逆势扩张 冠超市是如何成为黑马的
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逆势扩张 冠超市是如何成为黑马的
核心提示：
对于时蔬和生鲜这样民生所需的产品，冠超市采取“超市+基地”的流通模式，建立了农产品直接采购基地。
目前，以微信、支付宝支付为代表的移动支付迅速进入了零售行业。
在广西已经稳稳扎下根的冠超市正呈现出&逆袭&的&黑马&后劲：在短短半年时间已完成三家新店的开店，这几家新店都新增了移动支付端口。除此之外，新开业的门店还引人了用户体验区，不但整个卖场提供无线接入，还提供微信首张照片免费打印等功能区。
作为广西零售业的尝鲜者，冠超市所属的冠业集团一直没有停下尝试纠偏的灵活市场策略。也正因如此，冠业集团才能在短短的16年的历史中屡次创造出奇迹，其足迹也飞跨福建、广西两地，如今冠超市在这两地拥有28家门店，总营业面积超过18万平方米，成为年销售额近20个亿的大型商超集团公司。
&现在很难从真正意义上去界定冠超市的类型。&冠业集团董事长林永强对创立了15年的这个超市品牌总结时这样表示。如今的冠超市已拥有购物中心、大卖场、标超店、社区店、便利店、精品超市等多种业态。
尊重区域分隔等客观因素
刚刚过去的一年，尽管国内零售业普遍遇冷，亏损关店的消息不断，但是冠超市仍凭借着创新的运营模式保持火热的发展态势，实现签约项目11个，开业门店6家，并与万达、泰禾、正荣、碧桂园等房企签署了战略合作协议。
这种与沃尔玛、家乐福、新华都等零售业巨头&开源节流&相反的做法，令冠超市这两年在大华南区的扩张步伐正在加快，甚至被业内评价为&福建零售业的一匹黑马&。
&目前由于区域分隔等客观因素，我们采取了相对独立的双事业部制。&冠业集团CEO陈涛介绍道，&福建和广西两大事业部都享有极大的自主权，两大事业部的负责人直接对我负责。&
中国市场还有一个最显著的特点，那就是&大&。也正因如此，尽管已然经历了十余年的行业发展，但中国零售行业市场依然大有可为。这也是冠业集团采取这一模式的客观背景。由于冠超市的两大市场&&福建和广西市场相隔千里，如果统一管理经营，人员配备较为困难。不如放开企业集权，将所有业务本地化，总部只保留名义上的监督责任。
在这样的指导思想下，冠超市将放权深化到了每个门店。&冠超市门店的自主权相当大，我们以店为中心，给门店充分授权。&林永强指出，这样的发展策略主要是考虑到冠超市的定位和所处三四线市场的现实情况，再加上冠超市由福建到广西区域广，门店相对分散，而区域性发展也面临各区域需求差别的情况。
&以店为中心就是总部围绕着门店所需提供支持和帮助，并将部分权力下放到门店。&林永强认为，三四线市场一般人口在五万人以上就可以开店，即便是拥有强大的发展空间，冠超市在三四线城市场的扩张之路依然走得很稳健。
&做一个市场就要做到第一，在这个市场占有绝对优势，没有这个把握的市场我们不进。&无论是林永强还是陈涛，都在强化各个门店的竞争力。
综观这些年零售行业的布局，基本上依旧以一二线城市的大卖场为主，但在其他区域依旧存在着很大的空间，对于很多地方性民企而言，却是一个难得的机遇。
陈涛表示，如此巨大的市场蛋糕很多企业却无法在短时间将市场覆盖面铺开，而冠超市有效的分权放权模式给予了门店极大的灵活性，每个门店都能开业当月实现盈利，这一模式可谓功不可没。
打造&独属&特色体系
对于目前偏于萧条的零售市场环境来说，守着自己老旧经营模式的区域性小零售企业相继倒下的事例层出不穷。因此，在区域市场上不主动提升自己，打造出有特色的体系出来，很快就会被市场所淘汰。
作为一家以经营生鲜农产品为主，百货、食品为辅的商业零售连锁，冠超市秉持&诚信、团结、高效、创新&的企业精神，始终坚持&努力做最好的&经营理念，以提升大众生活品质为己任，其销售体系也在最开始的超市模式基础上根据市场需求衍生出了购物中心、大卖场、标超店、社区店、便利店与精品超市等六种运营模式。
自2009年进入广西市场以来，冠超市就启动了全国发展战略：以福建和广西为核心区域重点培养，力求打造大华南布局，积极开发不同的商业业态，不断完善运营模式。在这一大发展战略的思维下，冠超市的采购范围扩大到山东烟台、浙江义乌、广东揭阳等地，不仅保证了其全面的供应链，也让其拥有了比较广泛的社会影响力。
在采购模式外，冠超市连锁系统还非常注重特色培养，经过多年经营的经验累积，不断学习并借鉴国内外先进的大型卖场模式，就很多百货超市的疑难杂症提出一套独有的行之有效的解决办法。&每年定期派出中高层管理人员出国考察，聘请国际资深卖场专家做专职顾问，培养专业团队。&陈涛介绍说。
在供应链和管理模式的基础上，冠超市采取了与目前大部分企业放弃&大卖场思维&而转战社区店、便利店的相反模式：区域市场以&1家大店+2至3家小店&为发展方式。
这一拓展方式在林永强看来，让冠超市有条不紊进行下一步扩张的同时也增加了多业态的发展和扩充。每开辟一片区域，冠超市必先做好大店，保证大店在当地市场占有绝对优势的情况下，在大店所在的区域再开两到三家规模较小的店。这样，在大店知名度和美誉度的带动下，小店很容易得到认可。
&以人为本&回归商业
&回归商业本质是近年来企业发展的核心所在。&陈涛强调冠超市逆市生存的最核心所在，在他看来，零售业的核心是人，所有商业的发展都应该&以人为本&，这种观点始终贯穿在冠超市的每一处发展细节上。
在这一核心思维下，冠超市在硬件和软件上都致力于为消费者提供更加人性化的服务。
在体验设施的配置上，冠超市有严格的要求&&面积8000平方米的店至少要有5个区域可供顾客坐下来休息。在冠超市休息区有可以单独结账的茶吧、红酒区、儿童区、餐饮区、果汁服务区等，为超市留住了大量顾客。更为难得的是，这些休息区提供电源插孔、手机快速充电设备、皮鞋清理机、饮水机以及专门的母婴室。
&我们每个大店都会免费提供几十平方米的儿童乐园，这在很多诸如沃尔玛、家乐福等大型超市都未曾有过。尽管腾出来这些面积，乍一看比较浪费，但是实际上，这也是我们在强化与消费者&情感互动&的一个主要环节。&陈涛表示，正是因为有了这个免费的儿童乐园，越来越多的家庭一同出现在了冠超市。
其次，通过便民来提高顾客黏性。与其他大型超市的送货服务不一样的是，当消费者购物满一定数额后，在两公里范围内，冠超市员工可以免费送货到消费者家中或指定地点。下一步，林永强计划将修补衣服、修鞋、配钥匙的一些小业态整合到卖场里。
&我们争取在门店的消费特点上做产品供应的减法，通过&1家大店+2至3家小店&的销量统计，就能很准确地抓住这部分门店周边消费者的消费偏好，这样我们就能对上架产品进行行之有效的筛减。&林永强认为，只有这样才能不断提高单店的效益，&比如小店，面积只有大店的一半，商品也只有大店的一半，但是在对消费者的需求把握基础上，小店的销售额却能达到大店的七八成，有些门店甚至能比肩大店的销售额，这是很了不起的。&
对于时蔬和生鲜这样民生所需的产品，冠超市采取&超市+基地&的流通模式，建立农产品直接采购基地，由超市确定农产品的食品安全标准、数量要求和品种规定。合格产品直接进入超市的冷链和物流配送系统，统一送往超市各门店销售。此外冠超市还推出了冠惠、冠鲜、冠宜三大系列自有品牌，且自有品牌全线特惠，比一线商品便宜20%。
以上种种，都是冠超市&以人为本&的企业理念的最好体现。（商讯）问题补充&&
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冠超市教你如何在夹缝中长大 已与万达合作
　　十几年的发展与蜕变，冠超市成长为大型商业零售连锁企业，独特的运营模式和精细化的管理体系，已然成为传统超市转型的标本。
　　不无意外，以微信、支付宝支付为代表的移动支付迅速进入了零售行业。
　　消费者只要打开手机，对准扫码机，只需简单的几秒，就能完成货款支付，不仅比信用卡支付快20倍，更省去了签字之劳累。方便快捷的付款方式，让移动支付在超市端的应用快速铺开。目前，移动支付在北上广深等国内一线城市大型超市已经基本都铺设到位，并且这种快捷的支付方式正在迅速蔓延。作为终端卖场，超市也在“互联网+”的潮流中迅速改变着业界生态。
　　无独有偶，在广西已经稳稳扎下根的冠超市，这家三线零售商正呈现出“逆袭”的“黑马”后劲：在短短半年时间内，冠业集团旗下的冠超市已经完成了三家新店的开店，并且这几家新店都新增了移动支付端口。除此之外，新开业的门店还引人了用户体验区，不但整个卖场提供无线接入，还提供微信首张照片免费打印等功能区。
　　作为广西零售业的尝鲜者，冠超市所在的冠业集团一直没有停下尝试纠偏的灵活市场策略，也正因此，冠业集团才能在短短的16年的历史中屡次创造出奇迹，其足迹也从福建飞跨广西两地，如今冠超市在福建和广西拥有28家门店，总营业面积超过18万平方米，成为年销售额总额近20个亿的大型商超集团公司。
　　图为冠业集团董事长林永强
　　“现在很难从真正意义上去界定冠超市的类型。”冠业集团董事长林永强对创立了十六年的这个超市品牌总结时表示。冠超市，不能简单只用一两个词来概述。如今的冠超市拥有多种业态和经营模式，有、、标超店、社区店、、精品超市和O2O业务。
　　重点开拓次级市场
　　刚刚过去的一年，尽管零售业集体遇冷，亏损关店的消息不断，但是冠超市则凭借着创新的运营模式保持火热的发展态势，实现签约项目11个，开业门店6家，并与万达、泰禾、正荣、碧桂园等房企签署了战略
　　这种与、、等零售业巨头“开源节流”相反的做法，冠超市这两年在大华南区的扩张步伐正在加快，甚至被业内评价为“福建零售业的一匹黑马”。但这样的一切，在林永强看来，一切都显得水到渠成。这也与冠业集团一直秉承的区域发展模式方向不无关系。
　　寻找空白市场
　　从年，回想十几年的发展与蜕变，董事长林永强可以说是感慨万千。1999年，第一家冠超市在福建省福州市的平潭市区开业，尽管只有两三百平方米，但却是平潭当地第一家开架式销售超市。经过了五年的积淀，林永强才率领冠超市开始扩张的步伐。当时福建超市市场基本处于饱和状态，永辉、新华都、沃尔玛已经占据了福建的大部分市场，冠超市在福建的发展仍停留走二三线城市发展路线。
　　因此，冠超市第二家分店选择在闽清开业，营业面积达3000平方米。也正是经过这次尝试，林永强开始寻找市场的空白点。
　　“当时一个朋友正在广西从事地产项目，说是有比较好的商超地块，所有我们就过来考察了。”2006年一个偶然的机会，林永强来到了没有什么强势品牌的西南片区。尽管当时的项目没有运作起来，但是林永强却敏锐地捕捉到了广西市场的商机。为了摆脱永辉、沃尔玛等商业巨头的压力，林永强毅然挺进西南片区，做出“扎根广西”的部署，在广西成立事业部开始局部“作战”，如今已经拓展了十余家分店，与福建市场规模不相上下。
　　2009年3月，冠超市广西事业部成立，开始正式进入广西市场。在随后的几年里，不断加快广西区域市场的开拓，先后设立了16家门店，在各地市场都处于行业领先地位。计划在未来五年，广西区域增设大中型购物广场以及生活便利店百余家，以稳打稳扎的态度做大做强广西市场。
　　据了解，未来的五年里，冠超市将以广西南宁为中心，增设大中型购物广场以及生活便利店百余家，以稳扎稳打的态度做大、做强广西市场。其中，计划三年内在广西区开设面积为5000平方米―20000平方米购物广场25家，其中南宁10家，其它区域15家。预计总经营面积达到10万平方米，员工人数达到10000人；未来五年内在广西区开设面积为200平方米―500平方米生活便利店200家，其中南宁100家，其它区域100家。预计总经营面积达到6万平方米，员工人数达到4000人。
　　分权放权
　　“目前，由于区域分隔等客观因素，我们采取了相对独立的双事业部制。”冠业集团CEO陈涛介绍道，“福建和广西两大事业部都享有极大的自主权，两大事业部的负责人则直接对CEO负责。”
　　中国市场有一个最显著的特点，那就是“大”。在中国，一个省的消费容量，甚至可以抵得国外整个国家的市场。也正因如此，尽管已然经历了十余年的行业发展，但中国的零售行业市场，依然大有可为。这也是冠业集团采取这一模式的客观因素。由于冠超市的两大市场―福建和广西市场相隔千里，如果统一管理的话，人员配备上肯定是比较为难的，倒不如放开企业集权，将所有业务本地化，总部只保留名义上的监督责任。
　　冠超市甚至将放权的思维深化到了每个门店。“冠超市门店的自主权相当大，我们以店为中心，给门店充分授权。”
　　林永强指出，这样的发展策略主要是考虑到冠超市的定位和所处三四线市场的现实情况，再加上冠超市由福建到广西区域广，使得门店相对分散，而区域性发展也面临各区域需求差别的情况。
　　“以店为中心就是总部围绕着门店所需提供支持和帮助，并将部分权力下放到门店。”林永强认为，三四线市场一般人口在五万人以上就可以开店，即便是拥有强大的发展空间，三四线城市场的扩张之路冠超市依然走得很稳健。
　　“我们做一个市场，就要做到第一，在这个市场占到绝对优势，没有这个把握的市场我们不进。”无论是林永强还是陈涛，都在强化各个门店的竞争力。
　　纵观这些年零售行业的布局，基本上依旧以一二线城市的大卖场为主，但在其他区域，依旧存在着很大的空间，对于很多地方性民企而言，却是一个难得的机遇和空档。陈涛表示，面对如此巨大的市场蛋糕，很多企业无法在短时间能将市场的覆盖面铺开，而冠超市有效的分权放权模式则给予门店极大的灵活性，冠超市的门店都能在当月开业当月盈利，这一模式可谓功不可没。
　　打造特色体系
　　对于目前偏于萧条的零售市场环境来说，守着自己老旧经营模式的区域性小零售企业相继倒下的事例层出不穷。因此，在区域市场上不主动提升自己，打造出有特色的体系出来，很快就会被市场所淘汰。
　　因此，作为一家以经营生鲜农产品为主，百货、食品为辅的商业零售连锁企业，冠超市秉持“诚信、团结、高效、创新”的企业精神，始终坚持“努力做最好的”经营理念，以提升大众生活品质为己任，其销售体系也在最开始的超市模式基础上，根据市场需求衍生出了多种业态共存的体系。主要分为六种运营模式：
　　1、购物中心
　　集购物、餐饮、娱乐、休闲、等多种功能于一体，包括名品街、、专卖店、超市、美食城、影院、休闲娱乐等，诸多独有品牌让人在此尽享休闲时光。
　　2、大卖场
　　以销售大众化实用品为主，满足顾客一次式购物需求的零售业态，其选址主要在住宅区及商业密集区。大卖场以所在区域家庭消费者为主要服务对象，兼顾商务及旅游。营业面积在平方米，不仅具备日常购物、休闲、餐饮等服务功能，更有游乐、影院等各种娱乐功能，为消费者带来轻松愉悦的一站式购物体验。
　　3、标超店
　　经营面积4000平方米-6000平方米，宽敞的购物环境与齐全的商品适合消费者日常生活及休闲配套需求。
　　4、社区店
　　经营面积平方米，建立在居民聚集的中、大型社区内，并以社区内的常住人口为服务对象。社区店的发展主要建立在便民的基础上，大多按照周边居民状况进行服务功能的整体完善，比如送货服务、早晚市集等。
　　5、便利店
　　经营面积500平方米以内，主要用于满足快节奏生活下人们日益增大的各种需求。未来3年内，冠超市将大力发展连锁的生活便利店，计划开设200家，为市民带来24小时贴心服务。
　　6、精品超市
　　Guan Mart精品超市是冠超市旗下打造的新业态精品超市，满足高品质生活需求的消费群体。打造亲和、乐享、舒适的，以商品结构差异化为宗旨，鼓励绿色、低碳消费，倡导在供求高端化的基础上不断提升环境品质、消费观念、以及绿色环保的全新健康生活理念。
　　独属模式
　　自2009年进入广西市场以来，冠超市就启动了全国发展：以福建和广西为核心区域重点培养，力求打造大华南布局，积极开发不同的商业业态，不断完善运营模式。在这大发展战略的思维下，冠超市的采购范围扩大到山东烟台、浙江义乌、广东揭阳等全国各地，这不仅保证了其供应链全面，也让其冠超市拥有比较广泛的社会影响力。
　　在采购模式外，冠超市连锁系统非常注重特色培养，经过多年经营的经验累积，不断学习并借鉴国内外先进的大型卖场模式，就很多百货超市疑难杂症提出一套独有的行之有效的解决办法。“每年定期派出中高层管理人员出国考察，聘请国际资深卖场专家做专职顾问，培养专业团队。”陈涛介绍说。
　　在供应链和管理模式的基础上，冠超市采取了与目前大部分企业放弃“大卖场思维”而转战社区店、便利店的相反模式：区域市场以“1家大店+2至3家小店”为发展方式。
　　这一拓展方式在林永强看来，让冠超市有条不紊进行下一步扩张的同时也增加了多业态的发展和扩充。冠超市每开辟一片区域，必先做好大店，保证大店在当地市场占有绝对优势的情况下，在大店所在的区域再开两到三家规模较小的店。这样，在大店的知名度和美誉度的带动下，小店很容易得到认可。
　　“以人为本”回归商业
　　“回归商业本质是近年来企业发展的核心所在。”陈涛强调冠超市逆市生存的最核心所在，在他看来，零售业的核心是人，所有商业的发展都应该“以人为本”。这种观点始终贯穿在冠超市的每一处发展细节上。
　　在这一核心思维下，冠超市除了在硬件设施上为消费者提供更加人性化的服务。首先是不断给顾客创造新鲜感，细致到灯光照射的角度、购物氛围的营造、包括墙壁、货架的颜色、甚至超市里的气味，都和商品、服务一样，以一种立体化的方式，呈现在客户面前。林永强称之为与客户的“情感互动”。
　　其次，在体验设施的配置上，冠超市也有严格的要求―面积8000平方米的店至少要有5个区域可供顾客坐下来休息。在冠超市休息区有可以单独结账的茶吧、红酒区、儿童区、餐饮、果汁服务区等，为超市留住了大量顾客。更为难得的是，这些休息区不但提供了电源插孔、手机快速充电设备、皮鞋清理机、饮水机以及专门的母婴室。
　　“我们每个大店都会免费提供大几十平的儿童乐园，这在很多诸如沃尔玛、家乐福大型超市都是未曾有过的事情。尽管腾出来这些面积，咋一看比较浪费，但是实际上，这也是我们在强化与消费者的‘情感互动’的一个主要环节。”陈涛表示，正是因为有了这个免费的儿童乐园，越来越多的家庭将一同出现在冠超市，未来争取将儿童乐园的面积搞得更大些，提供更多童趣游戏。
　　第三则是通过便民来提高顾客黏性。林永强提到的则是一个更宽泛的大概念，里边含有很多业态。针对有些消费者购物期间忘了携带篮子的情况，冠超市推出了这样一项服务：顾客需要垫付一定的押金后，冠超市提供一个专门定制的购物小车，方便消费者搬运购买的物品，押金则在退还购物小车后退还给消费者。尽管这是个小小的举措，却显示了冠超市真正的便民之举。
　　与其他的大型超市的送货服务不一样的是，当消费者购物满一定数额后，在两公里范围内，冠超市员工可以免费送到消费者家中或指定地点。如沃尔玛也开设了免费送货这一项服务，但其免费送货是门店员工跟你去家里。冠超市则可以根据消费者指定的时间送货到指定的地点。
　　下一步，林永强计划将修补衣服、修鞋、配钥匙的一些小业态整合到卖场里边。这些业态在哪儿，这样做为他们提供了便利，也增加了超市的人气。
　　此外，超市里给客户免费体验的产品，通过团队的集思广益、重重筛选后留下的就有一百多项，但不是把它们都放到所有门店，每个门店都根据周边的顾客特点来做相应选择。而这方法之前更多是用在门店产品的上架甑选上。
　　“我们争取在门店的消费特点上进行产品供应做减法，通过‘1家大店+2至3家小店’的销量统计，就能很准确地抓住这部分门店周边消费者的消费偏好，这样，我们就能对上架产品进行行之有效的筛减。”林永强认为，只有这样才能不断提高单店的效益，“比如小店，面积只有大店的一半，商品也只有大店的一半，但是在对消费者的需求把握基础上，小店的销售额却能达到大店的7、8成，有些门店甚至能比肩大店的销售额，这是很了不得的。”
　　对于时蔬和生鲜这样民生所需的产品，冠超市采取“超市+基地”的流通模式，建立农产品直接采购基地，由超市确定农产品的标准，数量要求和品种规定。合格产品直接接入超市的冷链和系统，统一送往超市各门店销售。
　　此外，冠超市也推出了冠惠、冠鲜、冠宜三大系列。自有品牌全线特惠，比一线商品便宜20％。
　　如上种种，都是冠超市“以人为本”的企业理念的外放。
　　稳打稳扎创新布局未来
　　林永强表示，如果一定要给冠超市下一个定义，那么这应该是一个让顾客喜欢、愿意呆在里面做长时间停留的地方。这个地方必须要有很强的体验感才行。事实上，从冠超市创立之初，林永强反复强调的重点就是“不要在乎顾客是否消费，重要的是在这里，他们能否享受到应有的服务。”
　　由于互联网的冲击，传统的零售门店不断凋零。甚至有人表示，这不是一个开店的时代，而是一个关店的时代。而林永强反复强调的重点又是如何平滑到互联网上的呢？
　　“说起来，这都是拜电商所赐。”林永强第一次感觉到电商对零售业的冲击力，是在2012年的“双十一”。在这之后，林永强就带领冠超市开始了摸索的过程。“连锁超市以低价吸引顾客的传统优势已经不再，超市的主流消费群体将改变，超市的定位和提供的服务都会改变。”林永强敏锐地捉住了消费群体和消费习惯的改变。如何与电商拼呢？
　　“主要还是价格和体验。”林永强反而很淡定，互联网的优势可以为传统零售业所用。在大数据时代下，互联网终端数据更精准系统，冠超市团队定期追踪分析在电商销量排名前十的产品(只要不是单独线上卖)，其商品价格在其电商价格基础上增加了物流费用的一半。“多数消费者会考虑网购物流费用，以及还要承担网购产品好坏的风险。”而这，正是提供了消费者体验的冠超市的优势。
　　“这就是大数据时代带给我们的优势，能非常迅速地了解消费群体的需求变化，以及同类产品市场竞争力的动向，形成更精准的市场管理。”林永强表示，“冠超市现在对于电商平台的利用，主要还是增加渠道，起到引流消费者到门店的作用。”
　　事实上，诸如“免费WIFI”、“智能体验区”、“免费美图照片打印”、“免费儿童”、“专享品酒区”、“情景式购物区”、甚至在未来规划中顾客免费理发、美甲等区域的设计，都源于对顾客到店需求的真实把握。而不少门店的微信关注量达到一定数量之后，可以很有针对性地发送活动促销，或者是发微信红包、电子礼券等多种方式，达到将消费者线上群体转线下消费的目的。
　　正如林永强所说，冠超市是一个“不断给顾客创造新鲜感的地方”，它不仅在配套设施上采用不低于一二线市场的配置，在消费体验与服务中甚至是以优于一二线市场的标准去做，逛冠超市你会感觉到卖场时刻以变化着的各种类型为消费者提供立体化的“情感互动”。除了免费WIFI、移动终端等新的智能体验外，还能在那里获取和生活相关的社区资讯以及便民服务。换言之，“未来超市”，应该变成一个社区的信息枢纽―人们在这里逗留、消费、娱乐、社交。林永强说，未来超市的时代很快就会来临，按照他的看法，今后人们逛便利店，与其说是买东西，不如说是进入一个社区中心。
　　“冠超市把普通的购物超市做成休闲场所，这种适应时代的独特营运理念，是我们非常欣赏的。”碧桂圆招商总监许永贵在2014年与冠超市达成合作时表示。除了碧桂园，冠超市还与万达集团、泰禾集团、正荣集团龙头房企分别签署了战略合作协议。
　　冠超市作为福建省品牌连锁企业，拥有多年成熟的超市运营经验，在电商越来越发达的今天，其在食品安全以及购物体验上的创举，无疑走在了时代的最前线。林永强认为“未来超市”将掀起一波全新的消费颠覆：谁拥有体验式，谁形成复合业态，谁能通过多种品牌、多种业态的整合形成多种购物群体的整合，谁就能获得市场青睐，得到真正的发展。
　　面对瞬息万变的市场，冠超市并未在快速的发展势头中迷失自己，而是一步一个脚印，稳扎稳打地按照自己的步伐前进，不过度重视规模扩张与效益回报，专注于打造全新的零售业体验模式。“稳中求进很重要。未来，冠超市在区域内做强做大的同时再寻找适时的突破机会。”陈涛并不掩饰冠超市未来做大做强的企业愿景。
　　经过多年的探索和沉淀，从一家默默耕耘的地方性超市，成长为在业内颇有口碑的大型商业零售连锁企业，冠超市所形成的一套独特的运营模式和精细化的管理体系，已然成为传统超市转型的标本。
　　观察者说：“神店”是怎样炼成的
　　文/柏文喜(商业创新实验室特约研究员、昆仑众合(北京)资产管理公司董事长)
　　在一个经济并非十分繁荣发达的县城，有一个包括了前、后台面积只有700多平方米的小型超市，其日均营业额却超过了10万元、年营业额近5000万元，被同行惊为“神店”。而创造这一奇迹的，就是冠业投资旗下的“冠超市”。
　　一、创新商品管理，以精准化促进坪效比的提高。冠超市根据当地的市场情况，通过分析自身和对比竞争对手的商品销售情况，再结合当地商圈的消费特点、习惯以及季节变化，以“二八法则”精选适销品类，以“减法”相对减少和相对集中商品品类，在商品管理方面提升了精准化程度，进而在销量与毛利的平衡之中实现了坪效比的超常增长。
　　二、缩短采购环节，降低采购成本，使生鲜成为盈利单元。一般而言，生鲜类商品货架期短、损耗高、季节性强以及难以实现周年均衡供应的特点，导致了商超对于供应商的高度依赖。而冠超市向生产基地以及批发市场的直接现金采购缩短了采购环节，大大降低了采购成本，使得冠超市的生鲜价格不但低于永辉等行业标杆，还低于农贸市场，而品质却更有保证。极具竞争力的性价比使冠超市的生鲜销售占比超过40%的同时还成为盈利单元，一改业内只是将生鲜作为聚客品而难以盈利的常规认识。
　　三、以创新运营打造生活中心，提升顾客的粘着度和忠诚度。通常意义上而言，商超只是一个提供基础类日常消费品的目的性购物场所，而冠超市顺应顾客消费习惯的变化，在卖场内开辟了母婴室、阅览室、儿童乐园、简餐以及手机充电、订票、彩票投注等便利性服务设施，将一个普通的超市改变为邻里生活中心，这样一来便提升顾客的粘着度和忠诚度。智能体验区、自助支付、新奇特商品等吸引了更多的年轻顾客的光顾，而原本属于动线死角的位置所开设的书吧、儿童乐园、咖啡吧等成为聚客和留客的新卖点。
　　笔者在参观冠超市卖场时，发现了一款在全国超市内首个布放的儿童购物手推车，非常贴心的扶杆设计让儿童的购物参与活动替代了之前儿童成为购物累赘的现象，可以想象其对于亲子家庭购物体验的提升。“retail is detail”，冠超市的一系列创新抓住了商业的本质，让顾客在价格、便利性和增值服务方面得到了超出期望的体验，经营业绩的提升便是水到渠成的自然结果了。
　　笔者到访的当天正好赶上冠超市水悦龙湾店的开业，而该店首次进行的弧形动线、弧形货架以及斜向陈列的卖场布局也让商业创新实验室的专家们眼前一亮：这样的卖场布局可以让顾客更容易发现和更容易找到需要的商品，对营收的贡献将是顺理成章之事。能够拥有如此创新意识和创新实践能力团队的冠超市，它未来也同样值得期待。
　　非凡洞察、卓越运营
　　文/蔡景钟(商业创新实验室特约研究员、上海箐葵投资管理公司合伙人)
　　通常一山难容二虎。偏居一隅，坚守十六载，在同城两家上市零售企业的夹缝里求生存，冠超市能够从竞争激烈的福州市场脱颖而出，杀出众围，不单在福州有一席之地，而且很快在西南重镇南宁站稳脚跟，目前在南宁十六家店，逆市扩张，成为广西市场的龙头老大指日可待，已无悬念。
　　更加不可小觑的是，这么一家规模不大的公司，居然被看中，和、永辉、孩子王等知名零售企业一起被选定为万达全国战略合作伙伴，一口气拿下福建、广西、云南地区的十个万达广场门店的协议。
　　带着好奇，我们商业创新实验室一行随冠超市当家人林永强董事长参观了广西南宁的几个门店。一进超市，企业的勃勃生机扑面而来。走了一圈，感受到冠超市的非同一般。
　　店面设计陈列很清晰明快，动线很科学。林总带我们参观新的新的门店，甚至采用了优美曲线的动线，两边货架造型也是曲线。通道上不再设置大卖场通常的堆头，在国内率先大胆采用的强迫动线，不留死角。很多货架的设计和动线都只有冠超市的首创，这些改变是需要很大的勇气。
　　从生鲜的经营能力可以管窥企业的卓越运营。冠超市的水平一定要赞!冠超市在生鲜品类上特点就是管理细腻，做得更有品质感。以生鲜品类经营誉满全国，所以从福州杀出来的超市，生鲜水平就是牛，完整体现其拉动客流的能力。要在生鲜经营上具备很强的能力，这是零售业一个不变的法则。
　　林总的冠超市肯在生鲜的采购来源、品质把握、鲜度管理、现场加工能力肯发力、主要是肯投入，花钱请最优秀的师傅、最优秀的采购人员。这个没有道理可言，一分钱、一分货，冠超市的生鲜能力就这么建立起来。这是一个很划算的买卖，有了生鲜获客，客流有了保障。不过，冠超市的难点是规模不够大，去源头采购有难度，于是林总独辟蹊径与一些同行建立采购联盟，加强生鲜的源头采购的能力，不断提升生鲜的品质问题。
　　不单是生鲜，问了几个数据，冠超市其他经营指标领先同行业几条街，整个超市的运营效率很高，很健康，比如库存周转天数只要十天，而给供应商的结算也非常及时，账期不超过一个月。
　　卓越运营离不开卓越团队能力。冠超市运营质量不错，一个很重要的做法，还是肯投入，近年请了专业人员进来，比如沃尔玛的团队，加强运营管理。
　　品类选择考验企业的顾客洞察能力。冠超市的品类管理能力也是可圈可点，其与众不同之处是做减法--减少品类，这是一个很大胆的做法，这种选择意味着要放弃唾手可得的千万级别的通道费收入，而每分钱要靠毛利中去赚。通常超市的盈利模式通常离不开通道费，为了片面追求通道费收入，很多超市会引进大量的其实无效SKU堆砌货架，厂家派驻大量促销员，反而让顾客无所适从，体验很差。林总的做法很独特，大量减少SKU数量，精选商品，淘汰无效商品，货架只陈列有限的热销商品。这个做法山姆会员店玩得最好，但风险很大，决策者需要艺高人胆大。冠超市坚持放弃通道费收入提高坪效，已经有了明显效果，逛超市的几家700-800平米的门店，居然可以每天产生十万左右的销售收入，被誉为神店。所以，最后其综合利润反而高于行业。
　　还有一点不能不提，冠超市满足客户的新的需求、响应消费者时尚化的趋势，让购物环境的时尚化。不只是品类的时尚化，而是让购物场所休闲化和娱乐化，林总本身是摄影发烧友，单反从来不离开身边，对光影应用和视觉效果特情有独钟，所以卖场的陈列、射灯应用、色彩搭配都非常讲究。其目的把超市变为来休闲、生活、交流的社区。在布局上增加大量客户之间互动、与客户互动的环节和区域，比如新开设的龙悦店中从冠吧、书吧、儿童游乐园、红酒吧一应俱全。
　　林总的理念是把逛超市，变为逛公园，他正在启动公司的CI系统的优化，公司名字也从GUAN-MART 改为GUAN-PARK。这个大动作，其实在行业里也是非常震撼的。
　　这些动作，看得出林总非凡的顾客洞察能力。冠超市目前的优势是目前盘子小，船小好调头，他们可以无所顾忌持续创新，不断满足客户的新的需求。可以在组织上创新，匠心独运，精心打造卓越运营能力，保持资金竞争力。现在的问题来了，名声鹊起之后，各种诱惑来了，各种地产商、同行要把逛超市带到全国去。如果规模大了，如果全国去扩张，冠超市还是否具备这个能力？逛超市能否在这一轮逆势扩张的机会面前把持住，考验冠超市团队的时刻也来了。
　　（商业创新实验室 文/张艺凡）
　　另讯：据商业创新实验室特约研究员、上海箐葵投资管理公司合伙人蔡景钟表示，目前，冠超市已经与万达达成战略合作。
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