独家|任正非最头痛的分钱问题，华为是靠什么解决的？
文|特约作者 黄迪祺编辑|张恒 美编|李秋杰导读 /许多人注意到华为分钱分得很好，认为把钱分好就能一劳永逸地激发员工活力，就能激活企业。殊不知在系统中，如果单纯改造某些要素，这些新的要素则可能会由于不能与旧要素相匹配而被排异，就会造成你的企业岌岌可危！近些年，华为公司像中国企业界的一颗耀眼的明星冉冉升起，许多学者、企业人都热衷于探讨华为崛起的种种原因。其中，任正非本人的观点，认为华为能够走到今天，主要得益于“分钱分得好”更是引起无可复加的关注。许多人注意到华为分钱分得好，于是认为分钱分好就能一劳永逸地激发员工活力，就能激活企业。但是我举两个反例，一是几年前很有名的胖东来，一是中国宋朝，这两个组织也以高薪和打造“利益共同体”而闻名，却都一败涂地。问题出在哪里呢？世人忽视了华为支撑其“分钱系统”的其他五个经营系统，合在一起，称为“华为六大经营系统”。下面解析一下华为分钱的这六大支撑系统。这一系统由四大核心运营系统（薪酬激励系统!绩效评价系统!目标责任系统!经营情报系统）和两大辅助系统（能力提升培训系统和任职资格评价系统）组成。核心模块一：薪酬激励系统这是大家最津津乐道、最关注的系统。薪酬激励确实是企业运行的一个中心枢纽，牵动着企业上上下下的神经。但我们知道但凡“分钱”，首先涉及的3个问题必然是：1.有多少钱可分？2.分给谁？3.怎么分？如果企业有无穷的钱可以分，大家都可以随意爱要多少有多少，那么就无所谓怎么分。遗憾的是大多数企业可分的钱都很有限。（经济学的资源有限性）。因此“如何把有限的钱合理分配”即分钱规则成了核心问题。
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华为任正非：从山沟走出，27年时间2万到2000亿！
华为任正非：从山沟走出，27年时间2万到2000亿！
商界导读：华为，作为一家民企，从起初创业的艰难，到如今规模的壮大，并且成为中国企业走向全球的领头羊，一改中国民企与中国制造在世界的形象。任正非，这位华为帝国的创业者，现在仍在积极地开疆拓土，坐好华为的守业人。
华为，作为一家民企，从起初创业的艰难，到如今规模的壮大，并且成为中国企业走向全球的领头羊，一改中国民企与中国制造在世界的形象。任正非，这位华为帝国的创业者，现在仍在积极地开疆拓土，坐好华为的守业人。
早已成为全国知名的富豪之一的任正非，是从贵阳艰苦的山沟沟里走出来的。但是，也正因为这样的出身，让任正非更善于把握一些其他人不在意的商机。坊间有传闻称，在十多年前的华为创业期间，任正非曾经亲自背着军绿色旧书包，拜会边疆某地电信局，电信局的人买不买交换机。
两万元神话
这是一个今天很多外人都津津乐道的故事:1987年，43岁的退役解放军团级干部任正非，与几个志同道合的中年人，以凑来的2万元人民币创立了华为公司。当时，除了任正非，可能谁都没有想到，这家诞生在一间破旧厂房里的小公司，即将改写中国乃至世界通信制造业的历史。
创立初期，华为靠代理香港某公司的程控交换机获得了第一桶金。此时，国内在程控交换机技术上基本是空白。任正非敏感地意识到了这项技术的重要性，他将华为的所有资金投入到研制自有技术中。此次孤注一掷没有让任正非失望——华为研制出了C&C08交换机,由于价格比国外同类产品低2/3,功能与之类似，C&C08交换机的市场前景十分可观。成立之初确立的这个自主研制技术的策略，让华为冒了极大的风险，但也最终奠定了华为适度领先的技术基础，成为华为日后傲视同业的一大资本。
但是，当时，国际电信巨头大部分已经进入中国，盘踞在各个省市多年，华为要与这些拥有雄厚财力、先进技术的百年老店直接交火，未免是以卵击石。最严峻的是，由于国内市场迅速进入恶性竞争阶段，国际电信巨头依仗雄厚财力，也开始大幅降价，妄图将华为等国内新兴电信制造企业扼杀在摇篮里。
熟读毛泽东著作的任正非，选择了一条后来被称之为“农村包围城市”的销售策略——华为先占领国际电信巨头没有能力深入的广大农村市场，步步为营，最后占领城市。
电信设备制造是对售后服务要求很高的行业，售后服务要花费大量人力、物力。当时，国际电信巨头的分支机构最多只设立到省会城市以及沿海的重点城市，对于广大农村市场无暇顾及，而这正是华为这样的本土企业的优势所在。另外，由于农村市场购买力有限，即使国外产品大幅降价，也与农村市场的要求有段距离，因此，国际电信巨头基本上放弃了农村市场。
事实证明，这个战略不仅使华为避免了被国际电信巨头扼杀，更让华为获得了长足发展，培养了一支精良的营销队伍，成长起来一个研发团队，积蓄了打城市战的资本。因此，在当年与华为一样代理他人产品的数千家公司，以及随后也研制出了类似的程控交换机的中国籍新兴通信设备厂商纷纷倒闭的时候，华为在广大的农村市场“桃花依旧笑春风”。
任正非是一个危机意识极强的企业家，当华为度过了死亡风险极高创业期，进入快速发展轨道的时候，他已经敏感地意识到了华为的不足。
1997年圣诞节，任正非走访了美国IBM等一批著名高科技公司，所见所闻让他大为震撼——他第一次那么近距离，那么清晰地看到了华为与这些国际巨头的差距。任正非回到华为后不久，一场持续五年的变革大幕开启，华为进入了全面学习西方经验、反思自身，提升内部管理的阶段。这个“削足适履”的痛苦过程为华为国际化作了充分准备。
1999年，华为员工达到15000人，销售额首次突破百亿，达120亿元。已经在国内市场站稳脚跟的华为，先后在印度班加罗尔和美国达拉斯设立了研发中心，以跟踪世界先进技术走向。这一年，华为海外销售额仅0.53亿美元，但华为已经开始建立庞大的营销和服务网络。这意味着，华为要在国际市场大施拳脚了。
但是，技术还没有绝对领先，品牌知名度亦不如那些百年老店，资本没有国际同行那么雄厚，华为的竞争法宝在哪里?
当华为在欧洲市场纵横驰骋的时候，答案其实就已经明了了。
责任编辑：李文萍
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京ICP备号-2&&&&京公网安备34任正非被问在华为做什么：学索马里海盗那样分钱
作者：正和岛
第三个分杈点，市场一大，发现队伍跟不上了。为什么搞《华为基本法》？大动干戈去搞组织管理？因为早年打农村市场的队伍，打城市就费劲，于是启动管理革命。从《华为基本法》开始，任正非对企业外脑的利用，在中国企业里真是罕见的。
第四个分杈点，城市市场之后下一个市场是什么？海外。当时国内通讯业高速成长，华为为什么去做海外？最初连续5年亏损，还坚持做，直守到云开日出，最后2005年海外利润超过国内利润。什么力量把华为推向海外？
我们还原到2000年前，中国从2G往3G跳，但标准和模式都是国际公司GSM的，所以中国要上大唐那个TD-CDMA标准，但大唐这个标准老不熟，老不发牌，中国决策体制又不透明，国内很多设备开发商，像UT斯达康、中兴都去发展小灵通了。要不要做小灵通？华为面临重大分杈点。在自主研发了CC08程控交换机这件事后，华为有一个经验总结，从国家战略布局考虑，邮电部是不喜欢小灵通的，任正非决定不走这条岔路，决定杀向海外市场，海外市场成熟啊，2G到3G的技术路线都很清楚。怎么打海外市场？任正非再次借用外脑，提出&削足适履&。
从&企业家的企业&到&企业的企业家&，你绕不过去的几道坎
1996年&2004年，华为第二阶段最关键的事情是什么？
华为发展史上一共经历过四场人力资源变革。创业初期华为面向农村市场，谁拿下山头，谁升官发财，强调英雄主义、狼性精神、垫子文化，奠定了华为艰苦奋斗的基因。进入城市主流市场以后，直接要跟中国电信、中国移动打交道，华为采取了哪些措施？
首先是市场部集体辞职。1996年，有一次任总把我和孙亚芳叫到一起，说现在很多干部进入城市市场之后思想观念、能力跟不上，要引入竞争淘汰机制。当时孙亚芳就提出，我带着市场部所有高管集体辞职，之后由彭老师带着专家组对所有人进行测评。老任说这个主意好。当年华为所有干部宣誓：&从今天开始，我们重新接受组织的挑选，如果这次被选下去了，一定服从组织的安排，到组织最需要的地方去，烧不死的鸟是凤凰，就要被组织折腾。&
被选下去的干部，包括一些副总裁被派到基层，没有一个人闹事。从此，干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降这&四能&机制开始推行。
集体大辞职之后华为开始搞职能优化，提高总部的专业化管理能力。那时开始抓人力资源建设，抓财务建设，抓战略管理。任总当时提出&狼狈机制&，即狼狈协同，前方打仗的是狼，前腿很发达，后方支持的人是狈，后腿很发达，就是西方企业的&内部客户&，任总用了一个形象的词叫&狼狈为奸&，就是前后端一体化。华为后来引进IBM，搞客户化组织，它是有基础的。
企业发展到一定阶段，一定要协同，要内部运营要一体化。中国很多企业做不到，如何真正基于市场、基于客户去打通流程？实现研产销内部一体化运营？你的组织运行模式必须要进行变革。
当进入国际市场，需要流程化的组织、职业化的队伍时，很多干部的思想观念又跟不上了，所以华为这时候又搞了一个内部大创业。什么叫内部大创业？其实企业内部很多人天生是当小老板的料，他们的业务能力很强，你给他们一块市场，很快就能打开，而你一旦说做事需要流程，过去穿便装，现在要穿西装、打领带、穿皮鞋，他们不习惯，就会跟组织对抗。如果你的合作伙伴天生就是当老板的料，趁早把他请出去，顶多创业时候用他一下。
这时候华为搞内部大创业，劝退300个这样的干部，你不按流程做可以，变成我的经销商，比如说李一男是1500万股，那时候1块钱一股，我给你1500万设备，你去卖，卖完以后这就是你的创业资金，这一时期又赶上华为的体系从自建营销体系开始转为代理体系，这样就把300个干部变成了华为的经销商。
市场部大辞职解决什么问题？总部开始建人力资源部、财务部，很多东西要统到总部来，我把这个过程叫做&去掉山大王，倡导组织文化&的职能优化阶段。内部大创业解决什么问题呢？叫&请出胡司令&，要从&企业家的企业&变成&企业的企业家&。我们一次创业时都是&企业家的企业&，企业就是我的，我是制度的制定者，我说了算，可以破坏制度。当变成&企业的企业家&就不一样了，老板也要受到约束，你必须建立组织规则，必须有流程权威。
为什么我们很多企业做到一定程度了，大家都不担责任？就是因为你这个企业只有领导权威，没有建立流程权威，也没有专家权威，有了专家权威、流程权威，企业的全员责任体系才能建立起来。
从1996年市场部大辞职开始，华为的组织变革是一个持续的过程。创业时期避免一人占一个山头，要经历&一切缴获归公，反对山头文化&阶段；变革期，一切行动听指挥，反对本位主义；再往上走，到流程化时期，反对论资排辈，一切归零；再往后，就是持续奋斗，反对不思进取。
注意，华为的人力资源变革，始终围绕几大核心价值观来做：
一个是以客户为中心，华为虽然组织结构庞大，但对市场的反应速度始终是敏感的，对客户需求始终是能准确把握的，这个一点不是等到哪一年才提出的想法，这种品性从创业第一天开始就有。
第二，任正非强调持续艰苦奋斗。而人力资源机制就是不断激活人才，不能懈怠。我研究中国企业，发现出事一般出在两个方面，一是老板做到一定程度后太狂，为所欲为，对制度、法律没有敬畏感，还有一个就是享乐主义，一旦懈怠，就没有了奋斗精神。任正非说要有一根鞭子，抽着你往前走，企业才有活力。
此外，华为还有一个很大的特点就是批评与自我批评。从任总开始时刻保持清醒的头脑，危机意识与自我批评。从市场部集体大辞职，到研发体系反幼稚大会，华为把客户的抱怨录音，不停地让研发人员听。让员工参与改善，让员工进行自我批判，他说一定不要搞群众运动，一定要运动群众。
回过头来说，为什么现在很多企业体会不到流程再造带来的变化？别忘了，流程背后是人的观念，如果你的企业还是权力导向、自我导向，而非客户导向，那你的流程越画越长，这个流程就没用。我认为华为在人力资源管理上，最有特色的就是它构建了一套怎么对知识分子进行有效的管理的方法，让知识分子变成勇猛、有狼性的战士，而不是变成奴才。知识分子最怕打仗没狼性，不能够主动承担责任。
&评价无时不在，无处不在&是怎么做到的？
有人问任正非，你主要干什么？老任回答两个字：分钱。他提出要学索马里海盗，科学解决了合理分赃的问题。人力资源的核心问题是利益，背后其实是评价。如果没有评价，给得越多，员工会越抱怨。但评价又是管人里面最难的，如何评价一个人的潜能、态度、能力、岗位呢？
华为人力资源管理里面最厉害的正是评价体系，叫&评价无时不在，评价无处不在&。今天有人把华为卫生间都拍了照，说华为怎么把每个方面、每个细节都管得那么好，说自己公司卫生间也要有香味，但总是一会儿香，一会儿不香。问题就出在管理不规范。华为会测量，香味多久会散去，都有标准。另外华为司机接人为什么从不晚点？都是做了精密统计研究的。
周其仁批注2：学华为考评体系，有一点要当心，华为是不是把所有人全纳入考评对象？不是的，凡是市场有价的东西，统统花出去。一个公司对市场信息，尤其是人力的市场价格要非常敏感。公司是市场里的公司，不利用市场系统，把所有人都纳入企业内部管理是会崩溃的。你看这样的公司，能外包的全部外包，总装都可以外包，最后就是品牌、设计、市场自己做。
什么东西市场结不清楚呢？你看为什么EMT（经营高管）团队要宣誓？我签单给你，单里面有没有回扣，含不含水，这是管理的重点，要考核市场上不容易出价的风险。
一个企业不光老板要舍得给，有时候老板给完，员工并不满意，这是因为你背后缺乏给钱的依据。
任正非说，创业初期，谁干得好谁干得坏，他脑子里清清楚楚。人多了以后，没办法对所有人评价了，没有判断的标准，老板也不敢把权力下放。那时华为内部有种说法，老板就像天上的鸟，越飞越高，老板说的话让人越来越听不懂，下面人天天琢磨。一个组织如果没有共同的语言、目标、是非标准，大量新人进来就会稀释公司文化。1996年我们进驻华为后，最有名的就是起草了《华为基本法》，目的就是统一思想，达成共识。
华为的人力资源体系真正建立了一套价值评价体系，解决了价值创造、价值评价、价值分配的机制。学华为学什么？我认为华为背后这套人力资源机制、制度体系是最可学的。
华为从一次创业到二次创业，跟其他企业不一样的地方是，做顶层设计不是简单地摸着石头过河，先把思路捋清楚，我怎么干，分配体系向谁倾斜。现在民营企业面临的最大问题是什么？头痛医头、脚痛医脚，所有的绩效制度、分配体系全是应急的，缺乏顶层设计。
根据本企业特点，未来激励哪些人，分配重心是什么，建立什么样的评价体系来评价他们创造了多少价值，然后怎么进行分配，这是最重要的。
华为当年就提出一个评价系统，一个企业价值创造的载体是员工，实际上要从四个方面来看，一个是价值创造的能力，这叫能力评价，然后是在价值创造中的地位，这叫责任与风险承诺，在价值创造中的表现，这是态度，价值创造的结果，这是贡献。依据这四个，建立起企业科学公正的评价体系。能力、责任、态度、贡献究竟怎么考核，这是华为人力资源管理最具有特色的，也最具有操作性的东西。
周其仁批注3：在华为听课，感受一点，最大的生产力是人，可最难发动的生产力也是人。因为人身上所有的生产力只听他自己的，除非他认同你的目标。如果公司的目标和员工的目标不一致，就是你麻烦的开始。越是市场成功的公司，管理人的挑战越大。
经济学有个概念叫团队生产。如果一个人能扛10斤，5个人扛50斤，这个算术之和不叫团队生产。团队生产一定要有一个增量，企业存在的意义之一就是要解放团队生产力。
一人扛10斤，五个人扛50斤，要老总干嘛？谁为老总付费？五个人扛70斤，用5斤小米请来一位老总，这叫团队生产，否则不如解散公司去搞个体户。现实中，我们很多公司比个体户还差，低于个人算术之和，人们在一起还闹，还给你扯皮捣乱。
现在80后、90后这帮孩子，主意都大得很，麻烦来了，人的个性越强，团队生产越麻烦，除非有更高的团队增量，否则没有办法让人家到公司来工作。
好，麻烦又来了。
这个增量怎么算？你公司有一亿利润，生产部门多大贡献？销售部门多大贡献？传达室多大贡献？5个副总各有多大贡献？团队增量怎么分配到每个成员头上去？这是企业管理最高的学问。任总讲他的工作是分钱，分不好，就有人在团队里搭便车，当所有人都滥竽充数，乐曲就吹不出来了，等发现都晚了。
中国人冲劲是有的，但有了冲劲怎么协调？
我们在团队生产方面特别薄弱，什么道理？传统的小农经济是一家一户的，我们没有庄园，没有一个大团队一起合作、分工的传统。作为中国老总，到哪里寻找团队生产的资源？亲情没用的，中国人也不信教，不像西方中世纪生产规模很小时，就有大学、教会、修道院这种组织。
任正非从哪里学？
第一，学国际大的跨国组织，这一点华为学得非常彻底。下文中彭老师会讲到一个细节，华为内部请客谁付钱？上级付钱。这不是华为发明的，所有的国际大公司都是这样的规定。为什么上级请客，是要保护公司的利益。中国公司通常是办公室主任付钱，马仔和老总一起出去，用公司的钱消费，马仔回来报帐，老总批同意，这个窟窿在中国公司得有多大？
第二，向军队学。军队是在战争环境下用国家强制力造就出来的团队。出山海关3万人，回来100万人，中国人有这个本事。共产党也好，解放军也好，在组织管理上与企业有很大的互通性。
在座企业家年龄不同，做法也不一样，但都要去挖掘你自己的组织资源榜样。要认清中国小农经济两千多年，团队生产上是相对薄弱的，偏偏我们的市场又非常大，商务决定不对，你可能还活得长一点，就怕商务决定对，越对越跟不上，那就死得更快。
任正非的功夫是什么？一手拿单子，一手练队伍，他这两个能力非常匹配。
[责任编辑：吴倩楠]
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