瑞尔齿科 北京可以用ok卡吗

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2015-02-25 04:32 标签： 瑞尔齿科怎么样
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瑞尔齿科：坚持长跑
　　11年间，瑞尔在全国仅仅开设了18家直营店，如此的慢速度令人费解。创始人邹其芳则表示，如果你的目标是登顶，一开始就不能太快，否则没有坚持到最后就已精疲力尽
　　■ 文/本刊记者 胥新蕊
　　最近，瑞尔齿科获得风险投资基金凯鹏华盈和启明创投两千万美元投资，其创始人邹其芳表示，“未来会加快发展步伐，5年内店面将增加到50家，销售额超过5亿元。”
　　从1999年到2011年，瑞尔齿科已经成长为国内收入规模最大的高端牙科诊所，但11年间，瑞尔在全国仅仅开设了18家直营店，如此的慢速度令人费解。邹其芳则表示，如果你的目标是登顶，一开始就不能太快，否则没有坚持到最后就已精疲力尽。因为在邹其芳看来，练好内功比规模扩张更为重要。给客人提供最优质的服务，大力培养人才队伍，这些才是瑞尔一直专心在做的事。
　　从金领到白领
　　创业初期，邹其芳对牙科行业做过一番市场调查，他发现中国人还没有看牙习惯，口腔医疗消费理念和当时社会发展极不吻合，凭着多年海外留学经验和商业敏锐嗅觉，他相信口腔医疗连锁在中国是一片亟待开发的蓝海市场。
　　口腔医疗发展不但与经济发展有关，更与人们对口腔健康的意识有关，这就意味着邹其芳所锁定人群必须有一定经济实力，又有保护口腔健康的意识。1999年时，中国经济经过多年的改革开放，中产阶级已经开始形成，然而公立口腔医院的服务水平和设施跟不上，也没有私密性可言，很难满足这部分人群的市场需求。
　　于是，以中产阶级为代表的高端人群成了邹的目标客户。“口腔医疗不是紧急必需的医疗项目，很多人认为看牙是锦上添花的事，我们所提供的优质技术和服务，消费者一定是高端人群，后来事实证明我当时的判断是对的，我们找到了正确的入口。”邹说。
　　十多年来，邹其芳亦发现其客户群体正在发生些变化：一、年轻化趋势明显；二、中产阶级队伍正在逐渐壮大。“早期，客人年龄集中于40岁左右，从收入角度来看，那时我们只能往上走，也就是40-60岁的客户才是目标人群，范围比较狭小；但现在，客人年龄从40岁降到30岁，30岁往上浮动到50岁，人群划分有很大空间，这说明中国中产阶级正在壮大。”随着市场的变化而动，瑞尔对目标人群的定位一直做着调整，从10多年前的金领扩展到了白领阶层。2010年，瑞尔在北京北五环媒体村社区建成了一所口腔医院，是为服务当代白领所做的初次尝试，但邹其芳表示未来再往下移的可能性不大，毕竟精力有限。
　　邹其芳对高端市场的潜力信心十足，“当时如果我们做中端，可能发展会更快，但一个公司不可能上下通吃，做高端速度虽慢，但我们必须做一个高端品牌。”
　　口碑传播
　　对于口腔医疗品牌而言，医生技术和客户服务是两大重要支柱，邹其芳将这两大因素发挥到了极致，消费体验过的客人口口相传，为瑞尔带来了更多客户。
　　考虑到客人的隐私，瑞尔的每一个诊室被隔成独立的“包房”，患者从落地式的玻璃窗就可以看到流动的街景，以消除紧张情绪。
　　如果说这只是表面的“假象”，很容易被复制，那还有模仿不来的技术和服务，体现在与患者接触过程中的每个环节。
　　客人看牙医最惧怕的一点就是疼痛，瑞尔在这一点上下足了功夫。以前打麻药都是用大针筒，客人心理上有些恐惧。瑞尔的医生采取的是先给患者涂层表麻，缓解紧张情绪，然后再用极细的针头，这样客人就感觉不到疼。“这种价值无法用钱来衡量。”
　　从服务质量来看，最开始瑞尔就采用美国设备标准和国际治疗方法，多年之后国内同行才开始采用。邹其芳以根冠治疗为例，通常的根冠治疗容易引起感染，而瑞尔则把感染几率降到了最低，其方法是在做根冠治疗时给患者使用橡皮障，进行有效冲洗，以避免唾液混进去。
　　在瑞尔有一个这样广为流传的故事，在2000年瑞尔经营最困难时，波兰使馆部长因为第二天要会见中国领导人，急于修牙，瑞尔顺利完成任务，从此，波兰使馆所有员工都去瑞尔看牙。
　　“我们在接待客户时，提供的虽然只是他需要的治疗，但关注的是他整个口腔的健康状况，目的是给他提供一辈子的口腔医疗服务，这种价值观念不是所有人都持有的，凭着这样的价值观，我们与客户建立了长期的信任关系。”邹说。
　　不过在口碑效应未形成前，瑞尔也走过弯路。刚开始创业时，邹其芳也做过广告，公司电话被打爆。但毕竟面对的不是一个大众市场，几百个电话打进来实际消费的非常少，因为太贵。事实证明，高端消费群体都是通过朋友介绍口碑相传的。“要给客人提供完美的消费体验，他们才会口口相传。”邹其芳总结，现在瑞尔的客户70%都是通过口碑宣传而来，人均复诊率每年可达3-4次。
　　内部培养人才
　　瑞尔的业务规模在缓慢爬坡中不断壮大，2009年年营业额达1.5亿元，医师队伍700余人，然而人才队伍依然跟不上公司的发展速度，市场上很少能招聘到合适的人才，邹其芳只好从内部培养。
　　内部培养人才作为瑞尔的重要项目已经办了七年，每年从校园招聘硕士、博士学位的毕业生近一百人，目前仅占医师队伍的1/3。
　　通常企业招聘都会问应聘者能为公司带来什么，但瑞尔想到的是企业能为他们带来什么。“这个差距听起来简单，其实巨大。”邹其芳说，“给大家提供一个平台，让他们有发挥价值的空间，只要努力就会有机会，这样大家工作都开心。”
　　邹其芳对人才的培养可谓是慢工出细活，培养一个普通医生大概需要3－5年时间。据说毕业生在口腔领域找工作，第一个想到的就是瑞尔，毕业生月薪6000元，带薪培训一年，在这一年里要接受技术和业务两方面培训。
　　这只是瑞尔对一个最基层医生的培养成本，培养一个管理层的时间和精力成本更大。拿诊所主任来说，基本上都是在瑞尔工作了5年以上的老员工。邹其芳表达他对基层管理者的欣慰：“基层领导者起到了承上启下的作用，不管高层领导多么英明或愚笨、公司政策如何，员工看到的是最直接的管理者，没有这些基层管理者就没有瑞尔。”
　　多年系统的人才培训计划让瑞尔拥有了一支技术精湛、服务优良和价值观统一的员工队伍，尽管行业人才的流动率很大，但瑞尔行业人员非常稳定，为业务持续发展提供了坚实后盾。邹其芳表示，“这几年的发展步伐会逐步加快，因为6年前所做的人才储备工作正在完成中。”

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