现代化医院设计
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真正面向未来，这家医院拆了所有的「围墙」
25年前，当我们开始创办医疗机构的时候，那时压根没想设围墙。直到这些年我们总结了一下过去25年办医院的经验，出了一本《没有围墙的医院》。今天我花时间跟各位报告一下联新国际医疗集团过去25年的创业经验。第一章我们在台湾的连锁机构目前分布在两岸共20余家医疗事业机构，在上海有一家联新国际医疗上海禾新医院，100张床位。在台湾桃园的旗舰医院─联新国际医疗坜新医院，有750张床位。最早，联新国际医疗坜新医院也不是这个规模，刚开始大概是两三百张床位，目前已经有20年历史，前面5年也是由一群医生共同组建这个医疗服务联合体，类似现在的医生集团。大概30年前，台湾的医疗机构也是70%以上是公立医院。公立医院的医生不愿意加班、急诊，公立医院的血透中心做得规模很有限，科室要扩张，但是人力资源不足。我们集团的创办人张焕祯院长自己本身是内科医生，后来他学了全科和运动医学，当时台湾的环境也一样，医疗供给是不足的，尤其是优质医疗服务，这中间最重要的元素当然是医生。但是现在时过境迁，30年后，台湾80%医疗服务量是社会办医或诊所提供，尤其基层诊所提供了60%的医疗服务量。我们的医院真的没有围墙，哪怕在台湾的连锁机构。之所以这样说，首先是因为我们和小区紧密融合在了一起。我们做小区医院范围比较广，大家可能会认为小区医院就是低端医院或者小区卫生服务中心才叫小区医院。但实际上，小区医院是一个理念，就是我要贴近小区，要了解当地小区的医疗需求是什么，再来提供我们所需要的医疗服务，包括定位。在上海，我们做的医疗机构是中高端的，但是高端也好、中高端也好，这个名词好像有点虚。我也可以跟各位讲为什么，因为像上海这个城市，这栋楼15,000平米，一年的租金就要3,500万，再加上我们的医疗人员，我们需要折旧，如果把成本一摊，你马上就知道必须做到多少规模、多少客源才有办法生存。如果要满足这个生存线，可以说只要是民办的，基本上都得做中高端。但是，我们选择了尽可能价廉物美。联新国际医疗集团在上海开设的联新国际医疗上海禾新医院目前我们在上海闵行区复旦大学儿科医院旁边正在筹建一个健康综合体，大概11万平方米，两期床位预计600张。这个项目中间有过周折，最近开始重新启动。联新国际医疗上海国际医院从格局上，我们在规划上一直希望形成一个开放式空间，而且可以和周边的环境衔接，因为我们就是小区的一分子，我们在这个位置上要理解小区，了解周边的需求，来找到我们自己的定位。第二章以病人为中心，我想在座各位已经听了不下100次了，但是真的以病人为中心吗？什么叫以病人为中心？我从教科书时上抄到的，叫做思想观念和医疗行为上处处为病人着想，把病人放在首位。听起来好像很不错，但实际上在做的时候，我们作为医疗服务提供商，受过去工业化进展的影响，总想提供一个高效的服务，围绕病人这个最小的个体产生最高的效率，提供医疗服务。在医院服务的志工这听起来好像不错，但是从病人的观点和实际体验上却不是这样。每次就诊要花半天甚至一天的时间，刚刚讲要以病人为中心，但是他体会不到，这到底是怎么回事？这样的漫漫长路到底什么时候才能走完？实际上，医院发展是百年的事业，医疗机构目前的组织形态代表的其实是一个优质资源集中、高效运行的状态。所以，以医生、科室为中心，设了很多临床检验单位、影像科、检验科、病理科、药局等等单位。但我想，这个以医院中心的架构是要被打破的。我们正在做类似的事情。像联新国际医疗上海禾新医院，一开始检验科就不设了，因为我要设检验科还要找一组人来，还不如附近就有做得又好效率又高的检验中心。病理科也不做了，接下来，医学影像中心也可以外包，日间手术中心也可以独立，多数手术日间手术都可以解决，药品也可以外包，在药品零加成之后，很多公立医院的药品也都可以外包。如果这些都继续往前走，请问，什么叫做医院？我们自己的医院观念都在改变，但是万变不离其宗，它要创造价值。现在讲所谓「没有围墙的医院」，我们作为一个融入小区的医院要有四个要素：一是随时、随地，服务场景要从医院转换到小区和家庭；二是团队协作，不再以医生为中心，提供专业连续性照护；三是化被动为主动—这点对大规模的医院集团尤其重要。四是病人参与、家属参与、小区参与。如果意识上仍然停留在「我的场所」内，要求病人来求诊，那是不行的。必须要换一个场景—如何利用科技，走出我们医院，去和患者所在地的医院、医生合作，创造共同的服务网络。这点非常重要，原因是支付体系的改变。台湾的医保支付体系起到了关键作用。七八年前，台湾已经开始做总额预付，之后增加了按病种、按人头付费。这样的支付方式意味着，医院看越多病人有可能亏得越多。所以，要提供优质医疗服务，必须采取和其他机构协作的方式。同样的事情，大陆正在经历这个过程，包括北京等很多地方，都已经开始试行DRGs。所以，「医院看越多病人赚越多钱」的逻辑会打破。大陆的公立医院改革，药品零加成以后，很多医院的医疗费用贴补或者应该提升的医疗费用没有提起来，那会造成什么？服务越多，亏本越多。公立医院有公立医院的使命，从过去到现在，我所理解的民营医院在大陆还是补充性的角色，但民营医院需要提供差异化的服务。作为纯民办医院，医生集团筹建的医院，我们有二三百位志工，有老人，也有年轻学生。一家纯粹的民营医院，为什么会有两三百位志工呢？当然不止我们走出去，也要开放，让别人走进来。第三章20年前，我们在台湾桃园创办了联新国际医疗坜新医院。桃园离台北大概100公里，车程1个小时。北桃园因为离台北近，但是南部片区的人床比差异比较大。所以政府制定了一个鼓励政策，只要医生愿意创业，可以提供不高于70%的无息贷款，有15年的，也有20年的。过去我们没有拿太多政府的贴补，创业初期，门坎大幅降低，政府也要求我们以这个地区的人口为依归来提供服务。我们目前已经形成南桃园小区健康照护网，除了院内的部分，还有小区诊所、小区营造协会。这部分是由医院来引导，政府提供一定的支持基金，让民众可以参与、小区可以参与，来提供关注他们的健康，就是小区的人自己关注自己的健康。接下来我们应该提供什么样的服务？应该是患者需要的。服务一直延续到我们医院的餐厅、营养科，现在每天要送1,100份餐给老人。因为经过统计，65岁以上老人大概八成左右有一到三种慢性病，超过三种的不在少数，但是家里要开小灶很麻烦，吃中餐，最后获得的营养有多少也不知道。干脆患者自己可以订餐，由医院营养科配餐，送给当地居民，由物流公司进行配送。这个事就是让你的服务可以延伸到家庭去，否则家庭怎么会有独立的营养师呢？很难，多数家庭都做不到。更不要讲失能老人，家人要照顾他，还要给他准备不一样的餐，可能压力很大。对我们来讲，一家民营医疗机构是要生存的，生存就要找到经营之道，对联新国际医疗集团来讲，做的每一家医院都应该是以小区为本。广场舞不是大陆老人的专利，台湾老人也有广场舞，但是这部分是我们主动引导、主动参与，只要有小区活动的地方就是很好的交流的地方，包括小区妇女协会的活动。 照片是我们医院附近当地最大的信仰中心，它会有很多集会活动，我们在那里活动。经过我们的训练，小区居民会为其他的老人提供量测服务，每每我们出去的时候，他们就是我们在当地很好的辅助人员，因为他对当地很了解，哪家有人来了，有谁没来，他是当地最好的协调员。还比如打疫苗，这个季节很容易患流行性感冒，有很多患高血压、糖尿病的人，政府提供了免费疫苗，但是很多老百姓不知道，不如我们主动走出去。台湾发展到现在，义诊也已经很少，因为已经几乎没有农村，哪怕是没有医疗机构的地方，现在也有定点巡回医疗。我们的医疗机构除了提供医疗服务以外，照片中显示的是小区筛查。好多老人不知道他自己有高血压、不知道他有糖尿病，也不知道他现在的情况就是早期心衰的症状，这些都是要靠我们主动走出去，做定向筛查。这完全是由民营医疗机构联合当地医疗服务提供商提供的筛查服务。但筛查服务并不在健康保险里，这部分是另外的公共卫生预算，但是医院做这个事情肯定是不赚钱的。但是我们要给民众造成印象：我要主动走出去服务你，因为我比你懂你的健康，因为我希望通过这个方式增加我们之间的互动。联新国际医疗坜新医院所在的位置也是空港，所以我们设立了救援中心，2002年起迄今，透过我们紧急行动的医疗服务人次超过十五万人次以上，当地整个物流空港附近都缺乏好一点的医疗机构，几乎所有的航空公司、物流公司相关人员就把我们设在机场的救援中心当作他们的健康守门人，也包括到海外需要运送、需要紧急救援的部分，我们也配合这个作业，并通过了在机场提供医疗服务的国际认证。第四章讲到这里，我认为，医疗的做法虽然不一样，但是我们常常讲，医疗的限制也很高，我们能做的也经常是安慰，这是非常经典的话。但是，在所有涉及到顾客的服务空间里，我们尽可能把人文关怀融入在空间里。台湾的地很贵，所以成本比高，但是我们尽可能在顾客可以活动的空间里带入人文。在联新国际医疗坜新医院最热闹的地方我们设立了艺廊，鼓励当代的年轻艺术家—往往，他们没有这么多展出机会，但是我们给他们创造出一个空间，给他展示才华的机会。这个空间在整个桃园市里面是参观人数最多的，因为它就在最热闹的门诊区旁边，你候诊的时候可以不需要坐着，可以看义展，也可以在楼下的书店，也可以在我们合作开设的咖啡馆。我们还邀请了外围学校的学生，希望他们的美术课可以到这里来上，因为这些都是很好的作品，艺术家也可以和学生阐述他们的创作理念。我们希望，这个空间是可以互动的。上面的照片是在联新国际医疗上海禾新医院创建的艺术展。我们很高兴的是，在医院空间里有将近200个艺术品，在开业3年的时间，没有一件艺术品被损，这一件艺术品是故意设计可以让小孩子去动、去触摸的。这样的设计不用花很多钱，也可以创造出很温馨的疗愈氛围。第五章作为小区医院，需要有一个目标，我们在10年前开始用世界卫生组织的标准，即「健康促进医院」。健康促进典范奖除了你要提供优质医疗服务，还要走出小区，主动照护民众的健康。你要有一个提供好的医疗服务的理念，但重点是你的员工要健康，我们从事医疗服务业者经常忘了一件事—有满意的员工、有健康的员工才有可能提供持续性的服务。我们获得了台湾健康促进医院典范奖，第一届颁布就是由联新国际医疗坜新医院获得。在12年前我们就建设了小区医疗群和小区医疗照护群。家庭医师的培养、全科医生的培养，这部分是我们的重中之重。其他的培养，所谓全科规培医生，全台湾前10名几乎都是以公立或者大学附属教学医院为主，我们名列前茅，但我们是唯一的完全民办的医院。我们还结合小区建立了中风医疗照护网、糖尿病照护网。在医疗资源上，对没有完全顾及的地方可以形成一个比较严密的照护网络。我们有10项医疗指标，比如中风，需要25分钟之内到院急救。其他指标还有照护团队何时开始启动服务、明确的诊断、及时救治等等。因为形成了一个区域照护网，所以我们的急症治愈率完全高于一个真正的大学医学中心。企业需要健康的员工，我们每年都会举办运动会。当地的职业棒球队Lamigo桃猿队把我们的康复科当作他们的运动医学中心，也因为这样，我们的康复科、骨科在当地发展得非常好。我们的目标，除了治愈一般的老百姓之外，也和这样的球队进行了结合。在当地看职业棒球的时候，球场后面很多时候是医院的宣传，在台湾是不允许医疗做广告的，这样我们的口碑就被很好地传播了。第六章医疗机构做了这么多社会性事业，总归是需要生存的。对联新国际医疗集团来讲，医疗机构的连锁经营已经进行了20年，最简单的两个：我们一直在进行持续发展，找寻模式，一个是什么叫优质的医疗照护质量，一个是什么叫最佳的成本结构。要进行复制，品牌的复制容易，医疗机构硬件的复制容易，但是要把医疗质量和照护模式落地才是对的复制。没有人才，这些都是空谈。联新国际医疗坜新医院通过了台湾最高等级的教学医院。除了医疗人才，我们还有优秀的经营管理人才，在大陆医疗投资越来越多，经营管理人才形成很大的落差。台湾三四十年前，医疗药物升级，除了医疗思维改变以外，医疗管理人才也很重要，所以我们成立了一个管理学院。引入智慧医疗、引入科技，可以给我们带来很多方便，明显地在质控和效率上给我们带来好处。因为我们也是医疗机构，我们倾向于：智慧医疗体系主要由自己开发，结合一些厂商的帮助。连锁医疗机构要发展的时候，我们做了大量的标准化智识库和各种各样的标准化流程。几万份过去的各种问答Q/A，各种回答在我们的知识库里都可以找到。另外，我们做了24小时呼叫中心。和台湾医院有所差异的是，我们把顾客所有的数据库进行了集成，连接到各种终端应用，我们有一个集成的数据管理中心，这也是台湾在10年所创的。除了医疗人才，我们还有优秀的经营管理人才，在大陆医疗投资越来越多，经营管理人才形成很大的落差。台湾三四十年前，医疗药物升级，除了医疗思维改变以外，医疗管理人才也很重要，所以我们成立了一个管理学院。引入智慧医疗、引入科技，可以给我们带来很多方便，明显地在质控和效率上给我们带来好处。因为我们也是医疗机构，我们倾向于：智慧医疗体系主要由自己开发，结合一些厂商的帮助。连锁医疗机构要发展的时候，我们做了大量的标准化智识库和各种各样的标准化流程。几万份过去的各种问答Q/A，各种回答在我们的知识库里都可以找到。另外，我们做了24小时呼叫中心。和台湾医院有所差异的是，我们把顾客所有的数据库进行了集成，连接到各种终端应用，我们有一个集成的数据管理中心，这也是台湾在10年所创的。第七章我们坚持做国际医疗援助新生儿出生会给家人带来喜悦，但是在尼泊尔的农村，有的儿童一辈子没有见到过医生。我们结合交通大学做了一个「受呵护的希望」地景建筑，全部是砖造的，因为当地没有水泥、钢筋，没有承包商。我们通过这个方式和小区互动，完全由我们的基金会进行设备捐募，给当地人提供医疗服务。去年正式开张，这个医疗机构是当地方圆百公里内，唯一的医疗服务点，也是当地小区的会议中心、集会中心、活动中心，当地人当然很重视。照片中的小朋友手里拿着一张纸，别看小小的一张纸，这是他这一辈子第一张病历表。但是，哪怕是在尼泊尔，我们还把所做的事情完全信息化，通过卫星把每个人的电子病历建立起来。但是当地人没有身份证编号，所以我们给每个人拍照，帮每个人建立一张病历卡。做国际援助并不容易。我们的同仁要到尼泊尔提供服务，必须办理预约，在当地所有的生活开支都要自己负担。但是因为感恩和知足，30年前、50年前一直是其他国家给我们医疗支持，所以今天我们才会逐步站起来，有时候提供这样的服务也会让我们得到满足。照片中的老人就是一位我们的志工人员，他是一位律师，5年前我们拍个影片片头的时候，他作为志工，他说「那我也上一次镜头」。他那时候已经83岁了，今年88岁，上个月刚刚过世，很多我的同仁都去参加了他的葬礼。但是，像这样很活跃的健康老人，退休之后还在我们的岗位上提供志工服务，很多时候让我们反思：医疗服务真正的核心价值就是信任，没有信任哪来的尊严？我们要主动走出去，让民众也可以主动走进来，未来的医疗肯定是有希望的！出處：.tw/landseed/docDetail.html?CID=FA2DBD1689&DID=0C3331F0EBD318CEED4BB
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交易 37作品 166武汉市中心医院打破医院围墙
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武汉市中心医院打破医院围墙
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本文转载自HIT专家网 文/谭啸在大家还在讨论是“互联网+医疗”还是“医疗+互联网”的时候，武汉市中心医院已经先行迈出了“互联网+”的步伐，在全国率先打破医院围墙，推出在线医疗服务和移动互联网医院，改善患者就医体验。武汉市中心医院在湖北地区综合实力排名第五，去年的门诊量是151万人次，住院病人12万人次。日前，在武汉市中心医院135周年院庆前夕，该院副院长杨国良向HIT专家网记者进一步介绍了移动互联网医院的应用情况。武汉市中心医院副院长&&杨国良走进围墙里&&打通院前、院中、院后“在移动互联网全流程应用中，医生、患者和管理者共用一个APP，我们整合了服务链、业务链和管理链这三个链条。”杨国良介绍说，“患者可以通过手机实现在线预约挂号、查看检查检验报告、在线缴费；住院患者还可以在住院期间及时收到健康宣教和注意事项的提醒，住院期间医患之间可通过APP进行移动沟通，包括投诉和投诉跟踪处理，以及后续对医疗服务行为的评价；出院后，患者还可以与主治医生进行沟通咨询、复诊预约等。”对于医生来讲，医生可以通过APP应用实现对患者的移动管理，例如用手机实现移动查房，获取患者电子病历、危机值提醒、临床通知和院内通知及公告等。杨国良举例说：“比如患者入院的同时，主治医生会收到该患者入院的提醒，并可查看院内信息系统中该患者过往的诊疗信息。医生携带手机可随时调取患者最新检验检查结果，以及相关病历信息，从而帮助做出诊疗判断。当患者检验结果超出正常范畴，主治医生会收到相关危机值提醒信息，从而避免不必要的危害结果发生。”患者到医院就诊，或者在网络医院里咨询，医院首先建议患者下载一个APP。“这个APP会伴随患者终生，为他提供医疗健康的互动，除了改进医疗行为，还将改善医患沟通、增加透明度。以后，我们还将在APP中整合周边的配套服务，如：餐饮、停车等，在生活上给患者提供便利条件。”杨国良说。现在很多医院都做了APP，可以预约挂号和预约支付，但这只是前端服务，并不是真正意义上的移动医疗，因为这些业务都是医院围墙之外的，并没有涉足到医疗的核心环节，没有与电子健康档案融合。杨国良表示：“移动医疗要与健康状况结合起来才能发展，所以一定要走到围墙里面去，一定要把院前、院中、院后这些环节整合在一起。我们与芯联达合作正是看中了这一部分，它能深入到医院核心环节，帮助我们实现全流程应用。”谈到APP时，杨国良认为，“现在的医院APP就像以前的就诊卡，患者每到一个医院就要下载一个APP，以前是很多张卡，现在是很多个APP，缺少政府的顶层规划，一个城市一个行业有一个入口就对了。”打破围墙后&&隐私和安全如何保障？医院的网络一般都是内外网物理隔离的，那么打破围墙后，首要的问题就是如何保证患者隐私和信息安全？对于这个问题，杨国良认为应该从几个层面来谈。首先在国家政策层面，国家鼓励第三方建医疗信息的共享平台，那么没有数据是建不成的，所以政府要开放健康数据，要为第三方建这个信息平台提供服务。目前，全国各个省市都在做类似的行动方案，政府要鼓励在线医疗服务，鼓励第三方进入市场。也就是说，政府要有序地开放基于电子健康档案的数据服务。其次从理念上讲，电子病历、影像、检查检验等这些资料都是患者自己的，只不过呈现的方式有所改变，之前是打印出来给患者，现在则是在智能终端上呈现。“现在我们的原则就是，凡是纸质打印出来能给患者的信息，我们都会在智能终端上让他看得到，主观病历的医生描述等目前是不提供的。”杨国良介绍说，“另一方面，在与互联网企业合作时我们还要掌握一个分寸，充分保证患者的隐私，比如征求患者意见。”最后，从技术上讲，安全其实不是问题，关键是管理要规范和观念要转变。“这方面可以参照金融行业，现在大家都能通过银行APP在手机上查询、操作业务，但是我们都不担心钱会不见，支付宝、余额宝里面的钱我们也不担心它会不见，为什么对电子病历就如此担心呢？”杨国良认为，“这不是技术问题，实际上还是理念和规范的问题。当然，在技术层面还要进行严格规范，各级医疗卫生机构的信息系统安全都要有个规范、有个等级，只有达到这样的规范和等级才是安全的。”比方说，现在为什么要做电子签名，因为它是经过公安机关、法律部门认可的，是具有法律效力的东西，医生用了电子签名以后，他开具的电子处方就是有法律效力的。互联网不只是工具&&更要改变思维今年，国家提出“互联网+”战略，各行业都在大力推进“互联网+”与传统行业的融合。杨国良认为，“要实现融合首先得理解‘互联网+’这个概念，‘互联网+’的基础设施包括：云（云计算、大数据），网（互联网、物联网、移动互联网），端（智能终端）。”“‘互联网+’、智慧医疗、信息化建设，要想做得好，首先要解决思维的问题，第二位才是技术问题。现在，几乎没有技术解决不了的问题，最大的问题就是思维和观念。”杨国良认为，思维起决定性作用。“互联网不只是工具，我们要有互联网思维。如果只把互联网当成一种工具使用，那就达不到改造的效果。”杨国良说，不光是业务可以在线、数据可以共享流动，还要提高效率、优化流程，进而达到质变。在杨国良看来，互联网思维有三点最重要：一是用户的思维，不管你是不是病人，都是我们医疗健康服务的对象，这样就把范围扩大了很多；二是以用户的需求为目标，各种新技术、新系统、新应用的最终目标都是为了满足用户需求；三是价值的问题，通过网络与用户进行沟通和互动，就是要给用户良好的体验和感受。关于互动的价值，杨国良举了个例子——该院甲状腺乳腺外科，今年10月1日国庆节那一天，武汉市中心医院甲状腺乳腺外科做了52台手术，成了轰动当地的一条新闻。以前，这个科室曾是外科中最小的，病患数量也很少；而现在它的规模则是外科中最大的。“这个科室主任从美国回来的，比较重视新技术应用，鼓励医生利用新技术、新手段与患者进行沟通。”杨国良介绍说。“它靠什么实现这么大的转变？我觉得，首要一点就是会沟通，让病人有良好的体验和感受，进而产生一种信任感。”管理信息科有妙招&&激励IT人员自我学习在医院里，信息科主任能被提拔为副院长的实属凤毛麟角，杨国良就是其中一位。他虽不是IT专业出身，却有敏锐的管理洞察力，积极利用IT技术来改善流程、改善患者就医体验、提高医院管理水平。在信息科管理方面，杨国良感触颇深：“医院信息专业人员的成长和职业生涯规划怎么走？这个问题很值得业界深思。”武汉市中心医院信息科有16人，没有技术含量的工作（比如硬件设备维护、网络维护）都是外包的。这16个人的首要工作是做集成。“医院信息化建设主要是充分利用第三方资源，由专业的公司来共建，但是医院一定要掌握集成，要把各种系统集成在一起，制定统一的标准，让数据能够流动起来，这项工作是必须由医院主导的，否则医院永远是被动的。”杨国良认为。第二，他们做一部分开发，这跟我们的历史有关系，我院第一套HIS就是信息科自己研发的，当初的这支队伍还在，所以医院很多与管理相关的个性化需求都是我们自己开发的。第三，就是充当项目经理的角色，我们实行项目经理负责制，这与IT公司的管理模式是一样的。比如今年信息科立项要做30个项目，就在科室内部实行招标，大家根据自己的情况主动报名负责哪些项目，并陈述理由，评审通过后，项目负责人可以组织队伍；在资金方面，我们把传统意义上的奖金拿出来作为项目管理津贴，项目负责人有权决定项目奖金的分配。项目的进度与考核都有一套指标体系，与IT公司类似。
“这样一来，相当于把这16个人都变成了科长，他们更有责任心，主动去学习，成长很快。”杨国良表示，“医院信息科人员的职业成长规划是一个很大的问题，因为目前信息科在医院没有成为一种学科。在这种背景下，信息科人员更要去主动学习，按照专业化的技术道路来规划自己的职业生涯。”以前，我们曾逼着信息科人员写论文、做科研，但是效果不明显，大家还是按部就班地混日子；后来采取项目激励方式以后，大家的积极性一下子上来了。这个管理和分配制度的设计，就是要引导他们去自己学习、自我成长，让他们产生危机感。杨国良表示，医院信息科需要的是复合型人才，“一是要成为技术上的专家；二是要懂管理，要熟悉医院的业务流程，否则无法把IT公司的资源和医疗服务流程相融合，他们起到了桥梁连接的作用。”
本文来源：网易科技报道
责任编辑：王晓易_NE0011
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