奈雪的茶调研纪要：5月环比改善同比仍下滑，充沛现金流及扣点式租约支 摘要 5月表现（剔除上海影响）： 1.

同店同比下滑约40%，5月下旬同比下滑收窄至30%。回顾1/2/3/4月同店恢复至21年同期的接近90%/80%左右/65%+/55%左右

5月较4月环比高个位数增长，5月下旬较4月下旬环比双位数增长

分城市看，深圳、西安、东莞、长沙等地同比表现明显优于平均；江浙地区如苏州、无锡、南京等地随着疫情基本恢复，环比4月大幅增长；

同店恢复到去年的七成，华南部分城市同比增长

经营近况及门店表现：今年公司上半年是亏损的，4-5月同比方面全国都是下滑的， 4月份降幅40%左右，5-6月以前是公司的旺季，5月环比在逐渐变好，但同比仍有一些下滑。 分地区看，1）北京现在的门店受疫情影响基本只做外卖，从 5 月份开始环比下滑较大。2）深圳最大的一次疫情冲击是3月中旬，现在已经基本恢复到三月中旬之前的状态，但同比仍有略微下滑，全国看深圳地区一直都是最好的。3）广州从4 月中下旬以来店销上也比之前表现弱，以前广州深圳店销是比较相似的。4）5月的数据来看，西安表现很好，日店销在2万以上，武汉成都佛山都优于平均，店销在1.5-2万之间，受疫情影响下低于平均的城市有太原、天津、常州和无锡等，还有管控比较严的东北城市。  开店方面：去年年底817家店，最近数据为880家店，新开了60多家，Q1已经签了200多个点位，但是执行上要不要延缓要考虑具体情况，今年开店350（毛开）的计划是较为谨慎的。一般开店上半年占30%、下半年70%。疫情影响下仍愿意维持高开店比例的主要原因是：1）公司目前资金充沛，现金流足够支撑开店及支撑困难环境下的损失；2）店面租金按营收的固定比例签订，可以释放租金的弹性；3）公司在成本管控上下了决心并有信心；4）疫情之下如果放弃扩张可能会失去这一时段市场份额。公司开店都是经过严格把控后的谨慎决定，目前为止门店层面都是盈利的。 店型对比：1）大部分标准店都在商圈，营业时间主要为商圈的营业时间。2）PRO店的选址更有灵活性，很多在一些商务楼、社区旁边，营业时间较为独立，早上大概八点半左右开业，现在很多PRO店提供早餐，如咖啡、吐司。产品结构方面，PRO店与标准店在最大的差别就是PRO店有咖啡，以及PRO店的烘焙会比标准店的类别稍微少一些。店销方面，21年下半年至今的跟踪数据来看，PRO店在店销上约为标准店的65%-70%，主要原因为受疫情影响还未形成较好的成熟度。 总部费用方面：总部费用主要包含总部的人工、广告及推广开支（大概占2.6 个点）、物流及仓储费、其他开支与融资成本。奈雪总部费用率较其他公司相对较高，其中主要是人力成本占比较高，总部人工成本去年大概占整体营收的7.8%，总部人力成本包括快速拓店期间的运营人员、市场营销人员和IT团队。从今年开始总部不会再增加员工，未来预计总部费用率不会上升。 员工费用方面：奈雪IT团队研发了自动制茶机，有望今年三季度在全国铺开，现已在深圳的很多门店使用，目前门店人工成本约25%，目标将门店的人工成本降到 20% 以下，缩短员工的培训时间（从3个月降低至1个月），同时把兼职升到 50%左右的比例以降低人工成本刚性。 零售业务：今年公司在 RTD上的投入很大，成立了一个饮料公司，把所有 RTD相关的人员都集中在这个公司里，拥有独立的人事、供应链、研发、销售，所有的人员大概有 300 多人。渠道方面，今年初到现在渠道铺设比较迅速，已经超过 5 万个点，主要是在华南地区，今年会逐渐去朝全国铺开。产品方面，今年会集中在纯茶与果汁茶（之前推的是两款纯茶，现在有四款果汁茶），公司不着急去做产品多元化，希望先去打造一些爆款单品。   纪要 Q：一般情况下，咖啡大家会早上喝一喝，奶茶大家早上喝的比较少，所以会不会之后搞点能早上卖的？  A:有，其实咖啡是在PRO店卖，标准店里面没有咖啡目前。   Q:为什么标准店没有咖啡呢？ A:其实当时是有一点，可区别的话主要是两种店型。PRO店的选址更有灵活性，因为大部分的标准店都在商圈，商圈要随着商场营业时间去走。PRO店很多在一些商务楼、社区旁边，它较为独立，可以自己来看营业时间。所以现在我们很多PRO店是有早餐的，有一些咖啡加吐司，咖啡加面包的这种早餐，它们开的要早一点，大概是八点半左右开。   Q: PRO店除了有咖啡，还会有其他的什么吗？ A:PRO店其实跟标准店在产品结构上最大的差别就是PRO店有咖啡，然后PRO店的烘焙会比标准店的类别稍微少一些。像我们卖的最好的魔法棒之类的，在PRO店会是那种迷你的，因为它是中央厨房配送的，所以是那种比较小的。这是最大的差别，但其实饮品跟其他产品结构上都很相似。   Q:现在从稳定表现来看的话，不同地区会有多大差异？除了上海。 A:其实不同地方区域的话，如果有疫情的地方，比如北京，它虽然没有全封，但是其实已经处于一个半封闭状态了。北京现在的门店基本上只有外卖，但是如果只有外卖这种场景的话，还是有比较大的影响的。所以北京从 5 月份开始，环比下滑较大。   Q:那深圳、广州这些呢？  A:深圳完全恢复了。它最大的一次疫情冲击是3月中旬，然后现在已经恢复到三月中旬之前的样子了。但是同比的话从门店上面来讲，还是有略微的下滑。广州一直断断续续，有关机场等措施，所以属于有些门店开开关关这种情况。从表现上来讲，我们并不喜欢这种情况，因为开了关关了开，员工需要不断熟悉这个流程。 对于广州，虽然以前广州深圳店销还比较相似，但从4 月中下旬以来，他的店销上还是比之前表现的弱一些。现在表现比较好的，像西安武汉，佛山最近也是有一些疫情，杭州南京苏州在复苏，因为之前苏州南京是有一些疫情，最近恢复的业绩比较好。所以最直接的变化还是疫情影响。   Q: 受疫情影响从去年下半年开始，整个扰动变得更高频。可能每次扰动不大，但汇总起来较大，同业也是这样的。但尤其是从四季度开始，奈雪下滑得多一些。我想问，随着数据多了，或者随着时间长了，能不能看出一些端倪？这个同店的下滑，到底有多少是疫情的原因，或者是和赛道的属性有很大相关度的。举个例子，吃比喝要刚需一些。所以如果说餐饮下滑十几二十个点，我们下滑 30 个点，有的时候也能理解，因为这个赛道没它刚需。所以我不确定如何去拆解？当然之前领导们也都说没法拆解具体的。但是它到底有多少是归因于这个行业性的、疫情相关的，还有多少应该归因于我们自身的纰漏？同业是大概怎么样，一些高端也好，相对中档的也好，他们是经历了什么样的程度？  A:从我个人观点，同店最大的一个外部的因素还是疫情。然后随之而来的是疫情引发的一些。我觉得特别是今年，大家都觉得防疫政策的管控是有史以来最严的，甚至是高于 2020 年的。这种严加防控，对于我们出行的限制以及消费场景的减少其实是很有影响的。对于茶饮行业，其实是需要一些随机性以及场景的配合，才能够更大的刺激店销。但这种防控政策无疑是一种削弱。其次，大家从今年初公布的一些经济数据之类的也能够看到，抗疫两年多，整个投资市场或者消费的数据都是比较消极的，大家消费情绪比较低迷，支出意愿也在下降。由于长期抗疫，大家收入不稳定，或者两年多存款持续被消耗，比较常理性的是大家在支出上会比较谨慎，这也是为什么我们会推出“轻松系列”。可能有人会觉得东西便宜，会让客单价下滑，会影响整个品牌的调性，但其实在这样一个消费环境下，可能是需要稍微低一点单价的产品去维护好客户的弹性。如果没有这样的场景，你可能会失去客户。但是有这样的产品，虽然会导致客单价略微下滑，但可能还能够让顾客有购买的欲望。就我个人感觉，我也觉得自己在支付上越发谨慎。以前我买星巴克频率很高，但现在我觉得星巴克卖的好贵，也消费不起。像我们深圳那一周停摆的时候，其实我们公司压力很大，员工也需要配合一些，在家工作的时间不会有全薪的。这样下去的话，我们每个人的收入是有危机的。而且从抗疫以来个好多行业，消费行业确实非常差。大家在这个时候都有一些在不安全环境下的感觉，但是我觉得还是要往乐观的方向去走，因为疫情总归会结束，大家还是希望能够回归到一个美好的生活。所以为什么我们老板还是希望能够在这个期间保持一定的开店节奏，因为这段时间我们谈判能力更强了，我们自身的现金流比较充足的，我们能够支撑这个时间段最坏的环境下面所带来的损失。然后在降本上面，无论是员工成本还是经营成本上面，我们确实能看见一些效果，我们还是有信心的。所以对我们来讲公司还是保持比较乐观的态度。   Q:我发现一个问题，比如海伦司，大家关心他21年同店表现的时候可能忽略了，其实 21 年新开店比以往多很多，可能以往每年只开一两百家，但 21 年开了 400 多家。所以大家可能正常认知觉得新店跟老店差别不大，也没有太跟踪这个数据。但最终披露年报的时候，他新店的日销可能是7000块钱，老店的日销约为1万1、1万2这种水平。咱们在下半年也属于新开店比较多的情况之下，跟老店的日销也好，或者其他维度的一些数据也好，是有多大的差别？  A:PRO店在披露的数据上，无论是店销还是门店的经营利润率，其实店销上面没有差那么多，大约差了两三千。我们从去年下半年跟踪的数据到现在，发现PRO店确实在店销上面是标准店的大概65%到70%。   Q: 这个店销指的是？ A:就是每天的销售额。所以我们对外所说的同店基本就是标准店，因为我们的PRO店是去年才大力去开，而且 70% 都是在去年下半年，还没有形成一个比较好的成熟度。我们觉得他模型的成熟受到了去年整个下半年疫情的影响，包括其他行业导致的一些负面因素的影响，相对比较低迷。所以从20 年下半年开始开店，就已经没有开店的网红效应了。以前我们开家新店，一般前一个月销售很好，大家都去打卡，造成了前高后低，后来慢慢地拉到稳定。但是从去年开店的话，基本需要去培养。你需要培养周边消费者的消费习惯之类。所以现在开店如果在一个稳态下发展的话，可能它的爬坡的速度会快一点。但是如果持续受到很多其他因素干扰的话，其实对这家门店的成熟还会有较大影响。   Q:所以对于模型的角度来说，有一个较大的跟其他家的不同，是我们总部费用费用率比别家要高好多。别家可能是个位数，我们是双位数，这当中有啥差别？ A：总部费用确实是最大的一项支出，主要是人力成本，总部人工成本去年大概占了整体营收的7.8%。   Q：其他家总部费用率是个位数，他们为什么没这么多人力？咱们的人力主要是指哪些方面？ A：公司处于快速拓店期间，很多人力是前置的，会提前招很多运营、市场相关人员。   Q：这个不是应该放在门店层面吗？ A：这个还是总部的，总部去做开店，做市场开发以及运营，这些都是总部的，去年我们有一个新的IT团队成立，大概 200 人，去做整体的软硬件的研发，比如我们的自动制茶机是自己研发设计的，内部的一些软件系统也是他们去做的。这个IT团队成本就比较高。   Q：这个团队的表现怎么样？ A：我觉得还可以，能够让大家看到的成果就是我们自己研发出来的自动制茶机。为什么说咖啡的制作简单，因为它是比较成型的一款产品，包括咖啡机也已经很标准化了，但是茶饮没有很标准化的机器，特别是像这种现制茶饮。你可能看到奶茶机制作很单一，就只能做奶茶，但是现制茶饮，因为要搭配水果，市场上是没有标准化的，我们是第一个自己研发，定制一些标准化流程，开发出这种机器。所以它的整个开发过程还是比较久的。我们希望在今年三季度在全国铺开，现在已经在深圳的很多门店使用了。它能够一键制出我们茶的基底，包括糖、果汁还有茶饼，这个我们叫做基底，它都是液态的，其实还是没有办法做成固态的那种。很难去设想将所有水果都包含进来，各种类型的水果做法各异，有的是手打的，有的是磨成砂的，有的是切片的，没有办法完全统一。比如我要做一杯霸气西柚，机器只能去定，出的是金色山脉茶底还是茉莉初雪茶底，糖度是标准糖还是少糖还是什么的。   Q：在产品规格（如糖度）的细化方面，我们会做调整吗？还是说竞争激烈，别的家都比较丰富的情况下，很难令产品规格的选择变少？ A：这一类的细化其实是能更多的，因为我们定位还是高端线的茶饮。这一类消费者是更希望得到定制化服务的。我们这个自动制茶机开发出来，以后门店员工不需要再去记忆我这一杯少糖、标准糖是要放多少糖了，门店里自动制茶机上面的屏幕会显示这一杯是什么，设备是联网的状态，我们把所有的 SOP 放在了云端，它一键出来就是一杯标准已经确定好的茶底。所以规格细化和定制化不存在任何问题。   Q：为什么我们需要去拓店、去运营的人员比较多，像海伦司也拓了很多店，但总部费用率不到10%。是因为我们拓店比较麻烦吗？ A：这两种可能产品结构不同，像海伦司卖的东西就是比较简单。而且像刚才说的，总部人员的人工成本不单单只是拓店、市场这部分，还包括研发，比如提到的那个IT团队。因为产品结构的差异，我们在产品的研发上需要的能力也不同，海伦司可能不需要做那么多去实现标准化，去造机器什么的，只是卖酒的话就不需要。    Q：所以咱们总部费用这部分，首先是研发比较多，因为品类比较多，其次还有市场营销什么的？ A：因为产品更新的频次特别快，每一款产品出来我们都需要去做广告。   Q：总部费用除了研发、营销还有运营。运营这部分是指？ A：就是对于市场品牌的打造。还有每个城市的门店开了以后，需要去做门店的一些宣传规划之类的。   Q：如何展望未来的总部费用率？ A：从今年开始总部不会再增加员工。所以你可以理解成总部费用率不会上升。   Q：关于员工培训的周期，其他餐饮差不多一两周就行，咱们的员工因为要调配各种东西，培训周期会比较长。公司在人力成本上怎么预期？从报表看，咱们人工成本率有30%多，其他家可能就是20%多。 A：员工上面，您看一下报表上面，我记得是33%。其中7.8% 是总部的，然后门店是25%左右。我们财报公布的人工成本是总部的人力，加上门店的人力，把所有的薪水加起来。   Q：总部费用率里有这个总部员工吗？  A：从财报来看，先是员工成本，包含了总部的人工和门店的人工，然后广告及推广开支，大概占2.6 个点，然后物流及仓储费，其他开支跟融资成本，这几块全都是算的总部成本，除去这些，其他都是门店的成本。   Q：门店端的经营利润率好像能有十几个点。它是没有剔除人工成本率中总部的部分是吧？ A：不会剔除总部的。   Q：所以咱们的十几个点的总部费用率里人工成本占比较高，理解了。未来对于人工成本率怎么考虑？就像之前提到的自动制茶机、对员工的培训流程的讲话，能带来多大帮助？如果从门店的运营效率来说，人员有可能精简吗？或者说，制作的速度有可能提升到什么程度？ A：目标是把门店的人工成本降到 20% 以下。刚刚提到为什么其他品牌培训只需要一两周，或者一个月能够搞定，我们可能要两三个月，是因为首先我们品类多，其次每一款品类下面都有很多细分，比如标准冰还是少冰、去冰，热还是冷。相当于一个产品就有大概七八个 SOP，总共可能上百个 SOP，员工都要记下来。现在有了自动制茶机，能够替代掉一大部分记忆的流程。他们要做的是加一些冰，加几片切的水果片。有些产品比如霸气草莓，要打成冰沙的，需要破壁机，他们还是需要去打的，但他们只是打（草莓）这个过程。在打之前用几颗草莓、用什么基底、多少糖，这些都已经配好了。以后他们需要记忆的是很直接去操作执行的东西，不需要太多，像从1到10的顺序以及配比。   Q：这样的话培训时长有可能下降吗？ A：肯定会的。以前培训一个人要三个月，要给出三个月的工资，而他不会对门店的销量有多大的贡献，因为培训的时候不会让他真正去做的。以后可能只需要培训一个月，大大减少了培训的时间。   Q：我们这个业态，本身就因为可选度比较高，消费者比较挑剔，对人力的依赖要高一些。如果需求比较旺就不是大问题，但是不是需求稍微弱下来之后，我们的成本刚性就会比别人强？好不容易培训了两三个月，应该也不想很快裁掉。 A：以前我们全职的多，就是因为好不容易培训三个月了，所以主要是全职，只有 20% 左右的兼职。但是未来随着自动制茶机的运用，以及更多运用自动排班系统来调节我们每天的人工，我们希望把兼职升到 50% 左右。如果是在高峰期，只需要增加一些兼职就可以了，不需要完全按照高峰期需要的人去招门店所需要的员工，只需要固定的几个全职，然后高峰期的时候加一点小时工的那种兼职就可以了。这就是我们为什么要用自动制茶机，培训的时间短了，招人也方便。因而人工成本的刚性会减弱。之前我们全职占比高，就像现在上海门店都关了，全职员工的薪水肯定是最少要按照当地标准工资去发的。以后兼职会更多，兼职不需要五险一金什么的，人工成本就能够有一定弹性。   Q：新品的价格带比之前稍微低了一些，可能是因为我们在挤占一些中端茶饮市场吗？关于客群的重合度怎么看？现在同高端同业以及中端同业的竞争大概是什么样的状态？ A：关于挤占中端市场，应该是有的，我不觉得完全没有。大家都觉得像喜茶、奈雪或者乐乐茶是高端品，如果一个高端品牌释放一些大家觉得性价比很高的东西，相当于是一种降维打击。很多人愿意去买高端品牌做的偏中端的产品。因为对它的品质还是有信心的，可以少花一点钱，买到的还是奈雪、喜茶这种品牌的。但是我感觉如果一个中端的品牌现在想走高端路线，推出三四十块钱的产品去卖，这个路径是比较难的。 我们的轻松购系列可能会让一些以前只习惯喝一点点、茶百道的人，愿意来尝试和接受。有些人一直觉得奈雪就是卖得很贵，印象当中每一杯都要卖25元以上，但是他一看原来最低 9元一杯也能买到，他就愿意给这个机会来尝试一下，以后也可能变成一个长期的消费者。虽然这并不一定大幅提高了我们整体的订单，因为还受到大的行业背景的影响，但是我们相信，在稳定一定的客户群以及吸收一部分之前没有触达的 B 类、C 类的客户群方面，这种做法还是有帮助的。   Q：不同地区的下滑程度相同吗？除了上海、广东，有没有和深圳类似水平的，是否是一降同降？新一线二线是什么状态？ A：深圳一直都是最好的，五月份的数据来看，西安数据很好，日店销都在两万以上，武汉断断续续受到影响，但是总体高于平均，没有受到影响的情况下，武汉成都佛山都是优于平均，店销在1.5-2万之间，受疫情影响下低于平均的城市有太原、天津、常州和无锡等，还有管控比较严的东北城市。   Q：去年开店比较多，为什么门店层整体op margin还不低？ A：去年整体对比上半年，下滑比较明显，受到了下半年pro店开店的影响，整体的op margin受到影响。   Q：自动排班和自己排班的差别？ A：之前排班都是店长的事情，店长权力较大，会负责每家店的分工，还会负责活动、营销策略、门店管理等，以前觉得店长有经验可以做好，但是我们在分析op margin的时候看到了几个原因，一是店位上面选择有很大影响，第二个是发现不同门店日产量不同，有的两万有的一万，部分门店排班效率不好，上线软件系统以后，会结合门店电销和天气等科学化指数，综合考量门店安排的人数和工时，更精准的安排人事。   Q：很多店如海伦司最近规划开店数下降，我们对开店是否也会做调整？ A：到目前为止，去年年底817家店，最近数据880家店，新开了60多家，目前的开店是符合我们开店节奏的，我们开店大概上半年30%，下半年70%，上半年开的店目前是在预期以内，我们在一季度就签了200多个点位，所以数量上来讲，我们能够达到，但是执行上要不要延缓要考虑具体情况，比如疫情后施工延后等情况，但是我们开店能力和财务能力能达到开店所需。   Q：为什么受疫情影响还愿意维持高开店比例？新开店一般情况下能达到我们理想的销售额预期吗？是因为不会亏所以能开吗？ A：其实希望开店能达到预期，能开是因为经过测算有一些考量，第一是公司目前资金充沛，现金流足够支撑开店及未来几年的运营，第二是在租金谈判能力和成本管控上下了决心并有信心，在店销不稳定的情况下，我们觉得自身能成功管控是有好的效率的，第三是疫情之下如果放弃扩张可能会失去这一时段市场份额，如果我们在心理和财力上都能接受这段时间扩张带来的危机，我们的管理层面愿意在这一时间段稳住市场份额以及逆势增加一些市场份额，等疫情回复和消费复苏，我们恢复的弹性更大。不同公司的行为需要结合公司整体的运营情况去考虑，没有对错之分，只是当前情况下我们决策层认为我们能承受压力，即使新开的350家店都表现不好，但是现金流可以支撑。   Q：即使350家店受疫情影响都亏损，即使目前现金流可以维持，但是很难判断亏损的原因是疫情还是其他因素，如果第二年仍然亏损再去关店成本多大？ A:有考虑这个情况，今年开店350（毛开）的计划还是谨慎的，无论是选址和运营商会严格把控，会有更多的审核，开店以后会严格地成本管控，在租金谈判能力很强的条件下才会去签这个点位，没有办法开出100%理想的店面，只能说尽量做好点位的选择和成本控制。 如果疫情恢复后，还是有门店没办法做好导致关店，公司也会考量，今年也有一些盈利不好的店在转型pro或者关店，已经在进行之中，但是目前为止发现门店层面基本都是盈利的，去年下半年这么大的影响，我们全体平均门店op margin还是14.5%，今年我们管控成本得更好和优化选址，op margin可以有上升空间，并且总部的成本也有进一步压缩的空间。   Q：今年仍然新开很多以及总门店基数扩大的情况下，不招新员工可以持续多久，为什么去年有这么多人员储备？在那个时点总部人员是否太多？ A：人才的提升储备具有规模化效应，今年开300家店需要这么多人来安排运营和市场，未来600家店也需要这么多人。   Q：开300家的时候为什么人员不能精简一些早点控制成本? A：开600家店和300家店用于宣传等工作是一样的，有些工作需要一些规模化才能看到效应。   Q:我们现在800多家店，再开300多家也就是一千多家，我们要展望的空间很大，慢慢的加入新员工不是也来得及吗？ A：去年加人主要是it，市场和运营没有加多少新人，已经差不多形成一个完整的体系。   Q：在开店更谨慎的情况之下，租金的谈判是完全提点的、一点保底都没有吗？我之前了解九毛九，保底比例下降、提点比例上升的情况之下可能给的租金少，未来如果恢复了，可能对于商场也有一个额外的盈利，我们完全没保底吗？  A：应该不是100%。印象中是百分之80-90%。希望强制按营收的百分之多少来签，比如营收的 10% 来签，因为可以释放租金的弹性。无论这个店营收多少，就是一个10个点的占比。不像之前了，只要一减少，可能租金占比马上从15%到30%-40%。   Q：一般情况下会签多久？  A：目前来看大部分也都是签了 3 到 6 年。而且未来不会马上重新签，还会以这样一个方式去续约。如果积极乐观一点，现在签的门店在长期来看，对租金是有一个长期贡献的。   Q：喜茶开店为什么没有那么快？是竞争策略不同吗？  A：大家自己的一个经营情况以及策略都是不同的，公司毕竟确实是上市了，然后有一定的优势。   Q：公司有没有预计未来什么时候能够达到盈亏平衡？  A：肯定希望越快达到越好，公司希望尽快盈利。   Q：公司有给到哪些假设条件？  A：如果疫情没有这么严重，其实我们是比较有信心的，但是疫情确实发生了。疫情所影响的广度比想象的更深，所以今年公司上半年是亏损的。上半年不开的门店很多，即使开了的门店保持一个正常的营业状态，门店还会受到出行人流下降的影响，所以公司只能尽量从成本管控上去减少亏损。   Q：Q2 的业绩也是不乐观的对吧？  A：5-6月以前是公司的旺季，环比在逐渐变好，同比有一些下滑。   Q：四月、五月份到现在不算一些不能营业的店，还可以营业的店的同店大概是多少？ A：我们给同店数据的时候已经会剔除关店了。同比方面全国都是下滑的， 4 月份幅度40%左右，因为 4 月份持续受到了上海的影响，北京、广东也更严了，越来越严。五月好一些，因为有在逐步好转。   Q：经常看到在微博上有一些食品安全的问题。也不是大问题。但总感觉公司是在被针对，有没有这种感觉？对于消费品，首先品牌渠道要强，品牌产品力要强。对于竞争激烈的茶饮而言，品牌会更加重要。这种负面情绪还是会给消费者一定的影响。这个怎么处理，以及接下来有哪些措施？  A：其实公司前两天（因为过期牛奶）确实也上过一个热搜。虽然食品安全是一条红线，但作为餐饮企业有时候真的很难避免。因为有时候人员确实是无心的，没看清楚，真的不是故意把这个问题一直做得这么差。公司在 PR 这一块确实需要加强。当然，公司因为在成本管控上没有请特别专业的外部公关团队来协助，很多都是公司自己在做一些品牌的维护跟宣发，所以这方面公司应该会加强。对于食品问题，公司已经是每一家门店至少一个月一次线上和线下的突击检查。包括公司也引入第三方的一些团队，像一些供应商会对设备还有物料的存放更清楚，他们也会作为第三方进入门店检查。公司其实一直都有在进行改善，但是有时候就像您说的有些被恶意地去针对。而且这种新闻自带热度，只要在这个热搜榜的，哪怕刚开始只是在八、九十名，大家一看到这种新闻都很喜欢去点开，马上升一下就往前走了，所以会觉得不受控制，但以后还是会加强这一块的管控。   Q：公司还有哪些主要的核心人员是直接向老板汇报的？ A：公司去年下半年有招了一个维他柠檬茶在中国的总经理，他一手把维他柠檬茶在中国做起来。彭总主要负责一些零售产品，包括产品的研发以及营销宣传，比如品牌这一块他判定过的。赵林总下面主要是负责市场、一些投融资相关的、一些财务相关的。彭总下面主要是产品研发、零售产品推广、品牌运营之类。运营、市场这两块去是配合着来的。CFO申总以前是在大疆，何总是微信过来的，基本上是一些参与品牌过来的高管。之前赵总在美心，彭总以前是在金蝶做品牌公关。   Q：领导对于股价方面是有什么要求或者诉求吗？  A：对于上市的企业，在对股东负责的层面，其实领导一直对股价是有诉求的，有时候也是比较焦虑的。公司可能还没有给大家看到比较明显的盈利情况，这个也是公司要去努力的。另外，市场环境没有配合，只不过现在有很多公司的股价并不是跟公司基本面挂钩。   Q：最近也看到新闻，奈雪要投 10 亿做RTD，目前的计划和投资是怎样的？  A：RTD 这一块的产品一直有在寻找相关的投资机会，无论是涉及到、还是卖其他的产品的，或者其他产品相关的方向。奈雪从供应链以及财务层面上都会去做一些投资相关的探索。公司也成立了一家美好自有力量投资公司，是专门做投资的。RTD 这一块实际投资目前还没有定论，以后如果有会发布公告。今年公司在 RTD上的投入很大，成立了一个饮料公司，把所有 RTD相关的人员都集中在这个公司里面。它有一个独立的人事，供应链，研发，销售，所有的人员大概有 300 多人。   Q：公司会投好的品牌还是成立单独的饮料公司，划分开来，单独融资？ A：公司目前没有投别的饮料品牌，也没有打算，因为公司还是希望发展自己的品牌。因为 RTD 饮料产品和品牌是很重要的，奈雪其实也具备了这个优势，因为奈雪这个品牌已经很响了。因为渠道的问题，之前没有做得特别大，所以袁杰总进来就能够带领公司大力拓展渠道。今年初到现在，渠道铺设也是比较迅速的，已经超过 5 万个点。主要是在华南地区，就是深圳、广东，今年也会逐渐地去朝全国铺开。希望今年在营收上， RTD有一个比较明显的收入。公司之前推的是两款纯茶，现在有四款果汁茶，公司也是下了比较多的一些心血去研发。包括运用罗汉果糖，因为现在市场上代糖主要是赤藓糖醇或是葡萄糖醇，它们没有罗汉果糖这么天然的口感。公司是第一家大量使用罗汉果糖代糖的。气泡水竞争太激烈了，茶稍微好一点。   Q：产品定位上怎么做差异化？ A：今年会集中在纯茶跟果汁茶，未来可能会去发展更多样化的其他类型的饮品，但是今年新渠道的铺设会是重中之重。我们在果汁茶上的优势还是有的，无论是从销售数据还是客户的反馈来看，我们在茶的口味研发上是有优势的，我们对未来有信心，新的瓶装饮料的口感把控应该可以做的比较好。但渠道铺设出来以后，未来是不是有更多的一些其他的连锁产品可以去通过这些渠道来做，这个还需要再慢慢地看，因为零售这种东西是你一旦渠道铺设成功，你有好的产品，那它的增量就是量化的去增加了，所以未来不排除我们瓶装饮品或者是其他的零售产品能够在我们的收入里占非常大的利润比重。   Q：彭总和赵总他们的风格是一样，因为你看农夫这么厉害，它很多产品要养个三五年甚至十年才开始有效果，袁总过来之后，可能第一批饮料很难保证一下子成功，你觉得依照彭总的风格，如果这批饮料不行，彭总会换人吗？ A：我觉得他们会给予员工很多尝试的空间。袁总是去年七月入职，到现在也快一年了，这个过程当中其实彭总赵总也是给予了他很多支持，去帮他做渠道的铺设和产品的打造。在产品打造上，目前我们也就推出了这几款，并没有特别着急去做多元化，其实公司也是希望先去打造一些很爆款的单品，然后再逐步地去做，我们也不需要去做特别多场景去吸引流量，我们是希望有明星产品可以卖的好。零售产品这方面，确实瓶装饮品品牌竞争很激烈，但是农夫真的是有有很多产品都是很有竞争力的，而我们还是一个新上来的品牌，所以我觉得就是说先去做好渠道的铺设，以及抓住集团重点的产品去做，目前应该是这样一个规划。两位老板对于我们领导和其他领导都是比较亲和的，但是真的做事方面会很严厉。彭总对于产品的质量和颜值的打造都会比较尽心尽力，比如对于女性的一些吸引力，然后赵总再给一些男性方面的指引。   Q：产品现在是新品牌，而 00 后、95 后可能审美跟 80 后是不一样的，我们的设计整体还是比较有公司自己的色彩，之后有没有打算去迎合一下更年轻的群体类型？ A：一直都有，包括今天520是一个特别的日子，我们跟艺术CUP美术馆联名了一个520款，再比如我们过年的时候跟一个艺术家剪纸的联合，那个杯设计的很有艺术感，包括其他的一些节日我们也有一些设计。无论是从杯型就是杯子的联名，还是说产品的打造上，我感觉公司都有去贴合目前年轻人的一些喜好，去让这个产品的设计更加吸引年轻人，比如我们的霸气杨梅有一个联名的歌。我们公司90 后占比 95% 以上，我相信 95后占比也非常高，所以我觉得还是要给予我们公司一个成长的时间。我们进一步地有在做这方面的努力，包括节假日和公司周年庆，比如去年周年庆12 月份的时候，我们出了一些NFT 的礼盒之类的，也是结合当下的元宇宙想法。   Q：我们上海有市场或者设计团队吗？ A：我们团队主要全是集中在深圳，it团队大部分在北京，因为各大区域会有市场开发的人在那边，所以上海会有市场团队，还有一些我们在各大区的仓库管理团队，目前中央厨房只在深圳，负责配送全国门店，但现在冷链也比较快。   Q：未来我们什么时候会再投入第二个中央厨房？会选在华东华北吗？ A：现在不会投入也不会换地方，但是我们觉得首先要选择一个好的地方，然后面积什么的也要花一定的时间，又因为碰上疫情，但是我们可能更希望在靠近大城市的地方。   Q：我们会考虑采购一些像立高这样的第三方的烘焙吗？ A：我相信会有一些合作，我们pro店或者标准店卖的一些蛋糕都不是我们自己做的，是跟很多第三方合作的，我们会让那些烘焙供应方定期给我们一些他们产品的访谈，如果我们觉得比较好，或者有时候我们觉得要修改一些，他们也会根据我们的意见去更改他们配方，之后再给到我们，然后他们去进行代工生产就可以了。目前来讲只有欧包这种东西是我们自己做的，像我们财报里面分产品去披露的那些，比如饮品、欧包、其他，其他里面是不包含欧包的，那里面包含的是茶叶、燕麦这些。   建议环节： 1.设计：建议上海放一个设计团队，上海确实感知度非常快，设计的理念是比较好的，比如说有艺术家PD的这种团队。其实因为我在上海，我发现上海的一些单店的饮料的设计感确实比较强，而且是很贴 95 后 00 后的，像什么 y2k、 元宇宙，还有虚拟人物公司也多，it 公司也多。  2.数据：我们想看得越细越好。但是上半年受疫情扰动，如果数据不是一个有持续性的东西，也可能误导，所以也不用太细，毕竟预期已经有了。这几个月不要给太乐观的预期，到出来的时候也已经反馈差不多了，反而可能已经向上了，等出报告的时候疫情已经过去了。