗费用，就能由中意人寿按约定的赔付方式进行赔付了。
又如太平洋安泰的“附加团体综合医疗保险（A款）”也能为门、急诊医疗给付保险金。合同规定，在扣除“门诊急诊年免赔额”后，按“门诊急诊支付比例”给付门诊急诊医疗保险金，同一次门诊急诊的最高给付金额不得超过“门诊急诊保险金每次限额”，每个保单年度的累积最高给付金额不得超过“门诊急诊医疗保险金额”。每日门诊次数以一次为限。
需要提醒的是，被保险人在就医时，一定要按照与保险公司约定的医院就医。通常情况下为二级以上医院，若情况紧急的，可就近就医，但应在规定时间内转至保险公司规定的医院继续进行就医。
春节长假期间，不少人会选择境外旅行，若是旅行期间不幸患上感冒，那么上述产品可能无法提供保障了。针对这一问题，美亚财产保险在境外紧急救援类的产品中提供了相应的保障。以美亚的“万国游踪”境外旅游计划为例，若消费者购买了一份“万国游踪”境外旅游钻石计划，即可在保险期限内享受40万元的医疗险保额，即使是感冒、发热等常见病，也能得到经济赔偿。而且由于与国际救援公司有合作关系，消费者一旦生病可及时与救援机构取得联系，获得专业指导，不用再为旅途期间生病无人照管担心了。
感冒住院亦有针对性产品
对于部分免疫力不太好的人来说，还可能因患感冒而住院，这就需要相应的住院医疗保险来转嫁开支了。
中国人寿“国寿长久呵护住院定额给付医疗保险”可为出生满28天至65周岁的个体提供因618种疾病所致的住院的定额给付责任，且最高给付天数为100天，最长可续保至70周岁。“伤寒”正是618项列明疾病中的一种。
该产品同样规定了就诊医院的范围，即二级以上（包括二级）医院及保险公司认可的其他医疗机构，被保险人在就医时同样需要注意。
专属产品为甲流病人买单
2010年8月，世界卫生组织宣布了甲流大流行已经结束，全球进入流感大流行的后期，不过就在最近，英国可被甲流搞得不得安宁。据英国卫生防护局1月14日的通报显示，在一月初的一周里收到了62例流感患者死亡报告，这使得自2010年岁末冬天流感季开始以来，英国流感死亡人数达到112人，其中绝大部分是甲流H1N1流感患者。看来，甲流之战仍未结束。
那么，目前保险市场上有哪些产品能对甲流病人提供保障？在2009年甲流大流行期间开发的甲流保险产品目前还是否在售呢？
据记者了解，友邦保险曾推出“友邦御防宝B保险计划”提供甲流保险，平安也曾推出保额不同的甲流保险卡，但目前这些产品都已经停售。
现在，平安唯一可以提供甲型H1N1流感保障的是“平安甲型H1N1流感综合保险”。保险金额为15万元，包括医疗、身故保障，保费为500元。投保后，被保险人若在15天的观察期后患上甲流，由此产生的医疗费用，可以根据保险合同申请赔付，若不幸身故，受益人也能得到约定的赔偿。据平安工作人员介绍，目前这一保险需投保人致平安网点咨询购买，网上暂时无法投保。
需要提一句，甲流只是流感中的一种，因此医保、团险及住院类保险产品等对广义流感能够予以保险赔付的产品均可以对甲流患者提供门急诊、住院等方面的保障。
而若是因甲流致死，除专门的“甲流保险”可获赔偿外，一般的寿险，包括定期寿险、两全保险、万能寿险、投连险等，都可以承担赔偿责任。
此外，患者还很关心若是因甲流导致重疾了该怎么办。从重疾险条款中可以看出，甲流本身并不纳入保险公司“重大疾病”的范畴，但若由于甲流导致并发症，而该并发症属于保险公司重疾险的承保范围，则可以获得相应赔偿。
小贴士：门诊团支部工作计划范文2
计划 村级淘宝服务站变身“农村诊所”
“村淘计划”是阿里巴巴2014年启动的“千县万村”计划的核心部分，当时计划要在3年～5年内投资100亿元，建立1000个县级运营中心和10万个村级淘宝服务站。阿里巴巴集团副总裁、农村淘宝事业部总经理孙利军告诉记者，截至目前，阿里巴巴已建成270个县级中心和1.4万个村服务站。预计明年突破600个县级中心和4万个村服务站。
孙利军介绍，村级淘宝服务站变身“农村诊所”，是阿里集团“智慧乡村”项目的一部分，除了借助村级淘宝服务站整合“未来医院”的服务外，还将融合其他民生服务，比如水电煤缴费、养老金支付等互联网金融业务，以及电子商务交易等。“智慧乡村”项目今年3月底将在全国选择3个～5个县做试点，之后大规模推开。首批“村淘计划”的5个淘宝服务站正在调试连通网络，尝试初步对接部分网络医院。
2016年1月20日，武汉市中心医院和洪湖市中医院与阿里健康签署协议，成为首批“村淘计划”试点的合作医院，将把各自网络医院的系统与淘宝服务站的网络接通。武汉市中心医院副院长杨国良介绍，一个月前该院加入支付宝的“未来医院”计划，开始试运行网络医院。“这次加入‘村淘计划’是我们网络医院建设中的一个尝试，充分发挥互联网的资源共享优势，让我们的专家为基层提供医疗保障，把医疗服务延伸到基层和农村，希望村民在服务站就能与我们的医生进行视频问诊。这也将是未来的一种业态。”
试行 网络医院平台需不断调整适应
网络医院试运行一个多月，有消化内科、内分泌科、中医科、皮肤科等13个科室共30多位医生参与网络医院的接诊工作。患者每天多则近百，少则几十，湖北当地和外地患者都有，大部分来自城市，年轻人居多。杨国良说：“目前我们的网络医院应用还仅限于复诊患者和慢性病患者。这些患者有病历资料，有些在医院的系统中还有电子健康档案，医生可以给予明确建议，并提供电子处方和慢病健康管理等服务。只要是不需要做过多检查或开展操作性诊疗行为的患者都可以尝试网络医院。”
“网络医院还是存在一定的局限性。”杨国良直言，“毕竟视频问诊做不了核心的诊疗工作，网络问诊并不能完全取代线下诊疗。虽然患者可以自行上传病历资料，但很多患者我们还是建议来医院检查。”如何进一步解决远程诊断和治疗的问题？杨国良认为，一方面可以配合数字设备，如网络听诊器、可穿戴设备等，借助技术手段尝试远程诊断；另一方面，要尽量完善网络医院生态链的各个环节，培养一部分合作厂商，如第三方检验检查机构协助诊断；同时，扩大加盟医院的范围，充分利用各个地区不同级别的医疗资源，方便老百姓就近选择。“如果患者在网络门诊遇到解决不了的问题，一定要有就近的线下资源来支持帮助进一步检查，真正方便老百姓解决看病需求。”
目前，杨国良对网络医院的未来充满信心。他认为，因为这个平台是开放的，可以接入各方的医疗资源，平台的服务能力将不断扩大。同时，各级医院的医生可以借助这个网络进行远程联合门诊或视频会诊，“试运行阶段我们还没有大规模布点，主要是在医联体范围内的部分社区卫生服务中心进行试点，从诊疗规范、制度、患者就医习惯到医患互动等方面不断调整适应”。
曙光 用支付宝打通诸多环节
事实上，除了视频问诊外，通过支付宝挂号、缴费、查报告、B超取号、手机问医生等全流程服务也被纳入“未来医院”的规划中。“未来医院”项目负责人、蚂蚁金融服务集团公共服务事业部副总经理刘新认为，虽然医疗行业与电商、快消品等行业不同，但医院内部的就诊流程可以通过缴费支付形成“闭环”。目前，支付宝已和全国各地许多挂号平台合作，如上海助医网、浙江在线等，通过支付宝进行诊疗服务和查询服务的用户已有5000万人次。
“未来医院”已与400家医院签约合作，覆盖全国90%省份。“医疗行业相对其他行业接入门槛比较高，业务复杂多样性，不像餐饮、超市的接入那么简单，系统调试要1个月～2个月的时间，同时还要按照医院实际情况和地理位置，优化就诊流程。对于医疗服务来讲，不是简单上线就能解决问题，需要不断去调整，让患者有获得感。”刘新说，在“未来医院”计划中，支付宝将实施三步走战略，首先帮助医院建立移动医疗服务体系；再激活医疗服务全生态，如打通医保、商保，服务更大范围患者；最后打造基于大数据从治疗到预防的健康管理平台。
刘新介绍，2015年12月底，支付宝联合上海联空网络“未来医院”行业解决方案――医疗标准服务窗。标准服务窗包含挂号、缴费、查报告、满意度反馈等功能。医疗机构和所有行业合作伙伴，都可以通过下载标准服务窗产品包，开发相关医院的未来医院服务窗。
除了行业解决方案，支付宝也积极和各家“未来医院”合作开发服务工具，如慢病管理等。目前，支付宝已与广州华侨医院联合推出“全国首家互联网糖尿病医院”。打开华侨医院的支付宝服务窗，患者可以看到服务窗的菜单栏增加了一项新功能――糖尿病管理。该项服务是为糖尿病患者量身定制且便捷的在线糖尿病管理服务。在糖尿病管理模块中，患者可以实时上传血糖、血压等健康数据，查看一段时间内连续的血糖记录、健康风险，在线学习糖尿病足预防和护理知识等。
痛点 患者的医保，医生的酬劳
目前在武汉市，由于当地的医保报销不包括门诊挂号，所以线上线下挂号的费用是一致的。但是患者的药品及诊费报销，医保在线支付目前还不能支持。杨国良表示，从患者支付的角度来说，现在遇到最大问题是网络医院没有接入医保。春节之后该院希望做一些试点，在医保支付方面有所突破。
“在大型三甲医院，70%都是医保患者，而我们现在只能解决自费患者的问题。”刘新说，“我们希望支付宝系统绑定医保卡，患者使用支付宝缴费时，系统可以直接从医保扣费。但全国300多个地市有600多个医保统筹单位，对接工作量大，支付宝目前正在全国几家医院做试点。”另外，在上海和南通已经尝试“预授权代扣”的模式。
而从医生收入的角度来说，武汉市中心医院试行的模式是线上和线下统一考核。杨国良说：“网络医院的信息管理系统与医院内部HIS相通。工作量由所在科室统一管理。就是说，医生在线上为一位患者提供服务与在医院诊断一位病人，医院的考核政策是一样的。”
“目前我们没有直接对接医生，而是与医院层面合作，很多院长希望有更好的抓手和工具，方便更多的患者，主动合作意向比较强。但如何调动医生的积极性是我们下一步需要面对的问题。”在刘新看来，一方面可以运用大数据算法，帮助医生找到最合适的患者；另一方面，因为支付宝用户是实名用户，信息完善，可以整合家庭患者，提高医生的随访效率。另外，线上的诊疗需要法律法规完善，为医生提供保障。
难点 玩转“医疗淘宝”并非易事
按照支付宝“未来医院”设计的愿景，未来，患者可以直接在支付宝中完成预约挂号、候诊叫号、缴费取药、查看检查报告、与医生互动、评价医院等流程，患者的病历、检查单据甚至费用单据都可以保留在支付宝上，医院今后只需负责诊疗治病的核心业务。随着与阿里“村淘计划”的合作推开，农村患者还可以通过已有的淘宝服务站网点，得到线上医院、医生的远程医疗服务，然后可等待天猫药店把药品配送上门。
根据以上对“未来医院”的描述，这看起来更像是把医院、医保、药品零售、其他健康服务以及患者等加以集成的超级“医疗淘宝”平台。不得不说，阿里是想下一盘很大的棋。
这个愿景对于患者来说，有它美好的地方：借助移动互联工具，省去了车马劳顿、排队等候的煎熬，提高就诊效率，优化就诊体验。但“未来医院”想按照支付宝的时间表落地，却也不是一件容易的事。
站在医院的角度来看，院方应该更希望支付宝扮演帮助改善医疗服务流程的角色。目前，不少医院尤其是大型三甲医院，已经具备了一定的互联网服务能力，部分已经将预约挂号、分时段就诊、自助打印检验报告等就诊流程整合进医院信息化系统。支付宝此时介入，单就改善流程而言，和IT界其余已经介入的“小伙伴”相比，如果超级“医疗淘宝”平台没有建成，没有取得健康业界的垄断地位，似乎看不到特别的优势。另外，医院对处方、就诊记录以及内部财务系统的管理有自身的考虑，除了法律的规定之外，对于自己的核心数据和“商业秘密”，不见得希望外人染指，更不要说拱手交给一个潜在的垄断者。
摆在支付宝面前的还有其他的现实问题。医疗行业专业性强，各家医院的内部生态大不相同，管理诉求也不尽相同，对行业的了解是否透彻，能否满足各家医院的个性化需求，都是考验，要想标准化，难度就更大。因此，超级“医疗淘宝”平台的铺设成本可能就更高。
医患双方都格外关注安全，是医疗行业的另一个特点。从与“村淘计划”合作的规划来看，阿里希望构建一家庞大的线上网络医院，通过与支付宝的“未来医院”相连接，完善线上、线下的诊疗网络。但从目前在一些医院的试点来看，出于对医疗安全的考量，医院只愿意在自己的医联体内试运行远程医疗，而且仅限于复诊患者和慢病患者管理，也仅限于医生之间的会诊。对于愿景中的“农村诊所”，如果医院和医生对其医疗水平并不了解的话，愿不愿意冒着巨大的安全风险介入工作仍然是一个问题。尤其是在目前医生劳动价值得不到体现的情况下，如果做了诊断、开了处方，由天猫药店赚了批零差价，风险却落在医院和医生头上，权衡之下，“农村诊所”就可能成为水月镜花。
编后 “医疗淘宝” 能否扛起就医重任
“未来医院”项目的推进还涉及与医药企业、医保、商保公司、第三方健康服务供应商等多方之间的沟通协商，每个环节在合作的同时也涉及利益博弈。支付宝平台能否作出建设性的改变，能否平衡好各方的利益，能否保证风险可控，都是形成一个和谐的“闭环”上所面临的许多难点。最终能否玩转这个“闭环”，也许不光是时间考量的问题。
即使超级“医疗淘宝”平台真的建成，就真的那么值得欣喜吗？门诊团支部工作计划范文3
各位领导、各位嘉宾、同志们：
三年前我们在这里为医技楼奠基，二年前我们在这里为门诊楼奠基，今天我们又欢聚在这里为人民医院十六层病房大楼举行奠基、开工典礼。首先，请允许我谨代表院党委、院领导和全体员工向各位领导、各位来宾表示热烈的欢迎！向参加工程建设的施工、监理单位的全体员工表示亲切的慰问！向所有关心和支持我院十六层病房大楼建设的领导、朋友们表示最诚挚的谢意！
2002年，我们请美国cmc建筑与规划事务所、上海励翔建筑与规划事务所陈励先教授进行了全院整体规划并得到县政府批准，按照整体规划，分步实施的原则，在医技楼、门诊楼兴建并投入使用后，我们着手筹备兴建我院第二幢病房大楼，得到了县委、人大、政府政协及各相关部门以及市、县卫生主管部门高度重视和大力支持。经政府批准立项和前期筹备工作，今天终于奠基并开工了。在这里我代表院党委、院领导向县各级领导、××*卫生局领导、县纪律检查委员会、县改革与发展委员会、县建设局、县卫生局领导及各级领导和辛勤工作的同志们再次表示衷心的感谢！
新建十六层病房大楼经县发改委（2004）40号文立项批准，同意新建。由上海现代集团华盖设计有限公司中标，负责设计。大楼坐落在十二层病房大楼东侧，与十二层病房大楼裙房相连，地下室与新建门诊楼地下室相连通，设计东西长76.8m，南北宽29.4m，总高度61.48m，与新门诊楼间隔9m。符合规划、消防等法规要求，十六层病房大楼准备工程之始，我们就特邀县纪委对整个工作项目进行全程监督，所有动作之前均报县纪委，由纪委派员参加。招标由江苏省建信招投标有限公司中标，监理单位由南京方园建设工程监理有限公司以次低价中标，土建施工单位由江苏苏中集团以次低价中标，智能设备安装施工单位由南通苏中集团有限公司以次价中标。
新建十六层病房大楼为框剪结构，地下一层、地上十六层，地下室平时作为汽车库、空调机房、配电房，战时作为人防工程；一层为大厅、出入院登记结帐、药库、中心供应、消防控制中心；二层为产科；三房为手术室；四层为设备层；五层为icu、烧伤病房；六至十六层为病房。大楼内配有垂直电梯8部、中心吸引、中心供氧、层流手术室、物流系统一次性到位，设计总面积27666平方米，总投资1亿元人民币，工程建设工期600个日历日。作为建设方，我们将尽力为施工方提供良好的施工环境，同时也希望施工、监理两家，按照各自分工，各行其道，各负其责，尊重设计、文明施工，依法监理，严格按照设计要求，确保工程质量，确保施工安全，确保施工进度，做到言必行、行必果、守合同、重信用，以实际行动打造一个全新的省级优良工程。门诊团支部工作计划范文4
1.中山大学公共卫生学院 广东 广州 510080
2.中国医学科学院 北京协和医学院 北京 100730
【摘要】台湾地区的全民健保紧密围绕基层诊所和家庭医师核心功能，探索实践了家庭医师整合型照护计划，其以医保带动医疗服务体系整合的经验值得借鉴。本文首先从卫生筹资、医保支付制度、服务体系结构与市场化制度安排等方面，简要概括了台湾地区医疗卫生体制和基层医疗卫生服务体系概况。其次，对台湾地区“家庭医师整合型照护计划”的政策目标、组织结构、运行机制、服务模式、医保支付制度等方面进行全面介绍，对其经验进行归纳总结。最后提出，在我国卫生服务整合实践中，应以全科医生核心功能服务作为出发点和落脚点，系统设计整合服务计划，力争医疗与医保部门政策协同，提供资金资源和政策资源支撑，保障家庭医生制度和整合的卫生服务深入持续开展。
关键词 家庭医师； 整合型服务； 医疗卫生体制； 支付制度
中图分类号：R197 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1674-2982.2015.07.005
基金项目：广州市医药卫生科技项目(20141A031003)；CMB基金（11-075）
作者简介：匡莉，女(1963年—)，硕士，副教授，主要研究方向为卫生筹资、整合的卫生服务、初级卫生保健。
E-mail：kuangli@mail.sysu.edu.cn
全球各国普遍面临人口老龄化、双重疾病负担、医疗费用快速上涨以及健康不公平等一系列卫生问题，应对这些问题需要整合医疗卫生资源。［1］因此，建立以基础保健为核心的医疗卫生服务体系，促进医疗资源纵向整合，形成医疗服务提供体系协调均衡发展，在整体提高医疗质量的同时控制和降低医疗费用，已经成为目前国际公认的医疗服务体系发展方向。［2-3］我国医疗卫生行业也围绕上述重大实践问题和理论问题积极探索研究［4-5］，但实践进展迟缓。
台湾地区全民健保紧密围绕基层诊所和家庭医师核心功能，针对医疗卫生服务整合，探索实践家庭医师整合型照护计划，取得较好成绩，其实践经验可资借鉴。本文首先从筹资、医保支付制度、服务体系结构与市场化制度安排等方面，简要介绍台湾地区医疗卫生体制和基层医疗卫生服务体系概况。然后，对台湾地区“家庭医师整合型照护计划”的政策目标、组织结构和运行机制、医保支付制度等进行全面介绍。最后，对其经验进行归纳总结，以期对我国整合服务和家庭医生制度的实践提供一些启示。
1 台湾地区医疗卫生体制和基层医疗服务体系概况
1.1 台湾地区卫生行政管理实行高度统一的“大卫生”体制
台湾地区“卫生署”下设“国民健康局”、“疾病管制局”、“食品药物管理局”、“医政处”、“护理及健康照护处”等机构，对全社会的医疗卫生服务、食品药品经营进行监督管理，并直接管理28家署立医院。“卫生署”下设“健康保险局”，负责健康保险基金筹集、支付和管理，此外，财政承担的公共卫生服务经费也通过该局自上而下的系统统一核实拨付。台湾地区实行高度统一“大卫生”的体制，卫生行政部门既负责医疗卫生服务的资金筹集，也负责监管和提供部分医疗卫生服务，并通过“健保局”这一组织，承担卫生费用的统筹分配和服务购买职责，创新性地将传统的直接“补供方”的预算制模式转变为间接“补需方”，保证了卫生费用在统筹分配、服务购买、服务提供以及服务利用等关键环节中的政策目标的一致性、政策配套的协调性与完整性。［6］
1.2 强制性的社会医疗保险制度——公平的卫生筹资政策和单一付费方
1994年台湾地区出台全民健康保险法，1995年起全面实施强制性社会医疗保险制度。目前，参保率已近100%，实现了医保的全民覆盖。
台湾地区健保制度体现了高度的筹资公平性。以个人缴费水平为例，健保制度根据公众经济能力，划分六类保险对象，实行不同的健保保险费负担比例，收入高者缴费比例高，收入低或无收入者负担或不负担保险费。在个人医保待遇方面，民众不论所缴费用多少，去医保定点医疗机构看病时享受的医疗待遇标准完全一样。［7］在福利水平方面，健保支付范围广泛，支付额度充分，民众享受的医保福利宽厚［8］， 民众医疗费用负担较轻［9］。
健保基金已然成为台湾地区医疗服务市场的单一付费者。健保不仅全民覆盖，而且规定，诊所和医院除了只能在诊金、特需病房住房费以及美容等项目自主定价之外，所有诊断、治疗、药品和耗材等服务项目一律按照健保规定的目录和价格执行，以此消除医疗机构试图增加自费服务项目诱导民众需求上升的潜在性，患者看病的自付费用很少。单一付费者的优势在于健保局运行管理成本低，购买力量强大，在实施总额预算、服务购买议价能力、规制服务提供方行为、决定医疗卫生服务体系结构和功能发展等方面，健保局发挥着举足轻重的作用。［10］
1.3 混合型医保支付制度——分类、封闭、封顶式总额预算制为主框架
健保局为控制医疗费用快速上涨、改善收不抵支的情况，从1998年开始，逐步按照分类、封闭、封顶原则推行部门总额预算制度。所谓分类，就是分别以医院、西医基层（西医诊所）、中医门诊、牙医门诊和门诊洗肾等五大类别部门作为总额预算单元，确定各自的年度医疗费用给付总额。［11］所谓封闭，是指每一类机构都在本部门总额预算下展开竞争，各部门间的费用不能转移［12］，即无论医院提供多少服务，都只能在医院总额中获得补偿，不会侵占或瓜分西医基层的预算总额。所谓封顶，即所有机构无论提供多少服务量，都将从已经确定的年度给付总额中获得补偿，不会导致医保费用超支。以2013年为例，确定给付的医疗费用总额预算为5 248.5亿元（新台币，下同），经过协商和厘定，分配到医院、西医基层、牙医门诊、中医门诊和门诊洗肾五大部门的总额预算额度分别占总额的64.9%、18.3%、6.9%、4.0%和5.9%。分类、封闭、封顶式总额预算制度对基层服务体系的发展起着十分重要的支持作用。分类总额预算制度将基层医疗服务和医院服务划分为各自独立的市场，基层诊所体系内的竞争和医院体系内的竞争在各自空间展开，医院和基层诊所之间、诊所医师与医院医师之间的利益各自独立，医院服务无法代替基层服务。这一制度设计对培育基层医疗卫生服务体系、提升基层医生专业自主权、消除基层与医院之间的利益竞争、建立双方合作信任关系发挥着至关重要的作用。［13］
部门总额预算制度实施过程中，中、西、牙医师公会均积极正面应对，高度发挥专业自治精神，在各自公会内部成立总额支付制度保险委员会，定制同业自治公约自律管理要点、审查办法、会员检举申诉作业要点、医疗费用管控办法、门诊就诊须知等行业管理条例等，以有效控制医疗资源合理分配，确保医疗服务品质。台湾地区的医师公会在政府和医疗院所之间扮演着重要的协调角色，起着重要的桥梁作用，成为推行医疗政策的助手。［14］
1.4 医疗卫生服务提供体系——资源配置均衡的四级构架
台湾地区医疗卫生服务提供体系主要由医学中心、区域医院、地区医院和基层医疗院所等四级架构组成［15-16］，分别承担全台湾地区疑难重症疾病诊治和科学研究任务、承担区域性和地区性的教学和医疗服务以及基础保健（表1）。
台湾地区医疗服务体系在结构、功能、数量和质量上均较为均衡。（1）基层医疗院所占医疗机构总数的95.7%，医院与诊所数量比达到1：41。大多数医生执业地点分散在基层。（2）医生素质总体较高，各级医疗机构的医生水平差距不悬殊。医学专业报考学生多，录取分数逐年提高。台湾地区医师法规定，医科学生经过七年专业训练才能当住院医师，再过两年实习，经考试合格方能成为独立的执业医师，才有资格独立为病人开处方。医学教育和训练系统保障了台湾地区医务人员个人素质整体较高、服务意识较强。民众不论到哪一级医疗机构都可以放心就诊，不用过多担心医疗水平。（3）基层医疗服务体系对优秀医生有着相当大的吸引力。一是基层诊所开业医师的收入与医院医师水平相当，部分专科诊所的医院医师收入甚至可以达到医院平均水平的4～8倍。二是基层工作负荷和压力相对较低，基层诊所医师所接诊病人数量虽然过百，但诊治疾病种类只有几种，医院医生每天接诊病人数量虽然较少，但面对疾病种类却很多，要付出很大精力用于看诊、解释和做特殊检查。台湾地区有越来越多的医师选择离开医院，做开业医师。［17］
1.5 基层医疗服务提供体系——以私营为主体、总额控制下的充分竞争性市场
台湾地区基层医疗服务体系由众多规模小、地理位置分散的诊所组成，市场集中度很低，专科服务众多，满足了民众对基层服务的众多需求。2014年，诊所数量达到19 981家，私人诊所占比97.3%，公立诊所占2.3%，私人诊所中85%以上为独立开业，15%为联合开业。［6］基层诊所分为西医诊所、中医诊所、口腔诊所三大类，西医诊所又包含家庭医学科、内科、外科、小儿科、妇科、呼吸内科、新陈代谢科、骨科、肝胆肠胃科、康复科、精神科、耳鼻喉科、眼科等专科诊所。
台湾地区基层诊所体系是一个自由进出的市场，没有政府规划限制。只要符合条件，每个医师都可以申请开设诊所。申请开业的医师条件是：医学院毕业，取得医师执照，在医院接受1年毕业后一般医学训练（post-graduate year training，PGY）、全科培训和3～6年的住院医师培训，取得专科医师执照后，即可到基层担任责任医师。诊所设立的报备流程约一个月左右即可完成，医师公会（相当于国内的学会和协会）和卫生行政部门分别进行资格审查和条件审查。
台湾地区基层诊所体系在“封顶+竞争”的市场中运行，充分运用“政府”和“市场”两只手，确保资源宏观配置与微观配置的双重效率。健保全民覆盖下，90%以上的诊所成为健保定点机构，民众看病个人付费比例低，健保付费成为诊所最主要来源，健保政策对诊所部门的资源配置以及医疗行为规制起决定性作用。基层诊所之间虽然相互竞争，但基层诊所的市场总量则由西医诊所的部门预算总额决定。以2013年为例，西医基层部门一共有10 100余家诊所，健保确定的西医诊所部门的总额预算为959.8亿元，这些诊所将在这一封顶的市场份额中展开竞争，实现市场机制下的动态均衡。其优势在于：对诊所个体而言，优胜劣汰，对诊所总体而言，不会出现“供给决定需求”现象。
2 家庭医生整合型照护计划的总体情况
2.1 出台背景
台湾地区健保制度中，民众个人负担部分轻，可自由选择就医，虽充分保障了民众就医权益，但又极易造成民众四处重复就医或越级就医，造成医疗服务碎片化，医疗服务品质下降的同时健保财政负担沉重。［18］国际卫生改革经验显示，实施家庭医师制度，垂直整合医疗体系，有助于提升医疗品质的同时降低医疗成本。［19］
基于此，“健保局”于2003年开始，小规模推动“家庭医师整合性照护制度试办计划”，希望以此计划落实家庭医师制度，转变民众对家庭医师的观念，提高基层医疗服务质量和减少医疗浪费。2005年，该试办计划转为正式计划，即“家庭医师整合型照护计划”。
2.2 政策目标
政策目标主要包括：（1）建立台湾地区家庭医师制度。提供民众周全性、协调性与连续性的医疗照护以及家庭和社区健康服务，落实全人、全家、全社区的“三全”整合性健康照护模式，即2A3C服务（accessibility， accountability， comprehensiveness， coordination ， continuity）。（2）建立和强化基层诊所与医院间的互信与合作。（3）建立恰当的分级诊疗模式和双向转诊制度。（4）减少医疗资源浪费，促进医疗资源合理分配和医疗支出的合理控制。通过上述政策目标的实现，逐步为全民健保体系下实施家庭责任医师制度奠定基础。
2.3 “家庭医师整合型照护计划”的组织构架与运行机制
“家庭医师整合型照护计划”主要以“社区医疗群”的组织形式体现。“社区医疗群”的组织构架与运行示意图如下。
2.3.1 建立“社区医师团队”，以自主模式管理
西医基层诊所医生自愿参加该计划，以同一社区内5家或5家以上特约西医诊所为单位组成，诊所医生组成“社区医师团队”。参与的医师条件是：1/2以上医师须有内、外、妇、儿或家庭医学科专科医师资格，每位医师参与计划前需完成20户及60人以上的健康档案建档。“社区医师团队”由社区医师自主管理，选举召集人，召集人承担“社区医疗群”的事务管理。组建“社区医师团队”的目的在于：（1）将原来单独分散执业的基层医生组织起来，作为社区照护网络的核心单位，建立基层医师相互间的互动与合作机制；（2）促进诊所在药品器材采购和管理方面的合作；（3）营造环境让基层医师由个别执业向联合执业的方向转型。
2.3.2 建立“社区医疗群”，以协商模式合作
“社区医师团队”自行寻找社区医院（不限合作医院的数量，可以是地区医院、区域性医院或医学中心）作为合作对象，建立“社区医疗群”，形成合作关系，双方协定具体的转诊及合作方式。建立“社区医疗群”的目的在于：（1）消除基层诊所与医院之间的对立，建立民众对社区医生和社区医院的互信；（2）鼓励医院从封闭式转向开放式和半开放式经营；（3）促进医院和诊所之间的合作分工。
2.3.3 采用自愿、可选、免费模式，招募家庭健康会员
2003年计划试办之初，采取自愿免费形式招募会员。社区医疗群的基层医师在其诊所就诊的病人中招募家庭会员。民众以家庭为单位，采取自愿加入、自由选择社区生活圈中的家庭医生的形式，成为计划的“健康家庭会员”，会员无需缴纳交任何费用，但需签署同意书。
2010年4月，“健保局”修正计划，将高诊次患者作为“应照护族群”列为整合型照护计划的服务对象［20］，进行健康管理，这部分病人数量约占总会员比例90%以上。所谓“应照护族群”，是指“前一年全台湾地区就医数据中，将有慢性病者及无慢性病者依医疗费用各分为十等分位，有慢性病者选取最高之5组，及无慢性病者选取最高之前1组”，这部分病人或是疾病严重度较高，或是有异常求医行为，实为家庭医生整合型照护制度的重点人群。
2.4 “社区医疗群”的工作任务与服务模式
2.4.1 “家庭医生整合型照护计划”五大工作项目
（1）组织成立社区医疗群；（2）为会员家庭建立健康档案；（3）建立良好的社区资讯系统，为参加“社区医疗群”的所有会员提供24小时的咨询、协调等资讯服务；（4）建立转诊制度和转诊模式；（5）营造健康社区，通过社区医师、社区医院和社区民众的三角互动关系，共同营造健康的身心环境。社区医师与合作医院共同建立以社区为范畴、民众为对象的社区照护网络，提供民众整体性的基础医疗与预防保健服务，促进基础医疗保健与医院服务之间的垂直整合，强化基础医疗保健和基础预防保健以及社区健康之间的横向整合。
2.4.2 在合作医院内开设共同照顾门诊
“社区医疗群”的“共同照护门诊”设在合作医院内。在不影响基层诊所开业的前提下，每位基层医师每周到合作医院“共同照护门诊”出诊一次。通过该门诊，基层医师可将诊所的转诊会员病人安排到合作医院，利用医院仪器设备为病人做进一步诊疗，或与医院医生进行病例研讨、开展学术交流、或对转诊住院的家庭会员进行病房巡诊。［21］ “共同照护门诊”起到社区家庭医生与医院间互动的桥梁作用，藉此克服基层与医院彼此缺乏合作的困难，逐步建立起基层诊所与医院的合作关系。
2.4.3 家庭医生提供内涵丰富的转诊服务
社区家庭医师承担平行转诊和垂直转诊服务。平行转诊是指会员病人在“社区医师团队”的诊所与其它诊所间进行转介，垂直转诊是指病人在诊所与合作医院间的转介。计划要求家庭医师提供的转诊服务包括：为病人制定转诊合作计划、安排病人转诊、追踪病人转诊至医院的治疗结果、病人转回后的治疗以及制定医疗服务质量的提升计划。
需要一提的是，照护计划中，仍然保留家庭会员自由就医的选择权，即病人可以经过社区医生转诊，也可以不经过转诊而直接到医院看病。此诱导型转诊的目的仍然是希望最大限度地减少民众对该计划的抵制，增加政策的认同度和参与度。
2.4.4 24小时紧急电话咨询专线服务
计划要求，“社区医疗群”为每一位家庭会员提供24小时紧急咨询电话服务。各家基层诊所在上午、下午和晚上设置三段就诊时间，可负责本诊所病人的电话服务，在夜间非门诊时段的紧急电话咨询服务则方式多样，可以是社区医师团队的轮班医师所在执业诊所或轮班医师在家住所提供、或者由合作医院的急诊室或电话呼叫中心承担，后者占主要形式。
2.5 健保对“家庭医师整合型照护计划”的费用支付制度
健保局采用额外附加方式对西医基层的“家庭医师整合型照护试办计划”进行付费，即：在原有支付内容和支付方式基础上，为参加计划的西医基层诊所提供额外的费用补偿。“整合型照护计划”的费用支付方式经历三个阶段：（1）2003—2005年，为试办期，支付方式属于费用节约回馈型。（2）2006—2009年，为执行期，支付方式为健康回馈型。（3）2010—2015年，为改革期，采用上述两种形式的复合型支付方式，以期待更高品质与低成本的医疗服务价值。自2014年，“健保局”尝试探索建立家庭医师责任制度并实行论人计酬的方式。目前，一个“社区医疗群”平均可获得上限为350万新台币的年度“家庭医生整合型照护计划”专项补助款，其中，60%～80%支付给社区医生团队，20%～40%付给合作医院。
2.5.1 健保支付方式中的费用节约回馈型指标
（1）年度预估费用（VC，virtual capital）。“健保局”每年依据会员的年龄、性别及先前疾病状况（风险校正因子），计算年度预估费用。（2）实际费用支出（AE，actual expenditure），“健保局”根据会员实际看病情况计算得到。VC-AE反映出家庭医生对这些会员整年照护管理的结果。以某一“社区医疗群”为例，从2009—2013年，累计服务了3 514名会员，这些会员5年的VC累计为8 979万元，AE为8 154万元，费用节约825万元，平均每一会员每年节约费用2 348元。健保局按照（VC-AE）的一定比例反馈给“社区医疗群”。［22］
2.5.2 健保支付方式中的品质达成回馈型指标
为引导“社区医疗群”医疗行为，提高照护品质，达成更好的健康结果，健保局逐步改善医疗费用支付方式，从费用维度扩展到过程维度和结果维度，根据“社区医疗群”的品质指标达成情况给付医疗费用。希望经由健康回馈型的经营模式，激励家庭医师主动提供健康保健服务，强化民众形成健康生活方式，培养健康自我照护能力。目前品质评价指标体系包括四大类12项指标。
（1）组织指标（权重40%，以“社区医疗群”为计算单位）：健康管理与个案卫教（10%）医疗群内门诊病人到健保云端药历系统的查询率；个案研讨、共同照护门诊、社区卫教宣导、病房巡诊（10%）；医疗群会员住院经医疗群协助转诊（10%）；24小时咨询专线（每群每年至少测试5次）（10%）；完成安宁居家疗护教育训练或提供“全民健康保险在家医疗服务”（加5%）。（2）品质指标（权重30%）：会员急诊率（排除外伤）（5%）；疾病住院率（15%）；会员固定就诊率（10%）。2010年，“健保局”将“应照护族群”列入照护计划的服务对象，同时新增“临床指标”有急诊率、住院率、针剂使用率、抗生素使用率，要求指标值比“应照护族群”低50百分位。（3）会员满意度（10%），由医疗群自测，健保分局分区抽测。（4）预防保健指标（20%）：成人预防保健检查率（5%），子宫颈抹片检查率（5%），65岁以上老人流感疫苗注射率（5%），粪便潜血检查率（5%）。
2.6 进展与成效
2.6.1 家庭医生整合型照护计划的覆盖面不断扩展
家庭医师整合型照护计划从试办到正式实施，参与的服务提供者和会员人数逐年增加，并形成比较稳定的局面（表3）。从2003年试办计划开始到2013年，建立的社区医疗群达374个，参加的西医基层诊所和医师数不断增加，从最初不到2%增加并稳定在20%左右，参加的会员数量也不断增加，约占总参保人数的8%～9%。
2.6.2 家庭医师协调性、连续性、第一线服务和综合性服务等核心功能不断加强
台湾地区本地专项研究显示，90%以上的调查对象愿意通过家庭医师转诊以取代自行前往医院，66.3%的认为参加该计划可节省自行前往医院的等候时间，80.6%民众表示病情稳定后愿意回家庭医师诊所追踪，90%的民众表达以后有健康问题会先咨询家庭医师。［23-24］会员接受预防保健服务的比例高于非会员，以2010年为例：(1)成人预防保健检查率为51.87%（非会员34.92%）；(2) 子宫颈抹片检查率为33.69%（非会员为28.51%）。
2.6.2 会员就医满意程度提升，医疗费用降低，家庭医师对计划的满意度较高
参加该计划的民众满意程度和整体评价高于未参加民众，满意度达8成；民众对24小时专线服务满意度达71.1%。新参加与未参加的患者比较，门诊费用约节省5.4%～8%，住院费用节省7.5%～20%。参加计划的医师特别是家庭医师对整体政策的满意度较高，认同该项计划促进和改善医患关系、提升病人照护品质、提高专业能力。［25］
2.7 未来的发展趋势——第二代健保，实行家庭责任医师制度
“健保局”推进家庭医师整合型照护试办计划和正式实施计划，体现了发展医疗卫生服务体系结构和功能的清晰思路。通过实施计划，逐渐改善基层诊所之间分散经营以及基层和医院各自为政的局面，建立社区医师团队，构建社区医疗群；围绕全科医师的核心功能，制定医保支付制度，引导基层和医院优化医疗服务行为，改变民众就医行为，为后续实施建立家庭责任医师制度夯实基础。
2011年1月26日，台湾地区通过二代“健保法”。其第44条指出：“保险人为促进预防医学、落实转诊制度，并提升医疗品质与医患关系，应订定家庭责任医师制度。前项家庭责任医师制度之给付，应采论人计酬为实施原则，并依照顾对象之年龄、性别、疾病等校正后之人头费，计算当年度之给付总额。2013年1月1日，正式实施第二代健保制度，推进家庭责任医师制度。所谓家庭责任医师制度中的“责任”，内含五大责任：负责参保会员的疾病预防，成为会员的医疗守门员，提供第一线医疗服务，负责高医疗品质和医病关系，承担财务责任（论人计酬，论人支付）。通过实施家庭医生责任制度，不断完善医疗卫生服务体系的结构和功能，最终形成以人为中心、以体系为基础的家庭责任医师医疗服务体系。
3 台湾地区家庭医生整合服务的经验
3.1 理念先行，立法至上，渐近实施，统一管理
台湾地区虽于1995年正式开办全民健康保险，但在1994年，则先行通过“全民健康保险法”。通过立法，为制度推进做了法律上的准备，使健保制度具有法律效应，成为统一各方行动的最高纲领，既有利于减少政治干预，又有利于前瞻性地促成各方就健保制度中的内容达成共识。
台湾地区健保制度在制度酝酿、设计和实施过程中，大量学习和汲取各国先进经验。例如，全民强制参保，形成单一付费方；突出公平筹资机制，致力于提供公平宽厚的福利包；建立总额预算和论人计酬的付费框架；实施家庭医师制度，凸显基础保健在卫生服务中核心地位等，这些内容均先后在两代“全民健康法”中有所表述。
践行上述先进理念，卫生体系要有良好的基础，台湾地区采取的是渐进性的实施策略。健保制度实施之初，“健保局”服务购买能力和监督能力尚未培育，加上基层诊所医疗技术水平不高，医院服务占据统治地位，民众长期形成自由择医习惯等现实情况，全面实践上述先进理念尚不具备条件。对此，“健保局”采取渐进性实施策略。从试办计划到正式计划；支付制度从按服务项目付费到分部门总额预算，再到基层诊所健康回馈型支付，最终向论人计酬方向迈进。健保为民众购买的服务也逐步从碎片化单一化医疗服务到家庭医师整合型照护，再藉家庭责任医师计划，最终向个人、家庭、社区的医疗卫生服务迈进。
台湾地区实行统一的大卫生管理体制，有力地保障了卫生政策的目标性强，协调性高，各类工作统筹推进，步调一致，有效避免了的政策低效。例如分类部门总额预算、医药分业、医师诊疗费提升、部分负担制、“社区医疗群”计划、分级医疗和转诊等多项配套措施均共同推进。由于上述诸种政策优势，台湾地区医疗保健体系以相对较低的费用获得了较好的卫生系统绩效。
3.2 “家庭医师整合型照护计划”体现了国际上基础保健的先进理念
家庭医师提供的七大核心功能包括第一线医疗服务、可及性、协调性、综合性、以家庭为中心、以社区为范围、以预防为导向等服务，这七大功能共同作用，形成了家庭医师的优势，这正是基础保健的根本所在。［26］台湾地区“家庭医师整合型照护计划”的政策目标、工作任务、服务模式以及医保付费制度设计均紧紧围绕七大核心功能展开，始终致力于强化家庭医生服务功能和资源支持系统，致力于提供以民众为中心的医疗卫生服务，以适合台湾地区具体情况的方式，践行世界卫生服务的先进理念与改革趋势。［26-27］
3.3 采取渐进方式和诱导策略，逐步发展家庭医生制度
在以医院服务为主导的医疗卫生服务体系下，建立家庭医生制度面临重重困难，其中关系到各方医疗行为的调整、医疗资源的重新分配、医疗费用支付制度的跟进配合，也涉及到基层机构和医院之间、社区医生与医院专科医生之间、基层医疗机构与社区医疗机构之间的互动和联接。由于基础薄弱，利益方众多，问题复杂，台湾地区健保采取渐进性策略实践，先是小范围试办，发现问题、取得经验，完善制度后再转化为正式计划。通过逐步提升基层全科医师服务能力，强化全科服务模式，促进了基层与医院间的互动、互信与合作，为后续家庭责任医师制度推进打下良好基础。
在渐进性改革中，采用诱导性而非强制性策略，使计划顺利实施。对基层医师和医院，也采取自愿形式加入计划，并同步给予医保付费支持。对参保人，通过自愿和免费形式，招募家庭会员，提供转诊、24小时紧急咨询电话等服务，让会员享有增值服务而无需支付费用，同时，仍然保留其自由择医的权利，促使民众增加对政策的认同和依从，增加其对基层全科医生的忠诚度，提高在基层诊所的固定就诊率。
3.4 医疗费用支付制度同步跟进，为计划提供资金支撑
在社会健康保险为筹资主体的卫生体系下，家庭医生制度的发展，离不开医保的支撑。“家庭医师整合型照护计划”要求家庭医师额外花费时间和精力在提供转诊服务、24小时紧急电话咨询方服务、预防保健以及社区卫教等方面。“健保局”在开始推进试办计划之初，即同步跟进医疗费用支付制度的配合，保障该计划的持续实施。
3.5 采取自主管理模式，建立和运行“社区医疗群”
健保局对整合型照护计划的政策目标、工作任务、支付方式、指标评价进行了统一的顶层设计，对计划的具体运行，则允许采取灵活多样化形式。从“社区医师团队”组建和管理，到“社区医疗群”组建和运行，均采取自主管理和协商模式，各行业公会积极应对参与，最大限度地发挥各参与方的自主性和专业价值，促进各方相互尊重和同行之间的相互制约。
4 台湾地区经验对大陆整合服务和全科医师制度实践的启示
4.1 以全科医生核心功能作为出发点和落脚点，系统设计整合服务计划
国内目前主要有医联体和家庭医生签约式服务两种整合卫生服务的探索形式。前者的政策目的是通过医院带动基层医疗技术水平提高，促进服务下沉社区；后者是紧密化社区全科医生与病人的关系，促进社区首诊早日实现。总体而言，对基层医疗卫生机构发展建设的思路仍然局限于基层机构“分流”病人功能的发展思路，显然不能与全科医生核心功能的内涵相对应。作为我国全科医生实践重要场所的基层医疗卫生机构的发展建设，还需要回归到社区全科医生核心功能的应有之义，即：赋予社区全科医生第一线医疗服务功能之外，还要重视和强化基层机构在地理上、时间上和空间上的可及性服务、在垂直整合与横向整合中的协调性服务、医生与患者之间人际关系上的连续性服务、融医疗、照护和预防保健服务为一体的综合性服务。通过全科医生向病人提供功能服务，促进基层医疗卫生服务体系全面“转型升级”。
全科医师制度建设和整合卫生服务两者关系密切，相辅相成。前者是后者的基础，后者是前者的目的。在实践探索中，将全科医师制度建设与整合服务结合起来，以全科医生核心功能服务作为出发点和落脚点，系统设计整合服务计划，包括建立清晰明确的政策目标、具体的工作任务、适宜的服务模式、相容的激励机制、针对性的绩效评价和绩效购买等。
基于基层医疗服务能力薄弱的现状，我国整合卫生服务的实践可考虑分两个阶段梯度推进。第一个阶段将整合卫生服务作为手段，致力于提高基层医疗卫生服务体系的核心功能和特征功能，逐步打下实施全科医生制度的基础。第二个阶段将整合服务作为目的，积极发挥全科医生核心功能，促进基层与医院之间、全科医生与专科医生之间的互动协作信任，为居民提供可及、连续、协调、综合的医疗卫生服务。
4.2 加强医疗与医保部门的政策协同，合力推进家庭医生制度和整合卫生服务
目前大陆地区在家庭医生制度和整合卫生服务的探索中，主要有家庭医生签约式服务度和医联体两种形式，均以卫生行政部门为主要推动力。医联体的提议、组建和运行，高度依赖卫生行政部门的“拉郎配”，家庭医生签约式服务也是由卫生行政部门作为医改任务由上向下强力推进。短期内，行政部门的引导和倡导尚可起到一定作用。但长期看，缺乏政策资源和资金资源的支持下，各方行为主体缺乏内生动力，导致两种实践均行动迟缓和步履艰难，难以深入推进和持续展开。
我国主要以社会医疗保险作为卫生筹资的主要来源，医保政策在病人就医行为和医院行医行为中起主导作用。因此，实践整合的卫生服务，需要医疗和医保部门政策协同，特别是医保资金资源和政策资源的支撑。整合卫生服务中，家庭医生的可及、协调、连续、综合的“一揽子”服务，需要专业知识技能和劳动时间的投入，应尊重价值规律，正面回应社区全科医生的劳动报酬，为整合服务支付应有的资金［29］。针对医联体，应以向病人提供整合服务为最终目的，以机构间的组织整合作为工具。创新医保费用支付方式，建立利益间隔机制，避免基层与医院之间形成利益竞争；建立利益分享机制，促使基层和医院之间形成互动合作的内生动力，才能保证整合卫生服务和全科医生制度的稳定和可持续发展。
总体而言，大陆与台湾地区均是以社会医疗保险作为主要卫生筹资来源，且两岸文化同源，台湾地区健保制度建立以前的卫生服务体系的结构和基础与我国目前的情形相似，我们可以从台湾地区的健保制度和家庭医师整合型照护计划的实践中，获取很多丰富经验和启发。
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一、医院基本情况。
医院现有职工440人，开放病床300张，在原有临床科室的基础上，今年又增加显微外科、胸外科、神经外科、耳鼻喉、icu等临床一线科室。是xx医专附属医院，是山东中医药大学、xx医专、曲阜中医药学校、莱阳中医药学校、xx卫校的教学医院。担负着全市八县二区及苏、鲁、豫、皖周边地区人民的防病、治病重任，是全市中医药医疗、科研、教学、康复、预防中摹?009年未发生大的医疗事故，急诊的应急能力及抢救危重病人的能力明显提高，收治的疑难危重病人越来越多，院内会诊、讨论增多，收治病种较前广泛，来诊病人扩展到周边市县，固定资产为1900万元，比XX年增加410万元，医院呈现出蓬勃发展的势头。
市中医医院2009年的主要工作成绩和靓点表现在以下几个方面。
1、医院呈现良好的发展势头。门诊量、住院病人量业务收入都明显上升，全年门诊量12多万人次，比去年同期增长2万多人次，其中，住院人数6058人次，比同年同期增长23.4％，病床使用率78％，比去年同期增长15％，手术1100例，比去年同期增长15.4％，入院与出院、术前与术后、临床与病理诊断符合率都在95％以上，全年业务总收入3400万元，比去年同期增长1000万元，增长率为42.4％，购买仪器设备60台（件），其中万元以上的48台（件），价值360万元。
2、由于医院业务收入的好转，职工的福利待遇也随之提高，由原来发放99年的工资标准，现在发的新的档案工资标准，使职工多年的期盼变成了现实。
3、填补了医院文化的空白。医院有了自己的院歌《心灵的歌唱》，已经唱响，院训、办院方向、医院精神、医院宗旨等已经确立，院徽正在征集中，“院报”每月印发一期，办的还不错，使医院文化上了一个大台阶。
4、制订了《xx市中医医院2009～2011年发展规划》，填补了医院长期发展规划的空白。
5、汇集了《医院各级各类岗位职责和规章制度》。
6、争创市级文明单位，已被市文明委验收合格，填补了医院多年非文明单位的空白。
7、成功地开办了开发区丹阳社区服务中心，填补了医院无社区服务中心的空白。
8、成功地开办了icu病房，填补了医院多年无危重病人监护室的空白。
9、开办了肿瘤科、显微外科、胸外科、神经外科，使医院临床科室更加齐全。
10、加强了医院急救中心的工作，配齐了人员，新购救护车两辆，现已有五辆救护车为急诊服务，也使医院的急诊急救能力达到新的水平。
二、2009年所做的几项主要工作。
（一）、新一届领导班子建立。
经组织考察任命，市中医院新一届领导班子建立。院领导一班人精诚团结、开拓进取、不辱使命、各负其责、分工协作，工作有计划、有安排、有布置、有检查、有落实。召开会议经常利用非上班时间，加班加点。每天都落实一名院领导值班带班，亲自处理院内外发生的事务，确实做到了求真务实、从严治院、从严管理，收到了很好的管理效果，使医院得以快速发展。
（二）、医疗服务质量管理效益年活动。
我院根据卫生部，省卫生厅市卫安排部署，继续开展了医疗服务质量管理效益年活动。主要目标要求是：通过开展此项活动，进一步使全院职工在思想上树立医疗质量第一的意识，真真正正把提高医疗服务质量放在医疗工作的首位，把医疗质量作为开展一切工作的出发点和立足点，形成全院人人、处处、时时抓医疗质量的良好局面。进一步加强医疗质量、医疗安全的各项规章制度，各级人员职责、各种技术操作规程，逐步使各项工作制度化、职责明确化、技术规范化、并建立起长效机制，确保了我院医疗质量再上一个新台阶。
（三）、开展了“争创市级文明单位活动”。
为了进一步提高我院广大干部职工政治思想素质和文明程度，促进医院快速发展，经医院研究决定，在继续开展医疗服务质量管理效益年的同时，在全院开展争创市级文明单位活动。医院制定了《争创市级文明单位的实施意见》，召开了全院动员大会，进行安排布署，明确了目标要求和创建标准，使职工提高了思想认识。在科室之间、同事之间开展比、学、赶、帮、超活动，调动全院各个方面的积极性。为了把创建工作做好，我院还专门成立了领导小组，将创建活动与考核“继续开展医疗服务质量效益年活动”有机地结合起来，由考核组制定考核细则，进行打分登记，年终根据平时考核情况综合评出文明科室和个人，年底进行表彰和奖励。
（四）、组团外出考察受益匪浅。
2009年3月7日至8日，我院组织院领导、科主任、护士长等一行20多人到临沂、日照、潍坊、泰安市中医院学习考察，受到很大触动，深受启发，受益匪浅。主要经验是：（1）、他们意识超前，思想观念新，在激烈的医疗市场竞争中迎难而上、拼搏进取，在竞争中求生存、求发展；（2）、他们重视人才，大力引进学科带头人，招聘毕业生和专业技术人才；（3）、质量管理实施 “iso9000质量认证；（4）、他们奉行以患者为中心，救死扶伤，提供优质、高效、便捷服务；（5）、他们都注重突出中医特色，强化综合功能，以人为本，科技兴院的理念和做法；（6）他们做到了领导干部思想一致，心往一处想，劲往一处使，相互理解和支持，紧密团结，同舟共济。
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学习回来后大家一致表示，我们这次参观学习后，要根据本院本地的实际情况，找准切入点和突破口，不喊空口号，不摆空架子，做一些实实在在的工作，使医院上台阶水平。
（五）、卫生支农工作落实到位。
我院根据市委市政府关于城市医院支援农村卫生工作的意见和市卫生局（菏卫医发［2009］3、4、5号）文件精神，认真进行贯彻落实，成立了卫生支农领导小组及办公室，制定了《对口帮扶成武县汶上镇中心卫生院实施方案》，积极发动和组织符合支农条件的医务人员报名，并进行了公示。
（六）、“三夏支农工作&r
dquo;成效显著。市中医院积极开展下乡支农工作，组织七支医疗队深入乡村送
医送药，受到当地群众的一致好评。
（七）、认真搞好“新农合”工作。
我院非常重视“新农合”这项工作，成立了“新农合”管理办公室，落实专人管理。为满足参合农民看病、治病的要求，对门诊、病房进行装修改造，在门诊设立导医台，配备导医人员，开展导诊咨询，热情主动地为参合农民服务。我院对近百种中草药和部分西药进行了降价，同时还对参合农民设立了惠民病房，床位费优惠50％。现已成为开发区、牡丹区“新农合”定点医院。
（八）、成立了开发区丹阳社区医疗服务中心。
我院按照市卫生局精神，为给病人创造一个就近、便捷的就医环境，成立了社区服务中心一处，医院投资30多万元进行内部装修，并指派专人进行负责，现在已开始正式开诊营业。
（九）、加大医院宣传力度。我院今年向市文化局申办了《xx市中医医院通讯》期报，从今年六月份起每月印发一期，进行内部交流，免费向伤病员增阅，同时还使上级领导了解我院的动态，效果较好。
（十）、新一届团委建立。
我院为加强新时期团的建设，服务医院长远发展，更好地发挥青年团员在医院建设中的作用。在院委会的高度重视和大力支持下，院党总支书记、院长陈允望同志、副院长马仰国同志、何刚同志、纪检书记龙田同志、人事科科长、原团委书记单勇同志出席大会，大会选举产生了新一届团委书记孙新立和其委员会，院团委书记孙新立同志在新一届团委会议上表示：将在党总支的指导下，本着“依托党建、强化制度、注重实效”的原则，贴近青年需求开展工作，继承以往好经验，不断寻求新方法，为医院的长远发展建功立业，成长成才，决不辜负党总支和院领导的期望，不辜负全院团员青年对新一届团委的信任。
（十一）、“体彩杯”运动会捷报频传
我院积极参加市直工委举办的市直“迎奥运”第三届“体彩杯”运动会。报请并参加了男女拔河、男女3000米长跑、男女跳绳、够级、象棋共五个项目的比赛。经过精心的组织准备和队员赛场上的激烈角逐，孔超同志取得“网通杯”跳绳男子组比赛第一名；李雪同志取得“网通杯”跳绳女子组比赛第一名；李杰同志取得“网通杯”跳绳男子组比赛第六名；女子拔河队取得“华瑞杯”拔河女子比赛第五名；够级组分别取得第四、第六名的好成绩；王洪佩、孔超分别取得男子3000米赛跑第三、第五名的好成绩，张文娟、陈敏、魏炜同志分别取得3000米长跑第三名、第四名、第五名的好成绩，市中医院取得本次运动会优秀组织奖。捷报传来，全院振奋，干部职工对参赛运动员的顽强拼搏倍加赞赏，对运动员取得的好成绩感到自豪。
2009年工作要以邓小平理论为指导，认真践行“三个代表”重要思想，全面落实科学发展观，认真学习宣传、贯彻党的十七大精神，继续认真持久地抓好医疗服务质量，按照医院制定的“五年发展规划”及其配套文件，一步一个脚印地抓好落实，真正做到内强素质、外树形象、强化管理，使医院再上新水平、再登新台阶。重点抓好以下几个方面的事情。
一、认真组织学习、贯彻党的十七大会议精神。按照上级党委和有关领导部门的要求，我院党总支、院委会要把学习贯彻党的十七大会议精神做为一件大事来抓，列入重要议事日程，进行精心安排部属，党政工团齐抓共管，在全院范围内掀起一个学习贯彻落实党的十七大精神的热潮。利用各种会议进行学习、教育、领会，在实际工作中贯彻落实、全面落实科学发展观，与本院的实际结合起来，把科学发展观落实到实际工作中，为构建和谐社会做出应有贡献。
二、继续抓好医疗服务质量管理效益年活动。这项活动，国家卫生部、省卫生厅、市卫生局已连续倡导进行了好几年，每年都收到了很好地效果，应该深入持久地抓下去，总结以前的经验教训，联系医院目前存在的问题和不足，实施新方法，采取新措施，再发动、再动员，真正把医疗服务质量这个永恒的主题抓好。
三、抓好医院五年规划的落实工作。我院出台的《2009年至2011年五年发展规划》，经过全院干部职工酝酿讨论，几经修改完善，已着手实施。这个《规划》如能顺利实施，将对我院今后的发展是一个很大的促进。从2009年起，我们一定围绕这个“规划”作文章、下功夫。 共3页,当前第2页2
1、扩建业务用房。建造40000m2高标准综合楼的问题，我们从年初就要着手做这方面的准备。快速向领导和相关部门汇报，争取领导和各相关部门及其社会的支持，建立专门的医院建设班子，成立医院发展建设委员会，争取分管市长担任主任卫生局领导为副主任，院领导为建设办公室主任，具体协调好各方面的关系，千方百计筹措所需资金，尽快办好相关手续，争取早日动工兴建。如果能克服困难将此楼建成，市中医院的硬件建设可就前进了一大步。医院就可上升到一个新的层次，达到一个新的规模，就可能步入一个良性的循环。
2、加速人才培养。做为一个医院，人才是最可宝贵的财富，是医疗市场竞争最关键的条件，根据医院的发展状况和需求，在现有人才的基础上，本着以内部培养为主，外部引进招聘为辅的原则，有计划地培养和招聘专业技术人员各20人，逐步形成合理的人才梯队。
3、拓展业务范围。根据我院的实际情况，根据事业发展的需要，整合细化临床医疗科室。2009年，创造条件准备把糖尿病与心内科分别组科，其他科室如果有利于业务的开展，也考虑在适当时机进行整合细化，多方争取与大医院联合，带动和拉动我院的发展，引进先进的医疗技术和项目，做强做大现有的临床科室。
4、切实加强专科专病，特色科室建设。我院的特色专科建设，尽管喊了好多年，也有了一定进展，但力度不大，特色尚不突出，缺少全国、全省重点专科，就连市上的重点专科也不太明确。在这方面，作为一家中医医院应该狠下功夫。我院计划从2009年着手把中风、骨伤、肝病、糖尿病、针推等科室做为市级重点专科加以培植，在财力、物力、人力方面向其倾斜，使其逐步成熟，向省级、全国级重点专科迈进，带动全院业务工作的发展。
四、加强医院全方位
管理，使医院整体上台阶上水平。
1、深入开展医院改革，推行竞争上岗和绩效工资制，最大限度地提高职工工作积极性。　2、争创文明单位。在2009年创建市级文明单位的基础上，更进一步地开展争创省级文明单位的活动，使医院职工始终保持昂扬向上的心态，使大家具有拼搏进取的精神，有一股干事业的干劲，这样才能有利于事业的发展。
3、进一步搞好医院文化建设。唱响院歌《心灵的歌唱》，对干部职工进行院训、院规、办院宗旨、办院目标、办院方向等教育，使其深入人心，凝聚力量，振奋精神，共赴中医发展大业，做出贡献。着手征集院徽，编修院志，继续办好院报。
4、加强医院宣传。在练好内功的同时，注重加强医院宣传的力度，利用各种形式，采取各种办法，把医院宣传出去，使医院知名度越来越高。注重信息沟通，把医院发生的重大事件、情况及时向上级有关部门报送，使领导了解中医院，支持中医院。
5、积极组织创收，提高职工福利待遇。在2009年总收入3000万元幕2009年年总收入达到3700～4000万元，住院病人、门诊病人以提高20～30％的幅度增长，职工福利也随之有新增长。同时注意节支，严格执行财务制度，把有限资金用好，花在刀刃上，防止浪费。门诊团支部工作计划范文6
关键词:集团化医院管理;战略导向;财务管理体系;建立;探索
一、背景
广东省中医院始建于1933年,在1997年进入高速发展期:1997年二沙岛分院竣工并投入使用;2002年广州市慈善医院建成并委托广东省中医院管理(成为广东省中医院芳村分院),同年接管珠海市中医院(成为广东省中医院珠海分院);2003年大德路总院门诊住院综合大楼竣工并投入使用;2007年大学城医院建成并投入使用;2008年门诊量超过490万人次,年收治病人达5万人次,连续数年成为全国年服务患者人数最多中医院。
在1997-2009年短短的12年里,医院已壮大成为一间拥有大德路总院、二沙岛分院、芳村分院(广州市慈善医院)、珠海医院、大学城医院5间三甲医院,广州下塘、天河、罗冲围及香港4个分门诊、60多个临床科室的全国规模最大、实力最强的中医医院,完成了从单一个体经营向集团化经营的方向的转变。但是,医院在快速发展的过程中也遇到了一系列的难题:首先,为了促进医院的进一步发展,医院提出了“中医水平站在前沿,现代医学跟踪得上,管理能力匹配到位,为患者提供最佳的诊疗方案,探索构建人类最完美的医学”的发展战略,如何保证医院集团中各分院、分门诊、各科室,甚至全体员工能统一朝着这个方向共同努力,成为现时医院一个致力于解决的问题。其次,医院总院、分院及分门诊较多且分布较广、临床科室及员工随着医院的扩大不断增加,如何利用现有的成果,把经过事实验证有效的体系复制过来,或如何更好地共享经验教训,发挥最大的管理协同效应,是医院在发展过程中一直积极探索的问题。另外,医院壮大的同时带来人力成本、经营场地占用、设备购置、日常维持费用等固定成本支出,无形中增加了医院的经营风险,医院要持续发展,必须在节省成本和费用上下功夫。针对上述问题,医院经过多年的探索,结合自身需求,在完善管理的过程中,走上了集团化管理之路,采取了“统一调配医院集团的人、财、物,成立管理中心,对各分院垂直管理,提供后勤、医技、财务、人事的支持;各分院不设分院机关,只派少数管理人员办理事务性工作”的完全紧密型的管理模式,其核心思路可归纳为“132”:1个集中:凡重大事项均由相关科室提交申请并经专家组经可行性论证报告,由院长会集体审批通过;3个统一:统一对外采购,统一人、财、物管理;统一医、教、研指导与监控;2个放权:放权给各分院、分门诊:包括经营自、考核分配权。
目前,医院集团的发展方兴未艾,医疗改革也在稳步推行之中。在这种大环境下,在集团内部管理还处在探索阶段,没有成熟经验可以借鉴的情况下,医院集团财务管理也面临着一个全新的管理环境,相应地如何选择合适的财务管理模式,如何进一步加强与完善集团医院财务管理,不断提高社会效益和经济效益,都是医院集团财务管理面对的新课题。但可以肯定的是,一定要选择适合自己的财务管理模式,才能对整个医院集团的发展起到积极的作用。
因此,为适应医院集团化管理思路,医院从维护总体战略、加强财务控制、降低成本、减少经营风险四个方面出发,制定了战略导向的集团财务管理体系。所谓战略导向的集团财务管理体系,就是从集团目标出发确定集团及下属财务目标,通过预算管理配置财务资源;通过财务核算全面反映集团战略执行情况;通过财务内控与风险管理体系监控集团战略执行情况;通过各种财务信息的分析评价集团及各下属战略执行情况;通过财务报告全面反映集团及下属战略目标完成情况并为集团战略决策提供财务信息支持。
二、集团化医院管理战略导向的财务管理体系的建立
(一)管理体系
根据相关会计制度的要求,医院对财务实行垂直管理控制体系:院长下设财务总监(相当于总会计师)直接对院长负责,财务总监对医院财务活动和会计活动进行管理和监控。
(二)资源配置
广东省中医院对资源的配置应主要抓住以下方面:首先,统一管理集团资金:资金是医院集团正常运行的保证,也是财务管理的核心,集团总部掌握了资金,也就掌握了对下属医院的主要决策权。广东省中医院从编制用款计划开始统一管理资金。根据“1个集中”的思路,广东省中医院规定,对于“单价超过3万元或批量超过5万元的设备”、“超万元的工程”必须由相关科室编制用款计划,然后经院长会讨论,正院长签名确诊后方可支付。其次,统一采购管理:在医院支出中,药品、材料与设备购置支出占了七成以上,所以,加强对采购控制非常有必要。现时,医院实行药品、材料及设备统一采购及供应的管理模式,《广东省中医院招(议)标管理暂行办法》、《广东省中医院招投标管理暂行规定》、《关于药品购入程序的决定》、《关于新药进药管理试行规定》等相关政策规定,在审计部门监督下,在药事委员会同意购进新药后,由药学部具体负责全集团医院的药品招标与采购,由设备处负责全院材料、设备的采购及维修服务,因此财务处在支付相关款项时,也根据相关的规定对采购过程进行审核。
(三)财务核算
首先,采用人员集中模式,医院设置财务处,统一集中管理;同时,根据医院会计制度,财务处制定统一的会计规定如核算口径、核算标准,做好集团财务管理工作和账务结算工作,建立标准的报表体系。其次,建立集团财务信息管理信息系统:广东省中医院从1997年开始使用用友单机版财务系统,总院、分院、分门诊各在一个单独的账户中核算,相互之间没有联系,但是,随着医院业务量的不断增加,其不足日益突现:一是由于不同账户由不同财务人员负责,单个账户的会计科目、人员、供应商、客户等的变动,影响了整个集团的合并报表生成;二是如需要做完成整个医院经营状况分析时,必须把每个账户的数据另外导出加工合并,既浪费了人力与时间,更重要是不能及时地获取各项有效的财务数据。因此,广东省中医院自2008年起使用了基于大型集团的EAS财务管理系统,基于同一个数据中心,建立一套既拥有相互隔离的账套,又是一套集中的、可查询、可汇总、可分析的集团账,设置统一的科目管理、人员权限、业务流程、应收款管理、供应商管理、资金管理及监控等。
(四)分析评价
通过因素分析、对比分析、趋势分析等方法,建立统一的财务分析体系。分析体系把时间段分为月、季、年,根据时间段的不同要求,制定不同层次的财务指标,把总院、分院与分门诊间及以前年度相同财务指标进行对比,如由于时间间隔相对较短,每月的分析注重于医院基本情况分析,注重于收入支出总额、医药收入构成比例、每百元收入支出比、应收账款构成及收回情况、参保病人平均基本定额等指标;每季总院、分院、分门诊需要对其经济运行情况进行相对深入分析,以综合评价其每季度以来方针政策的正确性,因此,在每月指标的基础上增加对门诊住院病人平均费用、预算执行情况、各类(医保、公费、自费)病人构成比例、资产周转率等指标的分析;每年再对总院、各分院、分门诊及整体财务状况进行汇总分析对比,同时向全院职工汇报医院一年来的经营状况。通过定期开展财务情况分析,进行同期对比、分院、分门诊间对比,发现存在问题,揭示潜在风险,及时查明原因并加以针对改进。
上述战略导向的集中统一的财务管理模式,通过对财务管理工作的统一管理,对医院的人、财、物进行一个统一的监控,使得医院能统一制定并落实医院的规章制度,降低行政管理成本;实现资源共享,以便于调动资源、合理配置并提高资金利用率,降低资金成本;实行统一采购,降低采购成本,节省费用,发挥规模效应,实现管理效益最大化。
三、集团化财务管理模式面临的困境及对未来发展的设想
现时,广东省中医院已初步建立集团化的财务管理系统,能快速实现财务数据的分解、合并与分析,能从整体反映整个集团医院的财务状况。但现时仍有部分业务数据与财务软件未能做到连接,无法对相关的数据进行实时的反映,另外,要获取相关的数据还需要增加人力,在人工汇总数据及加工数据的过程中,还存在出错的可能,影响会计数据的真实性。针对上述问题,广东省中医院正着手建立一体化模式的财务信息管理软件,实现由人事变动直接反映到劳资变动的人力资源系统、对申购-采购-入库-付款一系列采购流程管理的采购及设备材料管理系统、对药品库存进行实时监控的药品管理系统、对集团-各医院及门诊部-科室三个层次收入成本的自动采集系统。信息化的财务软件对集团所有分院的财务数据和经济信息都从经济业务发生的源头直接采集,做到医院集团的财务信息实时传递、共享和集中管理,保障信息真实、准确、完整、有效,从而实现对各单位财务核算的进行集中监控的目的。各级管理人员在权限允许的范围内利用自己设计的控制标准对经济业务进行实时控制。
参考文献:
1、冯韧,袁春梅.医院集团化模式由松散型向完全紧密型转变的探讨[J].财会通讯,2007(10).
2、张香真.浅谈医院集团化财务管理[J].当代经济,2009(7).免责声明：以上文章内容均来源于本站老师原创或网友上传，不代表本站观点，与本站立场无关，仅供学习和参考。本站不是任何杂志的官方网站，直投稿件和出版请联系出版社。

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