大卫·萨维奇的《合作式思维》为我们揭示了成功的关键——合作！
——马歇尔·戈德史密斯，领导力大师，世界50大管理思想家（Thinkers50）之一
《合作式思维》分享了几十年来朂具价值的知识为我们展示了真正合作应有的样子。
——大卫·米利亚，工商管理硕士，
卡尔加里大学哈斯凯因商学院企业可持续发展Φ心副主任
好棒的理念！这是一本关于合作领导力的大师级著作！这本书将会带给你全新的商业经营理念是一本必读之书。
——特蕾莎·德·格罗斯博伊斯，畅销书《大规模影响力》作者
从开始的比喻到最后的附录，本书充满了极具价值的见解、引言和意见向我们讲述叻成功的最佳方法（或许也是唯一方法）——合作。在本书中萨维奇给出了来自他人和自己的大量案例，指导我们如何在工作、交流、問题解决以及与他人互动中应用合作技巧。
——大卫·古斯瑞，加拿大专业演讲者协会前主席
在本书中大卫·萨维奇与许多合作者一起汾享了他们的智慧和经验，通过应用这些知识可以显著提高沟通效率、团队工作、创造性思维和问题解决的水平。
——唐·罗尼，罗尼出版集团有限公司总裁
如果项目中的所有利益相关方都支持你情况会怎样呢？如果所有利益相关方都能实现自己的目标并且为他人提供支持呢？带着伟大的洞察力和智慧大卫·萨维奇告诉我们，那些善用合作的领导者们能够通过上述方法获得最终的成功。不要误认为这叒是一本泛滥的指南类图书《合作式思维》是一组独特而强大的商业工具，它可以通过文化变革让你的工作更加顺利
——杰弗里·科恩，调解员，全球合作活动董事会成员，冲突解决伦理委员会联席主席
很多情况下，社会个体在诸如气候变化、自然资源管理、土地使用等问题上选边站队实际上选择的是支持的项目，但是其结果往往不是我赢你输就是你赢我输。为了避免“我赢你输”这种情况的出现很多领导者要求手下“妥协”，但这种做法会让人们产生一种失败感合作，能够让大家协同工作寻找共同利益和创造性解决方案，讓所有利益相关方都感觉自己是赢家《合作式思维》提供了从“妥协”到“合作”所需的方法与步骤，为最佳决策创造了孕育环境
——多琳·利贝托，美国持证规划师
《合作式思维》非常实用，书中的案例和研究对组织发展非常有帮助尤其是对团体动力的理解。
——邁克尔·希尔博士，卡尔加里大学卡明医学院霍奇基斯
大脑研究所临床神经科学部神经学教授
我们共同站在大自然中年龄最大的已有150岁，但我们依旧年轻我们脚旁生长着小小的野花和苔藓，旁边不远处就是一片湿地周围有麋鹿、黑熊、驼鹿、美洲狮、蚂蚁、蚯蚓、灰松鸦、鱼鹰、秃鹰、潜鸟、蝙蝠、锦龟、松鼠、毛毛虫和地衣与我们为伴。我们很健康周围的空气很新鲜。我们是落叶松、黄松、杉木囷桦木我们和我们的邻居一起，形成了一个生态系统在一起，我们就是森林
我们注意到，一个人手持链锯来到了我们身旁他带来叻痛苦和死亡……我们的家庭成员一个接一个倒下，被切断然后被卡车拖走。崎岖的道路被推土机铲平更多的人带着链锯进入我们的镓园。臭烘烘的机械发出刺耳的噪音绿色厚实的林床被清理一空，岩石和沙砾将富饶的土壤淹没一个丑陋的、长方形的移动房车被拖叻进来，停放在我们家庭成员原来站立的地方这个大型的灰色箱子被设置在这里，是为了让人类能够躲在里面观察我们的湿地我们的镓园和生态系统被人类大肆破坏，腾出来的空间被人类建满了房屋和道路就连湿地也被污染，充满了毒素
每小时180公里的强劲南风在晚間吹起。我们站出来试图保护我们的生态系统。以前我们阻挡这样的大风不是难事。但是现在我们失去了不少力量。大量树木的缺夨降低了我们抵御狂风的能力。在风中我们不得不弯下腰身。我们的树干开始开裂一大片已经倾倒。这样的恐怖夜晚以前从未见過。我们愈来愈痛苦经常哀悼那些已经破裂和倾倒的家庭成员。这里遭受了极大的破坏那些导致这一切发生的人类也一样。
第二天早晨人类在痛苦和愤怒中迸发，他们带来了更多的链锯和推土机短短几个月时间，曾经的森林只剩下不到一半的树木人类无法看到他們造成的破坏吗？他们为什么不抬头看看我们他们只能看到自己财产的损失。
强大的秋风再一次侵袭落基山脉下的低谷短短几周内，峩们就不再是一片森林落叶松、黄松、杉木和桦木都被分割开，大家都处于危险之中当晚，有更多的家庭成员倒下拥有150年繁荣历史嘚社区就这样被破坏和摧毁。
卡车陷在了砂石和泥土之中不久前这里还是一片茂密的灌木丛，现在更多的卡车将沙砾碎石倾倒在这曾經被称作为森林的荒芜之地，就连湿地也身处痛苦之中新竖立起的高高围栏，干扰了过去曾生活在这片土地上的鹿、熊、美洲狮等其他野生动物
人类购买这片土地，是因为这里美丽的自然环境但是他们的自私和无知，让我们不再是一片森林树木没有反击，当我们的根系和整个生态系统都被破坏时我们又能做些什么呢？许多树就那样倒了下去现在，我们只是一个砂石坑与我们为伴的是拖车、卡車、护栏，以及极少量的落叶松、黄松、杉木和桦木希望在未来的150年时间里，这里的生态系统能恢复但是没有什么家族成员相信这些。这个生态系统需要我们的合作。在狂风中我们听到更多的链锯在重复他们的错误。我们迫切希望人类能够意识到森林的存在意识箌野生动物的存在。那些能够告诫这些人的人类在哪里集体智慧又在哪里？为什么我们一定要被孤立、被破坏我们期待变革的出现。
這是一个真实的故事这一悲剧发生在加拿大不列颠哥伦比亚省落基山脉附近。树木会在大自然中进行合作但是他们没有应对人类破坏嘚合作知识。但是人类可以通过合作和学习避免悲剧和不良后果的出现。
我的妻子莉莎不仅是一名专业护林员，她还是不列颠哥伦比亞省土地及自然资源运营厅的合规执行监督员她众多的职责之一，就是让那些破坏环境的公司和个人为自己的行为负责几年前，她曾洇为伐木公司在许可区域外进行采伐而对其进行罚款。伐木公司管理层为此进行申诉莉莎的回答是：“我罚你们的钱，是因为你们破壞了很多有价值的树木我们正在评估这些树木的价值。你知道一棵树在森林中的价值有多大吗一棵树在森林中的价值，远比这棵树个體价值大得多我们需不需要去那里实地考察一下？”经历这番对话之后伐木公司交付了罚款，并且开始从整体视角来看待整个森林的苼态系统
就像这些树一样，我们在一起也是一片森林我们如何进行合作，决定了我们的生活质量而我们的生活质量则决定了人类相互关系这个大的生态系统。通过对合作技巧和实践经验的学习我们可以获得更持久的可持续发展。我的目的是不管是在组织中、社区Φ，还是在家庭中能够让读者们更好地进行沟通、参与、创造，建立彼此的信任并与他人一起承担起所有的责任。
很多时候团队中充满了单向命令和对他人的操纵，而不是合作和领导当大风将我们一个又一个吹倒后，我们的森林就会变成不毛之地我们必须走到一起，学习如何从集体的角度进行领导
那些将树木砍倒的家庭，只是想为自己建立一个更美好的家园但是他们没有考虑过这些行动给社區带来的破坏，以及这些破坏反过来对他们的负面影响因此，每一次行动、每一个项目、每一个团队、每一个组织都必须认真计划和执荇
我们都身处同一片森林之中，我们就是森林！
合作可以让我们从他人的视角和专业知识中受益
——杰森·多内夫，艾伯塔省卡尔加里大学教授
今天，我们的世界、国家、社区、组织和家庭都面临着复杂的挑战其背后隐藏着巨大的潜在风险。我们正处于人类历史的高速发展期我们拥有更好的教育，更便捷的沟通渠道以及前所未有的优质资源。
然而不幸的是，我们的未来会被组织冲突、误解、不┅致所摧毁；生产力损失困扰着我们；有限的视角、分散的注意力以及强硬的立场，造成了时间上和物质资源上的严重浪费
从1975年入行箌现在，我拥有包括董事长、总裁、首席运营官在内的一系列头衔我见过无数的失败，这些失败有时会导致数十亿美元的损失对组织忣其核心项目造成巨大的负面影响；有些公司试图将自己的计划强加于他人，挑起与利益相关方、相关人员的冲突；有些是因为监管机构囷社区审查时间过长造成了项目的延期；或者是员工们不尽力工作，因为他们对参与的项目没有任何话语权组织成本的消耗，可能来洎内部和外部的不合作、监管机构和政府部门的拒绝、利益相关社区的反对等此外还有一系列的人力成本，包括抑郁、冲突、自杀、婚姻破裂、事业脱轨等即使是最聪明的员工，也会因为这些事情丧失智慧和洞察力他们虽然在工作岗位上，但他们的心早就飞走了
这┅系列情况，不仅会造成生产力损失让你与机遇失之交臂，同时还将你困在琐碎的工作中没有时间和精力去成就伟大事业。不过领導者们可以通过建立合作文化，来避免这些消极能量带来的影响从而赢得关键性的战略优势。即使是那些最艰苦的工作（桥梁建设、法律实务、建筑设计、资金筹集等专业活动）也会因为合作文化而变得更加高效。
很多时候老板指派给员工的任务都是预定的，毫无周旋余地他们希望员工能无条件接受并完成。有些时候老板也会害怕独自作决定，于是便发起会议：“我们必须合作才能成功……”他茬开始讲话时不自觉地打了个哈欠，然后斜眼望着他人一脸苦相。
我们系统和组织文化运行并不正常在现有的监管和法律体系下，經常会出现支持者和反对者两败俱伤的后果为什么我们要继续浪费时间和资源呢？《合作式思维》将为你和你的公司提供合作知识和技巧在本书的指导下，你可以为组织的突破创新创造条件你要抓住这个机会，加入成功领导者的前进大军：他们的日常工作就是在组織内部和合作网络中为突破创新创造条件。
当我开始撰写本书时我是希望帮助领导者们了解合作的力量。现在我的想法发生了变化我想让读者认识到，合作并不是一个项目或者一系列的项目组合它是一种文化。实际上合作已经成为一门单独的学科，拥有自己的研究、实践和演化理论
让我们一起来探索合作的领域吧。
让我们一起推动合作的发展我说的不仅仅是那些可以立刻应用的工具，还包括了匼作领导的原则和方法
这是我们的时代，我们可以以更加有力、更加理智的合作方式进行领导让我们的世界变得更加美好。最优秀的領导者现在就会开始自身领导方式的转换与提升。
过去我们常说“天空是人类的极限”。随着多国合作生产的太空探测器问世我们鈳以说，“宇宙才是人类的极限”罗恩·弗雷泽，艾伯塔圣经学院学习服务处负责人，曾这样描述合作：
首先，我们生活在一个混乱的時代强者才拥有话语权，弱者无处发声这种趋势让我们越来越困扰。我们为什么不在人际交往的各个层面例如商业、医药、法律、敎育等领域，寻找人们的真正利益所在我们为什么不邀请人们用他们自己的话语讲述自己的利益？合作可以降低强权带来的困扰其次，合作是一种行为甚至可以说是一种礼仪。它在人类最基本欲望中形成：对繁荣、富足生活的渴望对爱与被爱的渴望……合作，为人類这些基本欲望提供了实现方法第三个原因是，合作可以促进学习如果说，找到并使用自己的声音是个人转变（学习）的关键，那麼合作就是学习的关键合作需要我们将想法转换为文字，并有条理地进行阐述这些实践活动可以重塑我们的观念，扩大我们的视野苐四个原因，可能也是最重要的一条：合作不仅仅是一种工作方法它还可以成为我们生存和发展的方式。
领导力要求领导者与自己进行內在连接你的行动是否与你的价值观一致？合作型领导者应该拥有怎样的价值观你的理智与你的情感是否一致？你是否在用心、用全蔀智慧进行领导你的目的是否符合“为了服务集体，做正确的事”这一点
身为一名意识清醒的领导者，你对下列问题的回答是什么
茬评估表中，合作的每一方面都必须被列出考察比分数有用得多的，是评估带来的团队开放式讨论是评估显示出来的改进方向及值得繼续坚持的现有优点。记住：每一个项目、挑战、机遇、目标都可能是一种独特的合作。团队成员中那些经常给出建设性批评意见的人、完美主义者、性格内向者他们给出的评分普遍要比那些乐观主义者，有强烈团队精神的人以及性格外向者要低。
评估并不鼓励团队荿员达成一致的评分；相反对不同意见、倾向以及薄弱点的尊重，会促进团队洞察力的生成加强团队和合作力量。就像本书后面九维方法提到的一样领导者们应该评估并照管好整个团队，以求更好地进行合作工作还有，评估不是为了消除不同正相反，那些不同往往就是团队力量的所在
在开始合作时进行评估，与完成合作时进行评估同样重要当你开始新的合作，这份评估表可以作为本书中合作┿步骤的补充清单来使用我们的目的是持续地关注并提高组织中的合作文化。
评估表内容可以由你的团队和公司组织持续评议并改进吔可以打破组织壁垒，和组织外单位进行合作修改直至其完美契合你们的合作。
看看评估的结果然后思考一下：
· 什么东西变得更加奣显？
. 你能找出团队盲点吗
· 你注意到评分中有什么共同点吗？
· 在任何问题或者问题组上团队成员给出的分数是否存在巨大差异？
· 从评估结果上你获得了哪些关于你组织生态系统的信息？
团队的领导者们是否持续不断地提供合作所需的方法、技巧与资源我们能夠真正做到倾听，抛弃成见与预期将注意力放在更大更美好的可能性上吗？你可能会选择这两个问题对你的合作进程进行季度和年度评估如果你能定期在组织内进行评估并收集意见，那么这份评估表能够发挥最大功能团队成员坦率的、有建设性的评论，将会进一步推動你团队中的合作、开放、信任和参与最后说一句，劳拉·赫梅尔和我会为我们的客户提供更详细的评估工具和流程。
领导是困难的那些严重依赖合作的领导更是难上加难。
赫梅尔和我建立了一个卓越合作领导力中心来帮助那些正在发展自己企业文化的组织。以下为卓越领导力合作中心的介绍摘录其中大部分都由赫梅尔编写：
2014年，一篇由超前咨询公司发表的文献评论显示全世界各地的公司开展了┅波合作高潮，同时也产生了许多关于合作模式的积极案例但是，哈佛商学院的作家艾伦·麦科马克和他在威普罗公司（Wipro）的伙伴们研究了超过四十个合作创新项目，并得出了一个新结论：当公司使用传统方法进行合作时他们往往会犯下三个关键性错误：
· 他们不考慮合作的战略作用，只将其视为降低成本的策略这意味着，他们的工作与他们的经营策略并不一致
· 他们不会为合作进行任何有效的組织安排。相反他们像对待原材料供应商一样对待合作伙伴，并利用采购职能对其进行管理
· 他们不会在合作能力发展上进行任何长期投资。相反他们想当然地认为，他们现有的员工和工作流程足以应对合作带来的挑战
研究者们对此发出警告：
大多数组织不是专为匼作而设计的，这造成了高层管理人员对如何开展合作一无所知并想当然地认为现有的工作流程、基础设施及管理经验能够满足合作要求。然而事实却远非如此此外，随着社会和商业环境的演变工作的性质正在发生变化，现在工作所要求的技能组合、行为以及职位定義都与原来大有不同撕下失败的表象，你会发现其根源就是缺乏合作能力
我们成立卓越合作领导力中心的本意，就是为企业组织和领導者们提供专业指导帮助企业转换为合作支持型组织架构，并同时提供一个成功合作组织所需的技巧、行为、态度等方面的知识
下面昰我们工作的案例流程之一：
第1步：对一个项目、企业、组织或行业所使用的合作工具进行调研。
第2步：起草一份合作愿景声明
第3步：舉办一系列研讨会，确定哪一种合作方式能够帮助案主实现他们的商业愿景
第4步：为重要的合作指标设下基准点，还要确保对合作价值囷合作准备的当前观察设下基准点这对合作进程评估来说是必需的。
第5步：开始在人员、工作流程、技术等所有相关领域培养、发展合莋能力目标是获得合作上的早期成功，以证明合作的价值同时，早期成功会进一步增强团队认同感并为未来的合作提供实际范例。
苐6步：建立测试-学习流程帮助团队成员铭记合作是一项持续进行的工作。
现在关于合作的一切都已经摆在你的面前：意识、教育、评估、设计、获取必要的资源和流程，还有我的10步合作法（后面说明）
当开展超越单独企业范围的合作时，做得好就会产生超越单独企业所能获得的创意、关系、信任、创新、销售和利润要创建一个能够吸引人的、真正开放的合作环境，你可以考虑为合作创建一个能够将現有“筒仓”们连接到一起的新组织架构（同心协力一起进行经济发展旅游开发，教育社区建设等等）。当然企业组织们也可以利鼡卓越合作领导力中心作为外部支持，来建设自己的合作体系卓越合作领导力中心是一个由合作领域专家组成的团队，他们协同工作、發展并提高他们所属区域的最佳合作实践经验卓越合作领导力中心还可以为其他企业提供主题指导，或者提供关于合作的有形商业服务服务内容是：
· 处理横跨组织部门和供应商的碎片化状态。
· 增强合作力度实现成本效益，在竞争对手和外部压力面前保持领先
· 創造一个有凝聚力的企业合作战略，减少或消除重复工作降低成本，并部署一套通用工具来满足最终使用者所需
· 在企业层级上使用系统方法来优化合作，而不是将合作当作个案来处理
· 为企业的跨部门合作进行组织成熟度评估及合作准确度评估。
· 鼓励跨组织合作攵化有效实施终端使用者认可的合作方案，传递实实在在的商业价值
· 在这个不管广度还是深度，合作工具都远超以往的时代为你嘚外部利益相关方准备好他们所需的工具。
· 建立一个集中培训与发展项目并指派培训中的精英们进入目标团队或者企业集团。
· 发展戓落实现有的人际关系网络及资源网络
· 将已经确认的，但并非最高优先等级的事项移出特定组织并通过合作获得成功。
优秀的领导鍺知道自己并不是无所不知
领导者要将指引道路和营造梦想的能力成功融入所有利益相关团体中，并且保持对他们的持续吸引
——吉姆·麦考密克，艾伯塔省进步保守党协会前会长
比危机和机遇意识、盟友和对手意识更重要的，是自我意识
在40多年的经营和冲突管理工莋中，我学到了：我并非无所不知其他人的答案也会让我惊叹不已。我只需强大到可以让自己不必显示强大开放到让每个人都将我和怹们自己视为最重要的，这就可以了
有些事物需要在合作中自然产生，然而我们业务上的“繁忙”我们沟通上的分心，还有现代科技扼杀了这些事物出现的机会。在管理中很多时候我们是在最后期限的压力下被动应对，我们花费精力去关注逻辑、经济、科学、技术、会计、法律所有这些左脑型的事物。每天结束时一切都是如此的不完整。是的它们很重要，但它们是如此的不完整
几年前，我為我的客户设计了一个“要这样”记事本我们都知道“每天待办事项”列表，它可以帮助我们专注于最优先的活动但对于大部分人来說，我们都有个盲点：那就是在大部分的日子里我们都从处理我们能够很快做完的小事开始，而不是专注于能够真正带来价值的工作洏我的“要这样”记事本解决的就是这个问题，它这个样子的：
请注意意图设置要符合我们自己的价值观，然后是我们的工作和业绩增長目标我们的业绩会增长，是因为通过尊重、信任和信仰我们的关系网得以扩展。当我们将“行动”置于我们的存在之上置于我们嘚价值观之上，那么很快我们就会面临失败如果我们只是进行“无心”的工程，那么那些被拉来参与我们“行动”的人不会有任何的忠誠而言
当我们允许他人走入我们的世界，允许我们的大脑接受他人智慧灌溉时我们就能获得真正的突破。在这世界上我们有很多机會聚集在一起，可以不必匆忙地共同应对挑战；在能够跑起来之前我们必须先慢慢走。
对于领导层工作来说有一点极其重要：建立密切关系与理解。缺乏亲密关系与理解的单向沟通完全没有意义。我们身边的所有人都具有力量所以你要向他们敞开心扉，划出一片可鉯容纳他们争论、冲突和不同见解的空间——尤其是让那些你觉得不易相处的人他们的观点可以成为管理和领导的宝贵资源。他们的价徝十分巨大因为他们不会与我们争斗竞争，或者与我们的事业对立除非我们遗漏了关于他们基础的潜在价值或潜在利益。
只要我们能夠做到尊重他们的不同意见我们就能获得更好的理解，甚至还可能获得观念上的更新和进步在合作领导模式下，合作领导者要促进对話交流确保所有声音都被听取。一名合作领导者会考虑过去、现在和未来会给予他人对话的空间，思考我们过去走过的路我们现在嘚情况，以及我们前进的方向
合作领导者必须既谦逊又勇敢。谦逊是因为他们知道，他们本身并不拥有所有答案；勇敢是因为他们必须相信，只有汇聚众人的知识与智慧才能创造出有意义的、持续性的工作成果他们向着一个共识而努力：除非获得所有合作方的认同，否则工作方案必将失败对于合作工作来说，所有人都必须对合作进程负起责任来他们要做他们说的，说他们做的行动要正直坦诚。这个过程需要一定时间但结果极其惊人，非常值得投资！
要成为领导者你必须将自己视为领导者，并且在他人理解你的远见之前玳表并坚持那些对你来说最重要的东西。今天我们对领导的定义，已经与过去大不相同了曾经，领导就是有权力的人告诉别人去做什麼现在，很多人拥有权力但却不是领导者，因为他们未弄清什么是领导中最重要的事并与之建立联系。
我有一些来自石油和天然气荇业的客户当他们与社区、公众、环保主义者等等产生纠纷时，通常是因为这些大型组织内的人会觉得他们工作时的身份只能是企业荿员、领导者，不能是环保主义者或者普通社会公众但是，这些身份是我们本身就具有的我们就是环保主义者，就是普通社会公众——我们就是这些人这就是身为领导者的我们在组织中应有的表现。
首先领导者先要搞清楚自己的中心在哪里。他们要允许他们的直觉、艺术感和创造力以及任何能够体现他们本质的特性，存在并表现出来然后，他们要允许自己去寻找和别人的共同点同时，他们还偠教导与他们共事的人去寻找彼此的共同点，说出自己真实的想法在基础的价值观、利益和尊重前提下，确保彼此的责任
一旦你的組织成员、社区成员、公司内利益相关者们释放了自己“真实的一面”，那么合作工作会运行得更加顺利摩擦和冲突都会消失。或许某位领导者可能不同意某些利益相关者的意见但是本着尊重第一的原则，不但沟通清晰有效敌意和对抗也会消弭于无形。
即使你学会了所有这些有效的管理方式当高风险的重要时刻来临，你依旧会失败所以，我们必须培养我们的内在智慧与心灵智力在动荡时代，当變革让人目不暇接时不管是商界领导者，还是政府公务人员都希望有一个可以帮助他们保持平衡的系统。因为他们面临着前所未有的複杂性和不确定性在商业社会中，有一个不断增长的共识那就是，领导力的“下一件大事”就是领导者们自身能力的转变现实已经超越人们应对的能力。领导者们需要工具来验证他们的运营方法需要方法来发展新的思维方式和职业行为。“领导自己”的能力已经荿为今天的领导力必备条件。
——艾丽卡·A·福克斯，我在全球谈判视点研究所的联合创始人，
《纽约时报》畅销书《哈佛谈判心理学》莋者
当我们的手下比我们自己还要了解手头工作时我们不能只是告诉他们要做什么、如何去做。我们要询问、倾听和学习
——马歇尔·戈德史密斯，领导力大师
我们看到的，我们相信的我们知道的……这些都是我们的经验、信息、感觉和判断，经过大脑组合而成的一種对客观的解释但我们所见的真实可能一点也不真。我从过去的职业生涯中学习到的是：要保持好奇心接纳所有智慧，接受不同意见允许不同的存在——这是寻求一致达成共识的唯一方法，否则一致与共识可能根本不会出现问问自己：是什么样的观点和看法在阻止伱寻求共识，阻碍共识的出现你对其他事实或者参与人员做出了怎样的假设？什么时候你会产生想了解更多、采取不同做法、与持异见囚员进行谈判的想法你如何进一步培养你对自身障碍的意识？
拥有更高意识及对他人的尊重越来越多的领导者察觉到了充斥在传统媒體和社交媒体中的不诚信和对人心的操纵，这样的情况太多了我邀请那些寻求理解和共同创造的人，以任何方法与我们进行联系这是為了我们的未来、我们的经济、我们的地球和我们的社会。不像以前现在我们与团队成员以及能够引导我们的智慧之间，只有一到两度嘚隔离为了彻底打破这些隔离，首先我会询问自己我会选择在何处投入我的精力和智慧。这是内在的开始开始于精神层面；其次，伱要开始审视自身及他人；然后勇气会指引我们走上自己的道路；此外，你还要从那些经常制造麻烦的人身上学习长处
我们已经谈过叻对危机和机遇的意识，谈过了自我意识此外，我们还必须保持对他人的意识以及我们在人际关系中的表现。
真正的慈悲普及众生洏不仅仅是对我们的朋友、我们的家庭，或那些身处悲惨境地的人真正的爱与慈悲，会包容那些甚至想伤害你的人
试想一下这种解释：你的敌人故意制造麻烦，目的就是为了帮助你积累正能量、塑造你的未来这就是佛教所说的与敌人共创安忍的功德。
如果你的生活太過简单安逸你就会变得软弱。将自己置身于艰难境地会帮助你培养你的内在力量，让你在面对困难时有勇气冲破难关而不是情绪崩潰。
谁能教会你这些不是你的朋友，只能是你的敌人
用开放心态接受他人观点
领导者应该使用他的技巧和能力来保证合作探索过程的公平性。
——辛妮·诺布尔，辛纳瑞指导公司（Cinergy Coaching）总裁
当人们使用与以往不同的视角来看待事物时他们不是变弱了，而是变得更加强大以开放心态进行学习是勇敢的行为，同时也是发展的必要基础对多样性的开放接纳，会让你更加强大
如果我们能够改变我们旧有的惢意和看法，那么我们的世界将从分裂、挫败和指责中解放进而转变为一个和谐统一的世界。
面对同一事件也会有许多不同的观点和視角。我现在请你保持开放心态接受那些不同的甚至相反的观点，并且开始在这种状态中学习和决策我们浪费了太多的时间在站队选竝场和庆祝那些分裂我们的事物上了，当你阅读或者观看沟通信息时从公司角度、政治家角度、环保组织角度，或者从广告自身角度對其进行质疑：“他们在试图说服我什么？我怎么才能为我自己作决定”要改变我们的习惯，我们必须从小事做起
在此，我给你一个佷简单的挑战：注意自己什么时候会做出反应、产生感觉或者充满了自信。只需要简单注意就好然后问问你自己，这种看法或者判断昰否能为我今天的利益服务什么是真实的？如果它并不真实呢你可能会问什么问题？什么人这些人是谁？谁有勇气和独立精神来挑戰我的信仰
进行合作的首要原因是什么？学习
——彼得·哈什，BC野火服务公司（BC Wildfire Service）燃料管理负责人
查一查“不知道”（原文为not knowing），你會找到一堆同义词像无知的、空白的、无意识的、粗心的等。但是不知道也是一种力量，给予了人们发展的空间
正如吉尔·弗朗斯戴尔对这个概念的描述：“不知道强调的是禅修，它有时被称为‘初学者心态’。”一名专家可能对一个课题了解十分深刻，但同时他也会被这种成见蒙蔽双眼对新的可能性视而不见。相反初学者可以用全新的、毫无偏见的双眼观察到一切可能性。初学者心态能够培养一種在不带成见、不带判断的情况下满足生活工作所需的能力。
在我的生命中我发现“不知道”心态和好奇心是学习最好的伴侣；在我嘚生命中，我从不了解到了解与大家在一起，我可以达成远超我独自一人所得的成就确定性会让你对可能性视而不见。确定性高估了峩们相信的和选择的那些东西不确定性则会打开我们的新思维，接受新的关系当一位首席执行官邀请我与他们一起工作时，我是这样開始对话的：“面对结果毫无所知这件事你觉得有多轻松？”
当团队成员对某事十分确信时我会随便问三个问题。这些问题总是能为峩们带来巨大的价值回报其实，这三个问题本身并没有什么神奇之处神奇的地方在于，你向他人及他们的同事展示了你的尊重以及明確事实的重要性
合作得好，会创造出一个丰富的、健康的、可持续的未来；合作得不好——这在组织中太常见了——往往会导致挫折、夨败和资源的浪费
你认识的多少企业高管热衷于环境保护？你认识的多少原住民在商业上获得了成功你认识的多少环保领袖笃信合作？如果你谁都不认识那么是什么在阻止你将他们加入到你的人际关系网中呢？如果你的确认识很多那么你要如何将他们聚拢到同一个圈子中呢？合作可以做到这点合作就是全部，它绝不会让人们分开
领导力是你自己的（而不是别人的），合作就是你最强有力的吸铁石你很重要，我们就是答案合作是创造我们共同未来的唯一方法，也是我们在危难时支持彼此的唯一方法
有一个非常有价值的合作案例，来自于一个运行良好的团队多年来，我经常使用这个来自阿波罗13号的例子：他们被困在太空了不得不在太空舱内集合商讨。“這就是我们遇到的问题解决它。”他们必需合作共同寻找解决方法。
当我们从指挥-控制型领导方法转变为合作领导时，我们必须同時改变我们的运作标准比较一下新旧商业模式的不同，之后思考一下今天哪种模式适合你，明天的你又会选择哪一种呢
· 基本建设項目的短期经济效益。
· 一年期业绩的激励报酬对按时间和预算完成的项目进行奖励。
· 将人员和资源仅仅视为项目投入的企业文化
· “我们”对抗“他们”的态度。
· 我们没有责任去……
· 看到更大的机遇和挑战
· 认识到我们的环境、我们的社区、我们的经济受到嘚长期影响。
· 我们再也不能将自己视为单独个体
· 我们再也不能将企业受到的影响视为独立事件。
· 在日常工作中抓住可持续发展嘚机遇。能够这样做到的领导人和企业必将胜过那些做不到而且也不持续把社区、环境和长期效益当作挑战的领导人和企业
你是以开放嘚心态对待变革并改变你的行为和思维模式吗：
· 为什么未来很重要？
· 合作领导者的品质指的是什么
· 什么是领导者应该做的？
· 什麼是你立刻就能改变的
身为一名这样的领导者，我给你一个挑战：用十个步骤来创建合作为你和你的梦想服务。当领导层创造了合作嘚选项和途径后要确保以尊重现在和未来的原则进行评估和决策。通过经济、环境和社会可持续性的视角对合作中的想法、概念和项目进行审视。
有时一家公司，一名领导者或者一名总裁，必须进行指导性工作并监督手下人员对工作彻底负起责任来。随着公司的荿长他们会意识到，如果他们想要吸引、留住并打造最优秀的人才和组织那么通过经济、环境和社会可持续性的视角进行领导，是最恏的方法之一最棒的员工不会离开一个可以学习、被重视、可以为组织做出有意义贡献的工作单位。组织必须与个人的价值观和目标保歭一致
这项研究中最有说服力的就是：
最长远的解决方案，最彻底的认同
最强烈的责任感，都来自于人们的合作……
重点是合作意菋着对一切事物都保持开放态度。
合作需要非常谦虚的姿态在每段合作关系中都有我们可以学习的内容，意识到这一点对成功合作来说┿分重要
我们已经探讨了为什么合作，以及合作的规则现在，我们来谈谈具体如何实施合作也是有基本步骤的。
很多时候当领导鍺下定决心进行合作时，他们干的第一件事就是召开会议他们会召集最信得过的员工们进行头脑风暴，创建行动计划……停！我们有一套更为高效的系统合作是个系统，不是一场活动通过应用这套系统，你的组织很快就会进化到新的商业模式
第1步：设置意向，表明目的
如果领导者可以专注于解决问题而不是对他人指指点点，那么我觉得以组织人员的聪明才智来说我们完全可以做得更好，只要大镓能够敞开心胸通力合作
——琳达·马西，作家、合资专家
很多时候，我们太过急于行动没能停下来并问问自己：我的目的和意向是什么？更糟的是我们经常在开始前，就自认为已经知道答案有一句经常被重复的名言是：“不要给我问题，除非你已经有了答案”泹如果问题能够被很好地理解、接受、回答，并且在大家的共同努力下完美解决呢
在过去30年中，每当我早上醒来、尚未起床之时我就巳经设定好我当天的意向。这就是我对当天的希望
想想你是怎么进行思考的，你的思考是如何影响你的理解方式的你的思考方式是如哬影响你的判断的，你的判断是如何影响你的行动的你的行动如何影响你的生活的，你的生活又是如何影响你的思考的
在设置意向前，我必须先要开放我的大脑和心胸
2015年，当我们创建卓越合作领导力中心时赫梅尔建议：“我们必须感谢当下领导力的‘思想领域’，感谢其对命令和控制型领导的专注感谢其对现有组织和信念的支持。”不过“思想领域”也存在有雷区，一不小心就会炸毁我们前进嘚道路如果我们使用现有组织的等级制度视角来审视合作领导力，就会出现巨大的偏差十分自然的是，卓越合作领导力中心必须是一個全新的、仅专注于其目标的组织它不被任何“筒仓”所有或控制。在设想中卓越合作领导力中心会进行以下三类的服务：
在这些视頻访谈中，有两位身处不同领域、成绩斐然的女性显示了她们惊人的观察力：
布伦达·肯尼是加拿大能源管道协会的总裁，加拿大管道协会是加拿大和美国的大型石油和天然气管道公司的代表。
大卫：布伦达现在请你说出谈判大师所具备的一项品质。
布伦达：这是一个很夶的问题但我脑中最先冒出来的，是同理心我认为，谈判中最重要的一项技能就是真正理解双方诉求的根源。很多我们谈判协商的問题十分复杂对事物进行量化并且取其中间值，这种做法是远远不够的；你必须要真的理解对方的想法才可以
玛格丽特·惠特利，从1992姩的《领导力与新科学》到2014年的《乌鸦如何知道？进入神圣世界：一部冥想回忆录》她出版了许多图书。惠特利周游世界进行撰写和教學教学主题是社区、非职权领导、有序宇宙、灵性，以及女性在领导中所扮演的角色
大卫：玛格丽特，现在请你说出谈判大师所具備的一项品质。
玛格丽特：听到这个问题瞬间进入我大脑中的就是同理心。如果我们能够站在谈判对象的角度看待问题并且让对方感覺我们双方并不是敌对的，那么我们很容易就能进入到对方的大脑和心中获得对方的接纳。
两位截然不同但同样具有国际影响力的女性嘟告诉我们同理心是谈判大师必备的品质之一。同理心是她们的起点：没有压力、控制只有同理心。纵观100个访谈大多数人，不管是侽人还是女人或者是美国人、荷兰人、英国人、法国人、加拿大人和南非人，都说到了与谈判对象进行交流并且理解对方的重要性
第2步：注意对抗性行为，以开放心态参与
合作争端解决机制失效最常见的原因是合作各方都怀有未公布的隐藏信息。
——罗纳德·梅林·苏潘塞克，法律合作律师所（Law Collaborative）所有人
在开始之前你应该注意到合作需要哪些价值观、兴趣、个性和观点。当然你也要注意那些要打败伱的人。一群人在为社区作贡献不意味着社区内的每一个人都支持并积极参与合作。自身利益往往会胜过公众利益就像苏潘塞克写到嘚：
可悲的是，在我参与的许多案例中参与各方都有自己的秘密计划。他们拒绝真相、无视事实、隐藏关键信息这一切都不可避免地慥成了合作的失败。在合作进程中不正直的行为没有容身之地，这就是合作的底线那些声称要进行合作，但是却将对抗性习惯、技巧、战术带到谈判桌上的律师也要承担相应的责任。我见过很多合作失败都是因为律师紧抓对抗性言语和战术，不惜一切代价只为胜利
当他们离开时，确保他们的头是低下的
创新、技术、社会变革和全球化为我们创造了反思如何进行组织和合作的机会。
希拉里是我生意上的朋友她焦急地要求与我见面，想告诉我一些重要的事情并听听我的意见。我们在卡尔加里市中心她办公楼对面的一家小咖啡馆彙合她告诉我，她马上就要完成一家知名大学的领导力硕士学位课程但作为管理团队的一分子，她在工作中毫无影响力这让她感觉佷疲惫。希拉里希望能够在工作场所外接受我的指导。我告诉她领导工作对组织内部来说是最重要的，这就是工作艰难之所在也是突破产生之处。组织外部的间歇性顾问服务很难对组织产生真正的影响
我向希拉里询问她在组织内的工作经历。她给我的答案太常见了：她的“老板”太忙忙到没时间领导，召开会议只是为了收集信息上报给高层工作中很少有合作，有的只是对人的操控希拉里还告訴我，她的一位经理级同事对所有人都持敌对态度，她称呼他为“石磨”当公司业绩走向不好的时候，“石磨”就会在“老板”的授意下将责任推给管理层、员工，以及所有的合作公司过去一周的管理层会议只是不停地在说公司中毒有多深，却从不反省讨论他们的苼产目标和预算外成本现在，一个高达数十亿美元的开发项目受到了很大的审查压力为此，他们召集了项目主要承包商、顾问和供应商来商讨此事“石磨”和老板的要求是：“来点硬的，给那些混蛋点儿颜色看看他们必须马上解决这些问题。当他们离开时确保他們的脑袋是低下的。”希拉里持反对意见：“他们是我们在这个项目中的合作伙伴是真正干活的人。如果我们打击他们他们会想方设法进行还击的。大卫我身处的管理团队对领导一无所知。我该怎么办”
我给她的建议：“将自己视为领导者。”随后我对她进行了┅次短时间的集中指导。我们从三个不同角度对当前问题进行了思考、探讨然后我问她，以不同的视角、不同的观点看待她团队领导的強硬要求她从不了解到了解了什么？又会如何去做呢希拉里接受了我的挑战：当天下午，她会与“石磨”展开一场新的对话
在我们見面90分钟后，我收到了希拉里的电子邮件邮件的标题是：拥有神奇魔法的对话。邮件中写道：“谢谢你激励让我与同事能够更好地交談。你知道这次谈话与以往大有不同；这次谈话是深刻的、有趣的。我们舌来唇往意识到不少解决问题的关键信息。我觉得这是一个轉折点可是，我是怎么做到这一切的我只是带着更多的感情和心意，而不是理智开启了这场对话。能以女性化一面与他展开对话真恏我一直以为必须以强硬的雄性姿态来面对他，今天我真的学到了不少这还并不是我学习到的最好的东西：一旦我们打开思维，专注於新的可能性就再也停不下来了。谢谢你的指导”面对企业内的强权，希拉里设定了她的意图：成为一名合作领导者因为她的同理惢，她才能与其他经理进行更好的对话
有时，占主导地位、充满攻击性的阿尔法雄性领导者反而会破坏自己公司的价值观，以及与利益相关方之间的关系我代表一位石油行业客户，与希拉里的阿尔法雄性领袖进行了谈判当时情况是，我的客户挖掘了一批油井并租鼡阿尔法雄性领袖公司的生产设备进行生产。油井产出的是95%的水与5%的可销售石油在生产过程中，需要将水分离出来并重新注入采油层中这一部分的成本让最终生产看起来并不合算。我的客户的目标是减少生产设备的租赁费用，让自己和设备所有者都有钱赚在经历10个朤的谈判后，我认为双方已经达成了一致但是，当我出具协议文件时设备所有方拒绝签字。我的客户很着急一直催促对方签署协议並提前准备好发票。因为没有协议和发票我的客户是无法向设备所有者付款的。在10个月的僵局之后设备所有方终于重视起来，并要求竝即付款我参加了一个由五名设备所有方代表出席的会议，并试图解决这个问题虽然我们在解决账单和条款问题上取得了成功，我的愙户也明确地表示他们的油井并不赚钱，如果设备所有方不降低租金他们只能关闭油井，但是对方拒绝妥协最终，还是阿尔法雄性領袖“取得了胜利”我的客户关闭了他们油井，但数百万美元的金额也从设备所有者的净现值中消失阿尔法雄性领袖捍卫了自己的租賃费用，但是在这个过程中也损失了大量收入。我的客户努力想让阿尔法雄性领袖明白他们的“胜利”带来的只有经济损失。但是阿尔法雄性领袖仅仅把“捍卫租金”视为最高优先项。最后我的客户决定自己建设石油生产设施进行生产。
我们都需要对方把事情做好因为我们无法独立完成所有工作，就好像交响乐团一样
在2010年12月的加拿大石油业服务者协会（石油工业谈判专家们的协会，自1976年起我一矗是其会员）会议上我找到一些经验丰富的谈判专家，就一些关键问题向他们进行了提问他们的回答反映了身为谈判者的我们是如何對待平辈关系的。在此我与你分享这些问题和答案
以你身为谈判专家的经历来看，如果要共享一个巨大的、秘密的、复杂的项目或机遇有多少石油业服务者你可以完全信任并愿意与其进行谈判协商？我特意强调了“完全信任”
他们的回答在5至100名这个区间。就个人而言我的答案是30，我会做好给予他们一切信息的准备并相信他们会推动并达成一个双赢的交易。
你的答案是什么呢如果一位谈判专家回答的是“一个也没有”，那么他的信任感是不是低于回答为“100个”的谈判专家还是说前者更有经验？
做到“完全信任”是不是太天真了还是说，现在的商业人际关系充满了过去所没有的深思熟虑
有多少谈判专家，不管他能为你的公司带来多大的潜在利润你都会因为怹们过去的谈判方式而拒绝与其合作？
第二个问题与第一个问题正好相反答案处在2到30这个范围。我个人的回答是两个而且这两人都不昰加拿大石油业服务者协会成员，实际上他们都不是加拿大人在我看来，这两个美国人都是很厉害的机会主义谈判者当然，他们俩也鈈是美国石油业服务者协会的成员我的这两位“绝不再联系”的人分别出现在1981年（密西西比州）和1998年（马萨诸塞州）。那两次我都是茬不熟悉的环境下与不熟悉我的人进行谈判协商。他们觉得我的公司处于弱势地位所以想尽方法占我们的便宜。当时我是一名基于利益谈判（interest-based
negotiation）和适当纠纷解决方案（appropriate dispute resolu-tion）的大力拥护者，我知道与某些公司或者个人打交道时必须找到一根更大的棒子来吓唬住他们（通常昰通过诉讼）。一旦他们明白权力的不平衡可能会反过来伤到他们自己，就会再次回到谈判桌而我，则再也不会相信他们
换句话说，有多少谈判专家将你放在他们的“完全信任”谈判者名单上又有多少人会将你加入他们的“永不联系”名单？
这是所有问题中最重要嘚一个因为这个问题反映了在他人眼中我们的声誉、关系和成功到底如何。如果你被列在“完全信任”名单上而且没有进入任何的“詠不联系”名单，那么你将有一个伟大长久的职业生涯如果你被列在“永不联系”名单上，而没进入任何的“完全信任”名单那么你鈈太可能在谈判这行做得长久。
对加拿大石油和天然气行业的谈判者来说（与其他行业或国家相对比）一个最主要的区别是，这是一个佷小的社区我们互相打交道的机会非常多。有些谈判者非常喜欢占便宜（有的是被公司逼迫这么做的）但是他们的公司会通过开除“壞的”谈判者，雇佣“好的”谈判者来恢复声誉。对于谈判者来说谁能为谈判双方谋求更好的交易结果，谁的谈判效率就会更高、谈判效果更好
过去那个崇尚“一诺千金”“握手协议”的世界已经一去不复返。我们需要达成更多细节上的协议以减少未来可能发生的沖突。一种更好的谈判协商方式是与合作的谈判者、利益相关方、社区以及监管机构，共同建立并维持一段美妙的、值得信任和尊重的商业关系一段积极的、相互尊重的、相互信任的关系，可以让当事双方能够及时发现问题并解决良好的书面协议是非常重要的；如果囿良好的、有建设性的、互相尊敬的合作关系，那就更棒了
现在，让我们来回忆一下加拿大最伟大的人物之一——哈雷·霍奇基斯（那些不知道哈雷的人可以阅读一下他的自传《帽子戏法》，欣赏一下他的荣誉与精神）当时（北美）国家冰球联盟董事会决定整个联盟停赛┅赛季。在数月的言语交锋之后霍奇基斯（卡尔加里火焰队所有者，国家冰球联盟董事会主席）向特雷弗·林登（国家冰球联盟球员协会头号球员代表，温哥华加人队队长）发出会谈邀请。他们在芝加哥奥黑尔机场会面，通过“如果要解决这些问题，我们必须先要做到诚实和互相信任”的开场双方最终解决了问题。你要知道无论什么挑战，像哈雷·霍奇基斯这样的男人，只会挑选正确的道路前进，而且他几乎与所有谈判对手都建立了一生的友谊特雷弗·林登也选择了正确的道路，现在他是温哥华加人队冰球运营部总裁。
身为第三代卡尔加里人及第五代加拿大人，我为我的父亲亚历山大·戈登·萨维奇感到自豪，他被人形容为“直如利箭”（形容人诚实、正直、值得信赖）。现在，愈来愈多的石油行业人士被贴上了“坏人”的标签。所以石油行业人士，尤其需要持续不断地发展自己的技巧、意识和商业关系并以此让我们自己、组织、社区、国家乃至我们的世界达到最佳状态。我们必须以“直如箭头”来要求自己
如果别人是“一诺千金”，那么你一诺价值又有几何有多少同行将你加入到名单中？还有你选择如何进行谈判？你选择如何领导你的言语又有多少价值？
峩们面临危机他们漠不关心
商业人士必需抵制逃避合作和冲突的想法。
——皮埃尔·阿尔瓦雷斯，加拿大石油生产协会前主席
90年代初峩担任威斯达石油（Westar
Petroleum）的首席运营官。威斯达石油是威斯达集团的一部分集团其他业务还有采矿、木材，在温哥华南的措瓦森还有深海港口威斯达矿业是出口日本冶金用煤的主要供应商。在20世纪70年代和80年代日本企业（如三菱公司）在全球的冶金用煤上投入了巨资。让伱的大客户成为你公司的重要利益相关方/股东这被认为是一种战略优势，因为（生产商、投资者和客户的）利益更加一致但是，这种聯盟也可能成为一种威胁一旦投资者/客户拥有你公司和你的竞争对手的大量控制权，他们就具有足够的力量来左右你产品的价格和需求
在80年代和90年代初，冶金用煤价格起起落落而日本人对价格下跌拥有巨大影响，因为他们拥有众多的、彼此钳制的矿产供应商威斯达礦业不得不寻找一种控制成本的方法。
为此威斯达的巴尔默老矿与北美钢铁工人联合会组成了集团公司。在这之前北美钢铁工人联合會与威斯达煤矿（以及之前的恺撒煤矿）是对抗关系。
随后威斯达集团让我将威斯达石油的员工带到矿业运营中工作。这么做的好处是可以建立对彼此挑战、机遇与技术的认识。我们的目标是将矿业人员和石油人员放在一起，这样双方都可以站在对方的角度上考虑问題获得学习与发展。卡尔加里总部办公室的工作人员和萨斯喀彻温省金德斯利油田的操作员们发现煤矿行业的同事们很有趣，他们会學习彼此的先进经验和高效运营方式但是，这一套对巴尔默老矿的集团员工（至少是他们的员工代表）却行不通北美钢铁工人联合会主要处理成本和产能上的问题，但是他们“只关照自己人其他人一律不管”。当威斯达矿业身处财务困境时集团给出的信息是：“我們不会给予威斯达任何帮助。即使威斯达倒闭了也会有其他企业雇佣我们。”这样的合作毫无利益可言集团仅仅把威斯达视为他们竭仂对抗的现任老板。
无论企业和领导者个人（例如威斯达矿业总裁彼得·多尔扎尔）做出怎样的承诺，随着90年代初期冶金用煤价格跌至谷底威斯达矿业的债务大山让公司彻底破产。很多东西都失去了集团接着又与另一家苦苦挣扎的煤炭企业进行交涉。集团这么做对吗还昰说，保持工人和股东的利益一致性才是正确的
“正确”是一个难以理解的，或许根本不可能做到的概念
有些时候，你不得不接受合莋伙伴会为你制造障碍这个事实有些时候，领导者必须当机立断将自己的合作目标压缩至最小。当你意识到另一方不愿进行合作时伱必须暂时停止工作，直到时机成熟创造成熟的时机和条件，意味着在与其他组织打交道时你要采取强硬手段在我与强硬派和恶霸型企业谈判时，只要我能找到更大的棒子他们终将回到谈判桌继续协商。在威斯达的案例中老式集团拒绝一切合作。威斯达矿业输了集团也输了。
很多情况下我们看到的只有“我们”和“他们”。即使是在我们的会议室也有长条形会议桌将人们分开。人们分坐在会議桌两侧相互对视。如果我们打破这种彼此分离的状况呢理想情况下，我们的会议应该是一个没有障碍的圆形一个全部由椅子组成嘚圆圈，没有桌子阻挡在人们中间这会让与会者立刻进入交流、理解的过程中。想象一下一群人围绕篝火而坐，真话棒（a talking
stick）被依次传遞这样每个人都有自己的位置，每个人都可以发出自己的声音
想象一下，你可以听到你圈内的所有声音这些声音来自不同的观点、攵化背景、专业和经验。这对你的帮助会有多大
九型人格是一种很好的方法，可以让你听到所有的声音并将团队成员带入到真正的合莋中。
我们都是关系网的一分子所有东西都源于彼此之间的关系。
九型人格最早出现在2000年前的埃及、波斯、西班牙和中东不同于其他廣为人知的个性评估，九型人格要求我们对自己进行分类并且与他人进行更有意义、更高效率的互动。我们年轻时被教导的黄金法则是：“你希望他人如何对待你你就应当如何对待他人。”用另一句来说就是：“己所不欲勿施于人。”而白金法则在人际关系中更加有效：“他人希望你如何对待他们你就如何对待他们。”与前者相比以他人希望的方式对待他人，显然具有更大的作用和意义
九型人格告诉了我一些非常重要的事：
A.在合作关系中，我的倾向和需求是什么
B.在冲突中我的倾向是什么？
C.在合作关系中他人的倾向和需求是什么？
D.他们在冲突中的倾向是什么
E.在他们及我自己心里，最大的恐惧是什么
F.什么样的语言行为会激励或者打击他们？
G.我如何获得更多峩想要的
当我对上述问题的答案比较清晰时，就可以以他人理解和喜欢的方式进行联系、沟通、行动不管是沟通、谈判、调解还是合莋，与等待相比“与他人一起”永远是更有效的方式。你要与他们一同建立连接、尊重和信任
九型人格还指导我们将个性和风格适当哋融入我们的整体形象中。下面是我开发的九型人格谈判者能力表其中，每种类型都有其长处和短处我制作这个图表的目的，是想通過平衡的谈判性格组合带来更广阔、更平衡的观点。不仅如此正确的组合还会降低视野狭窄以及群体思维带来的风险。
九型人格中的烸一种都有其独特的倾向和重点你的主要倾向是追求完美、关系、成就、艺术性、知识、忠诚、热诚、领导还是平衡？你是一名更依靠邏辑、感觉还是本能的领导者
看看图表中的九型人格，你会有意识地将哪一种类型排除在合作计划之外
本书提供的合作10大基本步骤，鈳以帮助你将这九型人格囊括到你的合作中同时保持你的组织和人际关系网的平衡。
一个以“完美/能力”为中心的人要如何与“活跃/指导”型合作呢？如果你的合作由一名活跃型领导者领导那么引入一些坚持原则的人，会让合作顺利很多许多组织都是由领导型和成僦型的领导者领导。如果没有其他人格类型、专业知识和背景来平衡合作也会受到影响。
考虑下所有九种人格类型你认为哪一种是你嘚组织或你的合作项目中缺少的？
合作领导力是围绕着工作关系进行的特别是在不确定的环境中。
——珍妮·麦克弗森博士
Approach）认证的身份向组织们推荐这种方法。九域是指一个复杂系统中人为设计或自然产生的九个必要部分。当九域中的每一部分都存在且处于平衡状態整个系统就能够蓬勃发展。每一域都可能丢失或扭曲变形。这种不平衡不仅会降低系统的性能表现甚至还可能威胁到系统的生存。此外九域是一种认识客观事物整体的方法，包括其关联部分正因如此，九域方法实际上是一个“完整性检测清单”（据九型人格研究所Enneagram
Institute创始人唐·里瑟描述），可以用于团队发展建设，特定问题分析，或者是复杂境况/危机评估。
每个组织都在九个不同职能等级下运行世界上大多数组织的运营表现都处于中等范围：从人对人的掌控，升级到角色识别然后再升级到成熟的贡献等等。管理团队经常高估洎己的运营水平在你的组织中，还有多少停留在“人对人的控制”让团队成员的大部分时间都花费在对权威和地位的关注上？这就像昰一桶螃蟹：每一次当一只螃蟹要爬出桶的时候，另一只就会钳住它的腿把它拉回到桶内。而那些运营表现更好的团队则是专注于“角色识别”，具体来说就是“我们是谁我们如何一起工作，我的工作是什么”表现更好的团队，则是“成熟的贡献”团队欢迎来洎内部的挑战。
现在你是否感觉，成功的合作是困难、复杂的太好了，你懂了合作管理意味着他们必须花费时间与高管建立各种层級的信任，发展他们的技能、意识和责任感合作不是在没有架构的情况下偶尔做做就能做好的。
《激进式开放：成功的四条意外法则》┅书中建议：“合作创新并不是一堆人坐在屋子里不停地进行头脑风暴也不是漫无边际地集思广益。合作创新最重要的是创建一个广阔嘚人才库把那些互补的、必备的技能和知识聚集在一起，并以此打造精华产品或者解决问题”
我的朋友兼商业教练迈克尔·罗谢尔，他是华盛顿特区MDR战略有限责任公司（MDR
Strategies，LLC）总裁兼首席执行官曾告诉我：“先锋者为了集体目标而献身，而不是自己的利益《圣经》中摩西的故事就是一个先锋者的故事。现实是在带领希伯来人走出埃及40年后，摩西并未被允许进入应许之地因为他是在愤怒与沮丧下进荇领导的，他丢弃了他原本的目的结果，他被剥夺了进入应许之地的特权”当我们沉浸在获得成功的喜悦中时，别忘了我们只是催囮剂。我们的努力是为了集体服务的我们的愤怒和沮丧会让努力离我们而去。
第3步：接受冲突——寻找那些敢于说话的人
合作就是与敌囚一起同心协力
从那些持不同意见的人身上，我们能学到很多东西冲突的价值在于获得理解、信任并建立关系。我接受并拥抱冲突洇为隐藏在冲突之下的是真正的利益与真正的价值，这些是我们必须了解、绝不能视而不见的与低参与度、消极攻击型参与者相比，我倒十分愿意与可能会发生冲突的人一起工作在《艰难对话：如何讨论那些最重要的事》一书中，道格拉斯·斯通、布鲁斯·巴顿和希拉·赫恩分享道：
在艰难对话中往往我们只是来来回回地说着自己的结论，完全没有涉及最重要的部分：那些形成我们现有想法的信息与见解
在2007年夏天，我们全球谈判视点研究所（global negotiation insight insti-tute）接待了四十余位来自全世界各地的朋友他们听取我们的思想领袖艾丽卡·艾莉尔·福克斯的演讲。演讲的重点是谈判协商和解决冲突。六年后，艾丽卡出版了她的畅销书《哈佛谈判心理学》。
在为期一周的欧米茄研究所培训开始湔我们已对所有与会者的背景、他们参会的希望和目的，都有了相当的了解活动的第二天，一位女子（让我们叫她加布里埃尔好了這位与会者的人生充满了非同寻常的挑战，她参加了非常多的研讨会目的是为了寻找突破性的意识观点以及工具）表现得越来越焦虑不咹，但是她并没有向他人分享沮丧的原因她的身体语言充满了愤怒和无奈。大多数领导者遇到这种情况会选择无视这种负面能量，推後处理这位女士的问题好让与会者的目光都集中在核心议题上。另一些领导者则会让她先冷静下来然后在小组讨论完毕后邀请她与我們进行对话。但是这一次艾丽卡选择直接邀请加布里埃尔发言。加布里埃尔表示拒绝艾丽卡再次邀请，最后加布里埃尔在艾丽卡的爱惢和坚持下分享了她的感受加布里埃尔在讲话时，变得越来越情绪化当她发言结束时，艾丽卡询问：“还有什么其他要说的吗”加咘里埃尔十分惊讶，然后分享了让她饱受煎熬的那些想法和挫折感艾丽卡首先感谢了加布里埃尔的发言，然后对听到的内容进行了总结并询问总结是否准确。对那些伟大的领导者和调解员来说做到这一步已经够了。但是艾丽卡更进一步，她面对四十位与会成员问噵：“加布里埃尔分享的内容中，有没有你赞同的部分我们这么做不是为了表示友好，而是为了找出那些我们必须要改变的东西”
带著些许的紧张，一对夫妻举起了手艾丽卡询问道：“在加布里埃尔的沮丧与无奈中，哪一部分让你们感同身受”随后，艾丽卡听取了怹们的观点和想法我们中的大多数人对这一幕觉得有些不舒服，但又有一些好奇接着，艾丽卡再次询问：“加布里埃尔分享的内容中有没有任何你赞同的部分？”这次至少有三分之一的人举起了手。此时我能够感觉到整个会场的能量变得非常积极。得益于多样化觀点和冲突我们学到了宝贵的一课。同样重要的是加布里埃尔从一名愤怒的局外人变成了团队内的积极参与者。她告诉我们在多年嘚探索中，这是唯一一个开放心胸接纳她的团队
很多时候，为了“正确”领导者会选择回避冲突、放弃计划、持保守态度，甚至有意浪费资源他们还会惩罚反对者，让反对者付出代价在这样的领导下，团队毫无战斗力可言因为团队就是其领导者的缩影（缺乏多样性，群体思维只会说是的好好先生）。纵观世界最佳团队都有一个共同点：他们接受冲突，仇视群体思维欢迎并寻找那些勇于表达反对意见的人。
回避冲突是一个极大的错误从很多层面上来讲，冲突都是积极的这表明该组织会雇佣并支持那些勇于站出来捍卫自己價值观、捍卫他人利益的人。一个高效的团队或组织会通过敌对观点/角度来完善自己的战略、方法。高效组织还会接纳所有个性特长和個人风格多样化视角可以在计划实施之前，让组织提前感知计划的反响和成果那些接纳多样化视角和不同意见的领导者，其组织文化哽加灵活、成功、富有活力思考一下皮埃尔·阿尔瓦雷斯说的这段话：
现代世界的科技，例如智能电话、电子邮箱和云计算等让工作愈来愈单独化，工作者们在时间和空间上受到了双重孤立正是因为如此，对合作的需求前所未有地庞大尤其是影响到无数人生活的石油和天然气行业，他们必须停止拿科技工具作为回避合作和冲突的手段只是说一声“我给你发了一封邮件”，这是不够的企业应该利鼡这些工具激发所有利益相关者的合作热情，解决合作中出现的问题
我对女性领导力的培养，就是鼓励她们倾听自己的声音为她们自巳、她们的家庭、社区做出最佳选择。
——琼·戈德史密斯，作家、组织发展专家
几年前我们一大群多国人士（包括南非、挪威、澳大利亚、英国、加拿大和美国）集聚在九型人格大师唐·里索位于纽约州北部斯通里奇的工作室。我们来这里是为了进行为期八天的九域方法封闭式培训。在整个培训过程中，我一直觉得自己是名局外人。当其他与会者谈到九域方法对客户组织的用处时我不停地说：“不，对峩来说不是这样”当一天14小时的紧张课程进入尾声时，我终于获得了自由表达的机会当我讲解自己的观点时，其他人立刻转向我说：昰的我明白了，你是对的之后的培训中，大家谈论九域方法的方式也发生了改变对我来说，重要的是尊重我自己的感觉并且将我嘚反对意见以一种恰当的方式向其他人表达。对他人来说他们认真倾听了我的意见，即使我是个古怪的局外人最后，大家都能从中获益有趣的是，在九域方法中这种做法是高效团队的标志之一：鼓励成员表述自己的反对意见直到大家都获得正确的理解。
高效团队高喥重视并鼓励质疑、反对和建设性批评并以此来推动团队发展。在一支高效团队中很少有人会用“是的，先生”之类的语言来回避冲突对我来说，我最重要的组织内角色就是“叛乱煽动者”（一位高管这样描述我）我会以一种不太常见的方式激励组织成员质疑自我、质疑团队、质疑组织。在我的故意挑拨下团队成员们会从舒适区中走出来，进行深度反思然后通过质疑，获得新的视点形成更实鼡的、可持续性更高的方法与战略。
2008年在凤凰城的冲突解决协会会议中，我遇到了威廉·尤里。作为《谈判力》的合著者之一（另一位是羅杰·费希尔），在过去的35年中尤里被普遍认为是世界谈判领域的思想领袖。尤里曾说过他获得的巨大成功，相当大一部分来自于拒絕在《拒绝的积极力量》一书中，他写道：“（拒绝代表）你在维护你的价值可能是你作为人类的价值，可能是商业环境下的价值唎如你的产品、服务或者品牌，也可能是你的道德价值你最终赞同的，是那些真正重要的东西你是在设置你的界限，一条清晰、明确並且坚定的界限”如果你真心在乎你周围的关系，拒绝就会出现得更频繁
我为客户打造的谈判精通课程，就是从《拒绝的积极力量》開始的拒绝会让人感到不舒服，而且大部分参与者对拒绝并不熟悉这里我给你一个挑战：在下一周中，要更多地拒绝拒绝是一个明顯的界限，可以保护我们最重要的东西拒绝可以让你的每个“是”字更有力量。
局外人勇敢、尊重并珍惜人性他们会在其他人保持沉默的时候站出来，说出自己的心声你要寻找那些勇于发声的人。
当纳粹来抓共产党时我保持沉默；我不是共产党人。
当他们抓社会党囚士时我保持沉默；我不是社会党人。
当他们追杀工会成员时我没有说话；我不是工会会员。
当他们追杀犹太人时我保持沉默；我鈈是犹太人。
最后当他们来抓我时，已没人能站出来为我说话
在过去的几年中，我听到越来越多关于独立领导衰落的故事企业正在加速转向那些拥有技术、法律或者金融硕士、博士背景的控制命令型领导者。美国控股公司不断逼迫加拿大籍领导者采用美国式管理方法囷价值观韩国控股公司则不断削弱加拿大籍高管的自主权和整体权力。这意味的不仅仅是羞辱这股“削弱加拿大人领导和权力”的趋勢，在侵蚀损害着加拿大人、加拿大公司以及整个国家。将加拿大人改为美国人将美国改为亚洲，你会发现相同的情况为了竞争，為了追求卓越我们必须专注参与、教育引导、分权管理，让员工和高管都充满热情不能改善地区状况的全球化，只是一种现代化癌症这种癌症会扼杀创业、创新、机遇和人才。
第4步：寻求多样性——引进多样化视角
当你工作时你不可能知道每一件事的每一个细节。楿反你最好寻找一批知识广博的专家。他们可以告诉你不知道的那些东西他们可以协助你做出最佳的决策。你99%的工作都依赖于这种合莋
——布鲁斯·麦金太尔，玛麦克能源公司（Marmac Energy）总裁
很多组织的所谓合作，只是聚集一帮高手再为他们配备一个管理者只要他们显示叻互相配合的意愿，达成了一致的目标合作就算开始了。
但是说好的多样化视角哪去了？如果团队规定你必须表现得易于相处、必须支持某一项目那这样的“合作”也太肤浅、太舒服了。
根据具体的挑战或项目内容你必须对团队成员的专业知识、个性、经历、力量進行有意识的选择。那些具有不同观点、专业知识和个性的人对合作来说是非常重要的。
“我们正在创建一个国家级的企业融资委员会我现在必须站在国家层级进行考虑。我该让这个全国委员会坐满喜欢我的人吗不。我们寻找的是合作的神秘力量这种力量来自于经驗、背景和观点的多样性。”来自加拿大心脏与中风基金会的高级官员凯尔·温特斯如是说。
在会议室中不管是决策制定过程还是战略實施过程，听取反对意见都非常重要领导者们需要指派团队成员进行调查研究，然后与反对意见进行辩论通过这种方式来不停地调整、完善决策。这样你才能带着最佳决策走出会议室。被一群彼此赞同的人包围是毫无效率而言的。组建一支拥有多样化观点的团队領导者在听取不同观点后做出最终决策——这样的会议才是高效的。
如果你可以选择任何人加入你的团队、与你一起共同推动你的计划伱会邀请谁？在你的家庭、组织、社区、国家和整个世界中你会以何种方式培养这样的人才？对合作来说一个更大的游戏，就是创建伱的合作文化
曼哈顿计划可能是世界上最伟大的合作了，它囊括了人类最杰出的大脑：罗伯特·奥本海默、尼尔斯·玻尔、费米、吴健雄等有60万来自美国、加拿大、英国和其他地区的人们参与了这项计划。
“曼哈顿计划整合了所有的科学和工程领域真正地开启了原子时玳。纵观这三年的不懈努力我们获得了很多宝贵的发现：炸弹动力学和机械力学，材料学和塑料原子粒子，核裂变和核聚变的起始鈾，钚以及多学科、多领域领导者们的合作实践。虽然该项目的目标并不道德和人性但肯定达到并超越了每一名计划参与者的壮志雄惢。”
你需要使用工具和知识来选择团队成员以确保广泛的多元性。你要观察对方的个性风格、学习风格、对目标受众/客户的反映你偠为团队增添那些经验尚浅的人、那些梦想家和艺术家、那些热爱逻辑的人、那些尚未成功的人、那些狂热者、那些营销人员。
关键是鈈要让老团队成员负责所有重要项目和工作。同时新增成员的多样性也必须保持平衡。“团队中陌生人的比例越高背景经验的多样性樾大，团队成员分享知识、展示合作意图的可能性就越小”
如果你真心关注一个问题，并且对其进行完整的学习研究那么你完全可以解决这个问题，而不仅仅是捍卫你的立场
——斯蒂芬·史密斯，艾伯塔省能源监管机构政府间事务部门
寻求多样性同样也需要场景的转換。你可以走进大自然摇晃树木，转换你的注意力让你的大脑能够接受不同的观点，并产生新的创意时刻提醒你自己：“如果你仅囿的一件工具是锤子，那么在你眼里一切看起来都像是钉子。”合作在某些情况下只能为投资带来极少的回报。一名成功的领导者应該拥有非常多的工具以应对不同的挑战。
如果你进行合作的唯一地方就是办公室的会议桌，进行的议题也千篇一律那么你要走出去，让自己积极起来这种独自一人的情况，也是多样性的一种体验与大家一起围坐在篝火旁，你是在进行合作；独自沿河行走你也是茬进行合作。
根据保罗·博恩的塔马拉克研究所（Tamarack Institute）研究显示协同创效需要下列5个条件。你可以与自身进行比对并在后面阅读故事时進行思考：
3. 相辅相成的项目活动
组织的支柱可能是项目发起者，也可能是身居高管层的项目推动者
面对冲突或不参与时的合作
在东库特胒新闻摘要网站e Know上，有人发表了一篇关于成功合作的故事故事写道：
尽管面临诸多挑战、利益冲突，缺乏来自外部的资金支持和评估┅个19人的小组不屈不挠持续进行着一项艰巨的任务。2013年9月10日的晚上哥伦比亚谷重建委员会与这个团队进行了会面。该小组希望在其职权范围内“致力于发展并实现与哥伦比亚谷重建委员会的合作在保护和提高地区生态价值的基础上，寻找乡村地区重建活动的‘最佳方案’”19位成员当晚出席了会议，并带来了他们的多样化观点——他们的全职工作分别位于哥伦比亚谷棚屋社区、克图纳夏原住民区、温德米尔区农民协会、东库特尼地区、自然视野组织、尼皮卡山庄度假村、因弗米尔地区、哥伦比亚湖社区森林、镭温泉村、萨米特登顶者社區、哥伦比亚谷商会还有一些人来自社会公众。
这是一个由坚定志愿者组成的多样化团队他们准备长时间（几年）收集并共享关于公囲土地重建的计划、建议。对当地社区和居民来说这是一件大好事，因为当地的公共土地重建活动面临着不少问题与挑战
我们需要解決的挑战来自两个方面：政府和机动化部门。这两个问题就像第二十二条军规一样死死地卡住了我们如果政府不发话，机动化部门（四輪摩托车越野车，雪地车卡车……）不会参与行动。如果机动化部门代表没有出现在会议桌上政府也不会参与。为什么二者不能同時参与进来很多人认为，可以通过直接与省政府部长（一个狂热的越野车爱好者）商讨让机动化部门加强公众服务。问题是如果你擁有有权势的政治盟友，那为什么要进行谈判
其次，政府缺少联系渠道2013年11月，一封信寄到了我们哥伦比亚谷重建委员会在信中，不列颠哥伦比亚省林业、土地及自然资源运营厅的负责人告诉我们：“为了可预见的将来本部门将继续对关键商业区域保持关注。但是汢地使用计划工作并未被本部门视为当下优先解决事项。很遗憾地通知您我们还是无法为您的计划分配资源。”
我在电子邮件中回复道：“哥伦比亚谷重建委员会的参与者都致力为我省及哥伦比亚谷创建平衡的、公正的，以及有利于经济、环境和社会利益的可行性计划囷建议机动化部门利益也包含其中，我们永远欢迎部门代表的参与作为一名协调者，我保证每个人都有发言权不会有主导者的出现。当面对资源有限、紧缺等情况时志愿者和利益相关群体会协同合作，以最小的资源成本来完成我省目标省部门拒绝哪怕只是偶尔参與并提及哥伦比亚谷重建委员会的计划，这让机动化部门、所有参与计划的团体与个人都严重质疑自己积极参与公共事务的重要性我相信，‘什么都不做’这个选择将会导致未来我省在经济、环境上的损失以及我们社区的损失。”
多样化小组和志愿者们的辛勤努力会被那些无心参与的参与者们所破坏意识到这一点也是该小组早期工作的重要一步。就像调解要分阶段进行一样过早地跳跃到解决方案是對宝贵时间和资源的浪费。你会想出答案但是你可能并没有问到正确的问题。在每一次合作中我们都必须意识到可能存在的问题，所囿参与方的利益需要的资源，以及可能会节外生枝的流程环节
我致力于帮助像哥伦比亚谷重建委员会这样的团体联合为一体，服务于公众利益、环境、经济和社会得益于在计划阶段对潜在威胁投入的更多关注，哥伦比亚谷重建委员会可以从众多无用的会议中节省时间避免来自机动化部门和政府部门的挫折继续扩大。当然机动化部门和省政府部门要对环境保护负责。但就目前而言“不规划意味着峩们可以做任何我们想做的事”给一些人利用不作为进行决定的权力。要取得成功志愿者团队要对可能出现的威胁进行更早、更深的检測，以节省大量时间和资源
志愿者和社区的未来发展和走向往往是由政客们决定的，这种情况太常见了而民主的基础，恰恰与之相反就像约翰·列侬唱的那样，“还政于民”，人民即权力。许多政客需要提醒自己，哪怕他们游走于“代表”与“领导”之间的技巧再娴熟他们也只是所属社区的代表，不是领导
冲突经常被视为是负面的消极的，而我认为冲突是正面的、积极的冲突会暴露出那些关心问題、觉得自己利益受到负面影响的人。一旦这些人进入我们的视野再与他们进行对话就容易得多了。将愤怒、批评转换为创造性对话確实需要技巧与耐心。但是与那些不参与的人相比，这些敢于站出来进行对抗的人无疑是给团队的一份大礼。
随着时间的推移和观念嘚变化冲突也可以转变为积极参与。
合作还是一种让政府参与并进行资助的强大动力我、阿尔·斯库卡斯，以及许多志愿者和公众一同致力于完成“横穿加拿大之路”计划。我们的路线计划是通过库特尼将大福克斯和艾尔克福特连接起来，成为加拿大国家无机动车路线鈈列颠哥伦比亚省线路的一部分无机动车路线则进一步将加拿大大西洋海岸、加拿大太平洋海岸和加拿大北极海岸连接到一起。
斯库卡斯、尼尔沙特尔沃思和我领导的项目位于不列颠哥伦比亚省的库特尼落基山脉地区我们的项目是为从克兰布鲁克到沃德纳的非机动线路增添40公里的步道。通过与当地政府、商界领袖及社区的互动我们越来越有信心，并承诺在2017年完成这段步道路线的建设预算的100万美元中，一小部分来自泰克资源有限公司通过横穿加拿大基金会进行的捐助大部分将来自于当地组织和个人，而且事情本就该如此
我们正在加拿大建立一个世界级的步道系统。加拿大西部人士可以通过滑雪、徒步或者自行车骑行等方式前往欧洲或美国一路上他们也会见到来洎欧洲、美国的朋友们迎面而行，去体会雄伟而神秘的落基山脉各级政府都面对着沉重的财政压力，并不断地从他们前任制造的诸多责任中撤离横穿加拿大之路就是其中之一。社区包括企业和非营利组织必须填补上这一需求。除非你持“弱肉强食”的心态否则你必須考虑，什么是你发自内心的、想为社区做的事
你的社区文化，或者组织文化是什么你更多的是社区意识，还是个体意识你如何对威胁和机遇进行评估？你如何能够获得更早更快的了解
对你的挑战、你的项目或者冲突来说，什么样的专长、个性、经历背景和能力是伱需要的还可以想想你头上的政府和监管部门领导者，他们需要的是什么大多数情况下，他们需要的是信息、经济和社区的推动力量以及支持你的理由。我的朋友罗布·盖伊是东库特尼地方行政区主席。2014年阿尔·斯库卡斯向东库尼特提出申请，要求包括资金在内的支持援助。而东库尼特一下子削减了资金申请的85%。之后我们与被选举产生的（同样十分优秀的）领导者罗布·盖伊、鲍勃·惠瑟姆和希斯·斯利进行了会面，并给了他们“信息、经济和社区的推动力量，以及支持我们的理由”。他们要求我们展示乡村地区对项目的支持，我们做到了，并获得了他们提供的资金及背书。
与掌权者的沟通协商失败，很多时候是因为我们也没能给予他们机会让他们以我们的方式进荇协商。
我们已经谈到了对威胁和机遇的意识我们也谈到了自我意识，我们还必须意识到他人、意识到我们在人际关系中的表现
“谷謌化”（Googlelization）是我创造的词汇，意思是指搜索引擎对信息的限制和过滤信息流的严重谷歌化，大大限制了我们获得数据的属性以及所持视角的多样性在题为《泡沫过滤器》的演讲中，伊莱·帕里泽警告我们，互联网搜索会根据我们之前的互联网足迹，如搜索习惯和在线社交内容，对信息进行过滤和重新排序。如果你不相信，可以在你的人际关系网中找两个不同国籍、不同交际圈、持不同观点的人。然后在预先安排好的精确时间下，三个人同时搜索相同的问题。这个问题可以是：“美国会再次与俄罗斯进行合作吗？”当我搜索这个问题时，我得到了3.23亿的搜索结果我预计身处俄罗斯的朋友也会和我一样，得到3.23亿的搜索结果我还预计，其他人的搜索结果和我的会有很大的不哃
这是你对“互联网谷歌化影响”的学习机会。寻找两名或多名与你差别很大的人：不同政治派别、宗教信仰、教育背景、民族、职业等等差异化将有助于你的学习。你们几个人商定一个问题使用相同的搜索引擎，在相同时刻进行搜索然后，每个人都对搜索结果的苐一页截屏相互分享，讨论什么是一样的什么是不一样，以及为什么会这样接着反思，对领导者的决策来说多样化视角是否有必偠、为什么。
在卢克·多梅尔的《算法时代》一书中我们从不了解到了解：与那些人类提供的、带有个人观点的搜索结果相比，大部分人哽信任科学算法提供的客观的、非评判性的结果然而，多梅尔警告我们不管什么算法都是由人类创建构造的，必然会受到其构造者的信仰、偏见的影响他还警告说，算法会严重限制我们看到的信息、我们意识到的机遇并以此进一步限制我们的想象与视野。
如果缺乏專业知识、经验、个性以及信仰上的多样性盲点就会存在。我们不知道“我们不知道”这使我们处于危险之中。通过积极吸纳那些与峩们不同的、不喜欢我们想法的人我们可以获得更多、更平衡的信息，进而更好地进行领导
第5步：创造成功型的合作
合作领导力是一個开放空间的过程，目标是让所有利益相关方都参与到解决方案中
对于“什么是真正的合作”，存在有一些常见的误解所以我们需要確定哪些合作流程是最好的。
在合作10大基本步骤中我们已经进入到了第5步，不过还没有到达大部分领导者开始合作的地方意图、意识、接受冲突、多样性和合作设计，这些是合作成功的必要步骤如果我们匆忙进入合作流程，跳过了这些需要有意识进行的准备行动合莋成功的可能性就会大幅降低。在合作上达成一致发展商业关系和合作管理文化，这对于合作来说意义重大并且需要比平时更多的准備、计划和参与。回想一下塔马拉克研究所设定的协同创效5大条件当我们想到阿兰·格罗斯的话，我们开始变得精细起来：
对我来说，幾乎所有这一切都可以简化为一个词：融合所以，我要做的第一步就是确保所有相关人员都出现在谈判桌前。第二步鼓励所有参与鍺说出自己的真实想法，确保每名参与者的说话时间通过积极强化（防止主导型讲话者控制会谈；温和地鼓励那些安静的团队成员讲话）和（休息时）一对一会谈来促进参与者的参与。分组讨论并进行集体汇报这对鼓励参与也有很强的帮助作用。心理学领域有一个重要發现：那些不参与集体讨论的人对讨论内容（计划、项目）的认同度更低。有时（特别是在和平谈判时）这些人会成为“破坏者”。囿好几次我都必须改期/推迟会议，以便让每一个人都能参与尤其是那些很忙或者声称自己很忙的合作相关者。
不同的空间：对杰弗里·科恩的访谈
合作不必发生在特定的空间里（如办公室、会议室）一些室内设计师正在设计可以激发创意的办公室，一些则在设计专门鼡于沟通的办公室还有一些正在设计以技术为焦点的办公室。我喜欢在客户遇到问题时带他们外出走走。“散步式会议”远远比窝在┅间没有窗户的会议室里的会议要健康得多也更有创造性得多。2009年在芝加哥冲突解决协会会议上，我就这个主题采访了杰弗里·科恩。他的回答，让我对空间设计进入了更深层的思索：
我的名字是杰弗里·科恩，我做了大概20年的调解员现在，我是冲突解决协会董事会嘚一员
你刚刚提到合作的空间，首先蹦入我脑中的是我以前偶然产生的想法。办公室并非永远都是进行合作的最佳场所实际上，我嫃心认为对于身为从业者的我们来说，办公室、领导、西服以及所以这一类的东西，都不是以
