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县医院“十三五”发展规划
内容预览：县医院“十三五”发展规划“十三五”期间是我县全面建设小康社会的关键时期，也是深化医药卫生体制改革、完善医疗卫生服务体系的攻坚时期。科学编制和实施好 “十三五”卫生计生发展规划关系全县改革发展大局，意义重大。为切实做好“十三五”卫生计生发展规划编制工作，根据政府《关于“十三五”规划编制工作的意见》要求，制定本方案。&一、“十二五”期间我院的发展概况“十二五”期间 ，我院全面贯彻落实中央、省、市、县的各项方针政策与任务，在县委、县政府、卫生局的统一领导下，积极探索和大胆开拓，不断深化内部改革，鼓励技术创新、培育医院文化、强化岗位责任意识等一系列举措，取得了较为显著的成效：建成门诊综合楼，住院大楼；医院门诊量、出院人次和业务收入明显增加；特色优势进一步发挥，省级重点专科建设得到突破和加强；人才队伍素质进一步提高，教学科研水平有所突破；院科管理规范；对外交流和社会影响进一步扩大，医院知名度和品牌形象获得提升，为“十三五”规划的制定和实施奠定了良好的基础。（一）抓住机遇，深化改革，社会效益和经济效益同步增长“十二五”期间，我院各项工作得到全面发展，整体水平显著提高。医院规模不断扩大，医院编制床位360张,实际开放床位419张；医院固定资产由2142.67万元增长到9000万元，年门急诊工作量由21.7万人次增至31.7万人次，年出院人次由1.34万人次增至 1.67人次，年业务收入由5338.96万元增长到12000万元；医疗服务条件和诊疗技术得到明显……全文共9638字，网站员可查阅、下载排版规范的全部文档新来的用户请【】查看文章已注册会员请【】阅读全文秘书文库--青年干部的网络秘书，职场精英的智慧文库！[]&&&
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医院运营经理该如何做医院年度预算规划
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医院年度预算指的是医院长期发展的总目标、工作方针，需要确定医院的财务收支情况，是医疗机构中较为科学的管理办法，能够更好地提高医院各个科室利益，激发各科室之间的竞争力。
通过全面的预算管理，医疗机构的管理层可以了解医院的整体控制、考评预算和执行情况等方面的内容。
由于市场化企业化运营模式在医院的应用，预算管理必将成为的核心和起点，为现代提供方向和目标，那么，作为医院的运营经理，该如何做医院年度预算呢？
1、医院预算管理的概述
医院运营管理在现有预算方法的基础上，进一步形成从监控、预算、调整反馈等工作在内的一套科学运营体系。
医院预算管理体系，将传统的预算方式进行了彻底改进，形成了特点鲜明、科学优化的运营体系。
在实行过程中，医院运营管理体系遵循着实事求是、统筹兼顾、奖罚分明、综合平衡的基本原则。
医院预算管理明确了整个医疗机构的整体运营目标。它的实质是根据医院既定的战略目标实现科学的资源配置，最终目的是为了更好地实现医院战略目标。
预算将医院的整体战略和实际经营状况有效的结合在一起，为最终实现战略目标提供了有力保障。同时，预算也是绩效考评的基础，考核标准都需要以科学合理的整体预算目标作为参考依据。
在科学预算的前提下，绩效考核能够真正地发挥作用，医院整体预算所得的结果，能够准确地预算出下一年度医院各项工作经营情况，还可以全面预算出整个年度的成本、费用和各项支出等，为医院管理者提供决策依据。
2、医院预算管理的作用
医院的预算管理主要有两个作用：一是做医院的发展规划，包括科室建设的规划、人力资源的配置、医疗设备的配置、资金的投向投量的规划等；通过这些规划，使医院运营更加清晰，方向更加明确，资源利用更加准确。
二是医院各项经营指标的制定，包括科室收入指标，药占比控制指标、各项检查的阳性率指标、人力资源配置指标、药品和耗材消耗指标、营销的投入产出比指标、各项管理费用指标、各项财务费用指标等。
医院在运营过程中有了这些指标，就能够及时发现在实际运营中有哪些指标偏离了方向，并及时的查找原因，以确认这些指标是否需要修正或调整运营方法，确保医院运营符合医院战略和价值观（具体可查看马海祥博客《》的相关介绍）。
3、预算管理存在的问题
企业以及企业的主管部门都认识到了全面预算管理重要性，且把是否实施全面预算管理作为衡量企业管理水平高低的一个标准，但对于预算到底应该是个什么样子，如何去安排和实施预算，目前尚缺乏深刻的理解。
（1）、执行力不到位
受到传统思维观念的影响，大多医院工作人员认为进行预算管理知识财务工作的任务，跟医院其他科室毫不相关，这极大影响了医院全面财务管理的落实和具体执行，对医院整体发展产生非常不利的影响。
医疗机构内部在进行预算管理的过程中，是对整体医疗行为进行预算规划，这其中各个科室都包括在内，他们在具体工作中也要彻底贯彻预算管理这一具体经营思想。
但是在实际工作中，工作的执行情况在很大程度上与预算不相符。
（2）、准备工作不充分
在医院预测管理预算制定的过程中，没有与各个科室进行深度沟通，而是按照以往经验来制定，这在很大程度上影响了医院预算的合理性和准确性。
医院预算管理必须要与各个科室的实际情况相结合。真正做到规范化、实际化、科学化和制度化，在与实际工作进行有效合理对接的基础上，预算管理工作才能发挥出其应有的价值，才能创造出更多经济利益。
所以，在制定预算的时候，必须紧密结合医院内部实际情况，才能从根本上解决问题。
（3）、预算过程不准确
医院预算管理的最终目的，是为了强化内部各项工作管理，提高医院的核心竞争力，已到达提升经济效益和社会效益这一任务（具体可查看马海祥博客《》的相关介绍）。
医院进行预算管理工作，就应该由本单位的领导和具体负责人负责，将预算管理制度贯彻到底，彻底落到实处，不能只是形成一纸空文，要将预算的具体程序、相关制度、预期目标都列出来，并制定出预算编制的具体方针和政策，保证预算管理工作能有有效实施。要采取有效的办法，保证预算管理的可行性和科学性。
（4）、预算要素不齐全
医院预算管理的具体要素包括四点：控制，编制、考评、分析。
在具体制定预算管理的过程中必须要综合考核到这四个方面的要素，这是真正做好预算管理的核心所在，在这四个要素当中，预算管理的编制最为重要，它能够直接影响到预算的成本和定额。同时，缺乏具体的工作责任中心和工作承接人，某个科室没有设置具体的预算工作负责人员，不能够在预算形成时及时上报本部门领导和医院领导。
4、预算管理的应对思路
面对激烈的医疗市场竞争现状，各大医院想要在医改的浪潮中稳步发展，就必须顺应形势推行全面的预算管理，打破以往工作中的陈旧模式，逐步适应新观念，新管理方式，逐步提升医院的整体形象和市场竞争力。
（1）、做强制度建设解决执行力不到位问题
医院预算管理要遵循国家的法律法规，医疗行业的财经规章制度，同时还要按照医院的具体管理模式，来制定适合本单位工作发展的制度，这些制度在实际工作中逐渐养成一套科学合理的制度体系。
整体的预算制度需要从以下几个方面进行，它包括以下内容：
一是预算管理制度。它包括管理组织构架、编制基本原则、预算范围和具体执行原则等内容。
二是预算编制制度。包括预算编制的具体方法、工作流程、工作程序，某项工作的具体要求和执行时间等内容。
三是开支审批制度。包括预算开支范围，开支具体内容，各项工作的审批权限和具体审批流程。
四是预算调整制度。包括基本原则、调整方法、时间和程序等。
五是预算考核办法。包括考核的内容和原则，流程、奖惩及具体考核体系。
六是各项管理制度。包括既定的管理原则、工作范围、分类及考核内容等。
（2）、做强绩效考核解决准备工作不充分问题
预算管理工作的具体落实离不开对执行的监督和考核，在制定本年度工作情况时要对本年度各项工作情况进行考核，内容不仅仅是预算的具体完成情况，还包括对每个具体项目实际运营效果的综合分析。
在考核中建立起完善的预算奖惩机制，根据各项工作的执行结果，结合预算基本要求，综合参考各项指标，来对预算进行具体的考核评估。
预算考核结果直接跟本年度部门的业绩挂钩，增强各部门对预算的重视。
（3）、做强信息化建设解决预算过程不准确问题
医院预算管理必须要借助计算机信息化手段，来对编制、考核、执行等具体过程进行不断完善，同时强化医院各项管理。这样一方面可以准确反映出预算数据；另一方面还可以使各个部门领导随时了解本部门各项工作预算的具体执行情况。
预算信息系统要具备事前控制功能，在支出报销时，系统可以实时对各部门提供出各项工作的结余情况；信息系统还应具备匹配能力，实现预算中的支出项目和财务各项支出的系统资管关联，不需要手工导入数据。还要具备项目自动检索关联功能，各部门在进行预算时上报各项工作报表，财务人员可以在工作时随时调阅。
（4）、做强预算管理人员构成夯实人才基础养成
做强预算管理工作，需要不断加强预算专业人才的培养，在结合医院现有人力资源的基础上，招纳新的会计预算管理人才，进行梯队建设。要加强预算干部的管理培训，提高管理干部的思想意识，选择表现优异的树立为先进典型，在工作中发挥模范带头作用，提高财务人员对预算管理工作的认识，还要不断深化预算管理理念，为培养预算管理人才打下思想基础，为医院的长远发展提供坚实的后备力量。
5、医院的发展规划如何来做？
医院的发展规划如何来做？在我看来，至少包含以下5个步骤：
一是市场调研，首先了解客户，根据医院开展的病种，医院的目标区域，分析目标市场有多大，人群消费水平和消费习惯；其次了解竞争对手，比较与竞争对手的优势、劣势、规模、市场份额等；
二是盘点自身拥有的资源和现状，人力资源的结构、效率，设备资源与人力资源和市场需求的吻合度；决定医院新增资源配资，确保资源的有效利用。
三是确定医院的经营策略、经营定位、经营方向；建立相应的制度、流程标准，并加以培训和有效执行（具体可查看马海祥博客《》的相关介绍）。
四是医院依据对市场调研情况，规划和制定营销战略、营销渠道、营销投入与产出，确保营销的有效性。
五是根据历史经营数据、行业发展规律和行业的季节性编制医院年度发展规划。
6、医院各项经营指标的制定
医院各项经营指标的制定，既是起点，又是目标；所以经营指标的制定尤其重要，通常把经营指标分为收入指标和成本费用指标两类，收入指标的制订要与科室做充分的沟通，并达成一致意见；与科室沟通至少包含以下内容：
一是根据市场需要、竞争对手、现有人力（技术）、设备决定科室病种规划。
二是病人量如何来（来源渠道），能够来多少（营销目标）。
三是各病种的经营策略、提供的服务项目、人群消费水平制定价格方案。
四是科室目标及目标激励方案。
成本费用指标要结合收入、病种、行业标准、历史指标进行科学测算，并与相关部门和科室沟通和说明。
7、医院年度预算的十个步骤
对于很多医院来说，一般年度预算都会在10月份开始做下一年的规划了，具体的步骤如下所示：
10月中旬前：财务人员或经营人员应当统计当年的经营数据，做好各科室的经营数据报表，并预测后三个月的数据。
10月中旬：医院运营管理的核心团队先根据医院战略目标先行确定基调，并组织召开医院预算编制动员会，由CEO或CFO对编制年度预算进行动员，并安排预算编制的准备工作。
10月中下旬：各科室根据医院年度预算动员会的要求，收集、整理和分析数据，并编制科室的年度计划和财务预算计划表。
11月上旬由COO或CFO与科室负责人进行初步沟通，形成科室年度预算的初步计划。
11月中旬由CEO和CFO与HRD、CBO、设备科长和COO进行初步沟通，对科室的需求可实现程度进行初步沟通，形成年度人力初步计划、营销初步计划、设备配置初步计划和经营初步计划。
11月中下旬医院召开预算初步计划讨论会，形成医院初步预算计划。
11月下旬由各委员会和职能部门根据医院预算初步方案进行可行性论证，并形成意见或建议。
12月由医院班子成员召开预算方案讨论会，形成医院初步预算方案。
12月上旬由CEO、COO、CFO、CBO和HRD与科室进行沟通后确认，形成科室预算与目标，并多方确认签字。
12月中旬由财务部门汇总并按预算要求形成预算方案，正式由医院办公会议通过后上报董事会批准。
8、医院年度预算的五个要点
根据医院战略规划确定年度预算基调为例，举例五个要点，为什么是根据战略规划定基调，而不是根据历史数据定基调？原因有以下几点：
一是根据历史数据制订的预算只能叫自然增长，无法挖掘医院潜力。
二是根据历史数据制订的预算缺乏方向感，而战略规划是医院定位和发展方向，只有根据战略规划制定的出来的预算才符合医院的未来发展方向和医院定位。
三是根据历史数据制订的预算只是数学模型推论出来的，而根据战略规划制定出来的预算是基于市场需求和医院资源整合而形成的，这样的预算才科学。
四是根据战略定位制订出来的预算才可引导医院可持续发展。
五是根据战略定位制订出的预算，才能够把握医院的中长期发展与短期发展之间的关系，才能够把控医院的利润。
因此，根据医院战略确定年度预算的基调由CEO为组长，COO、CBO、CFO和HRD共同完成；需要近三年的经营数据，近三年的市场数据，近三年的财务数据，近三年的人力资源数据；需要技术、需要人才、需要设备、需要市场的培育等；预算年度的初诊量、复诊量、住院量、医疗收入分别为多少？最终形成经营年度计划、营销年度计划、设备年度采购计划、人才引进和培养计划，科室年度计划，医院年度计划和医院年度财务预算。
马海祥博客点评：
医院预算管理在社会主义市场经济体制不断深化和改革的大环境下，具有很强的影响，它是一项需要长期坚持的工作，是一种行之有效的管理手段，需要医院各个部门的参与配合，才能彻底做到实处。
科学合理的整体预算能够让医院快速核算成本、掌握数据，对医院的快速发展有着至关重要的作用，加强医院各部门的预算管理，是强化部门工作制度建设的有效措施，在工作中应严格遵循收支平衡的原则，各部门量入为出，展开部门预算编制，明确各项具体的预算指标，在预算精确度上下功夫，同时认真执行部门科学合理的考核办法，使医院预算考核管理工作真正地落实到位，为医院管理模式的创新起到真正的实际意义。
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3秒自动关闭窗口北京某医院发展战略规划方案实施建议,mba战略管理论文_学术堂
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北京某医院发展战略规划方案实施建议时间： 来源：学术堂 所属分类：
本文字数：4784字
&&& 本篇论文目录导航：【第1部分】【第2部分】【第3部分】【第4部分】【第5部分】【第6部分】 北京某医院发展战略规划方案实施建议【第7部分】
　　5 北京某医院发展战略规划方案实施建议
　　近年来，医学管理核心主要包括三个方面：一是决策管理，医院决策层在制定本单位发展规划时，主要从周边市场的医疗需求，自身的技术优势、品牌优势和资金设备现状等角度，通盘考虑，科学决策。二是财务管理，医院资金管理逐步科学化、合理化和透明化，实行独立的财务核算制度，从而使医院资金得到更合理的运用。三是人员管理，应建立健全各项规章制度，对高技术人才创新型人才进行重点培养和照顾，引导医院人才队伍向专业化方向发展。
　　按照北京某医院五年发展规划的目标，对医院分区各医疗模块进行合理的整合，对相同功能的用房进行合理归整，力图方案实施后，可以使整个院区流程合理，环境优美，体现&以人为本&的原则，符合和谐社会发展的需要。新建项目尽可能的做到功能的单一性及流程的合理性，以保证整个院区的功能分区及流程更合理。根据作者从医多年的医疗行业经验，未了保证战略规划方案的时效性，特提出以下建议
　　5.1北京某医院人才战略实施建议
　　5.1.1医院确立可持续的人才竞争战略
　　北京某医院发展战略的竞争关键是医疗技术的竞争，如果医院没有稳定的医疗技术队伍，那就谈不上高质量的医疗服务和医疗质量，更谈不上同行业医疗的市场的竞争的优势，对于患者就难以提供优质的医疗技术服务，医院注重对高素质的医疗技术专业人员进行培养，培养作为后备医疗骨干力量。因此，医院需要建立一套完善的人才管理机制来保持医疗技术人才稳定和人员素质的提高，从而确保医院的稳健发展。
　　（1）强化固定转职制度的管理前几年在人事处和临床科室的大力支持和配合下，通过每年双聘工作，医生从西区通过转职到医院南区相对固定工作至少一年时间。
　　未来医院的发展中医生队伍的稳定性仍然是关键问题。希望能够继续执行转职制度，特别是严格管理主治医生聘任后实际到南区工作，避免占用了南区职数而不到南E工作的情况。
　　（2）聘用和聘任制度的相对倾斜医院南区地理位置较偏远，相对于百年北京某医院品牌来说还是发展的初期，人员招聘每年都有很大的难度。近几年，人事处和临床科室招聘中考虑到医院南区发展的需要，新招聘的都有专门定在南区的人员，解决南区人员缺乏、管理不一致的问题。
　　希望在未来几年，能够继续向南区在人事用人和聘任制度上相对倾斜，吸引人才到南区工作支持发展。能够有南区的专场招聘，包括技术人员、护理人员和医生；聘任职数上的增加等。
　　（3）二期发展需要预留人力资源发展空间二期科教中心的建立，需要逐步提高医生队伍的科研和教学能力的配置，各专业组加强对科研人才的投入，预留科研所需的人力资源。
　　二期的建立需要引进人才，要预留编制空间并规范人才引进评估体系。前面述及到南区护理工作的重要性，所以南区护理队伍的稳定十分重要。为了减少护士流动，稳定队伍，希望能够扩大南区编制或者以编制激励部分优秀的外地护士。
　　（4）科室负责人的到位和后备干部体系固定的科室负责人制度：学科发展离不开学科带头人，特别是重点学科在南区的发展缺少相对固定的学科带头人。学科带头人负责管理与实施在南区的住院医培养、核心制度落实和科研教学等工作。
　　后备干部：南区二期的建设和使用将会需要一批科室管理人员。希望得到党委的支持，能够打造一个后备干部的选拔、培养、使用体系。
　　5.1.2医院实现人才创新的竞争管理
　　当前医院竞争激烈化的背后正是医院对于高科技人才和高素质管理人才的渴求。人才是提升医院医疗水平和管理水平的基础。
　　医院人才创新竞争管理的实现，主要有两种手段：一是积极引入医疗技术人才，提升医院后备人才的素质。在人才引入的过程中既要考虑当前的人才缺口，又要考虑医院长远规划对于人才的需要。在人才引入过程中要打破传统观念和人事制度的束缚，&不拘一格奖人才&在医疗行业市场化的条件下，人才引入制度的市场化重要性不言而喻。
　　另一方面由于医院在财力和事业编制等方面条件限制，以人才引入支撑医院的创新建设显然是不现实的。因此，医院必须做好自身人才培养战略，制定长期的人才培养目标，投入必须的人才培养经费。
　　5.2北京某医院服务质量战略实施建议
　　医疗服务质量是指病人对医院提供的医疗服务的满意程度。服务质量的基础是服务态度，核心是医疗质量。
　　（1）医护人员在医疗服务的过程中应该以人为本，多从病人的角度思考问题，设身处地为病人着想。
　　（2）医院应该对医护人员进行制度化规范化的服务培训，并进行全院范围分服务评比，由病人给医生护士的服务打分，督促所有医护人员切实提高服务质量。
　　医疗质量是医院服务质量的核心，切实提高医疗质量也是医院的终极目标，为了能够保证医院的医疗质量，保护患者的身心健康。医院应该建立完善的质量管控标准，将医疗过程细化到每一个环节，切实保证每一个环节都得到保质保量的完成。同时必须提高所有医护人员的医疗安全意识，在全院形成良好的职业道德风气，加强医疗质量考核，保证医疗质量得到切实的提局。
　　5.2.1建立服务管理体系
　　医疗服务的最终评价是患者的满意度，而在自由的医疗市场中患者更多的是&用脚投票&,这就要求医院主动加强自身的医疗服务质量体系，不断改善医护人员的服务意识和为病人着想的职业道德。可以说服务质量是现代医院的生命线，医院要达到患者的要求，必须锐意进取不断突破，对自身服务态度和医疗质量提出更高的要求。
　　完整的医疗质量体系是医院发展的不竭动力，服务态度和医疗质量是医院实力最直接的考量标准。这就要求医院进行制度设计的时候设身处地的为患者着想，关注患者对服务的评价和要求，适应市场的需要。对医院的管理重心也应从&以政府和上级主管单位为中心&过渡到&以患者为中心&,真正实现&以病人为中心，以提高医疗服务质量&的承诺。精于内涵，加强全过程质量管理，满足群众的医疗需求的需要。
　　5.2.2强化医疗质量管理
　　自2009年开始北京某医院不断强化管理体制，展了以系列以提高医疗质量为主题的活动，在全院范围内深入贯彻了以病人为中心，切实医疗服务质量的管理思想，使医生职业道德教育深入人心。
　　（1）转变质量观念要提高各级医疗机构管理人员和医务人员的&服务&意识和&质量&意识。改变和纠正不符合时代发展和社会主义市场经济体制要求的陈旧理念，变病人&求医&为&择医&,变&以病为中心&为&以病人为中心&,牢固树立&质量第一&、&服务第一&、&病人第一&的理念，把它真正落实到为病人提供优质服务实际行动上去。
　　（2）引入先进管理思想与方法要积极借鉴世界各国在医疗质量管理方面的先进思想、先进方法和先进技术，如风险管理、循证医学、持续质量改进、全面质量管理等，逐步形成具有中国特色的医疗质量评价和管理体系o（3）深化医疗制度改革一是要逐步建立和完善医疗机构法人治理结构和组织机构中充分体现重视医疗质量管理的工作机制，落实组织保障。要建立医疗质量考评制度、责任制度，要把医疗服务质量与人事分配制度改革结合起来，纳入岗位要求，调动医务人员加强质量管理的积极性。二是要引入社会和群众监督，提高监督的效果。要加大医疗服务信息公示范围和力度，逐步建立科学、合理的医疗质量、效率、费用评价指标体系和评价方法，加强对医院质量评估和监督，并将评估和监督倍息向社会公布，引导病人合理选择医疗机构，促进医疗机构之间的良性竞争；三是要建立健全医疗服务费用的控制机制。控制医药费用过快增长是医疗服务质量管理的重点之一。要加强医务人员的费用意识，合理用药、合理检查，逐步建立严格的医疗服务价格、药品价格的监管和反应机制。
　　（4）重视人力资源管理一方面加强医务人员的素质培养，不断提高医务人员的业务和职业道德素质。建立健全培训制度、考核制度、淘汰制度。对医务人员的培训要制度化、规范化、经常化。其次要加强职业道德教育、开展创建文明行业活动。加强职业道德教育是提高医务人员素质的重要措施，也是提高医疗服务质量的重要管理内容。要教育医务人员树立&救死扶伤，忠于职守，爱岗敬业，满腔热情，开拓进取，精益求精，乐于奉献，文明行医&的行业风尚，自觉抵制拜金主义，个人主义及一切有损于群众利益的行为。第三要树立好的典型，严肃查处违纪违规行为，完善内部监察和社会监管制度，坚决纠正行业不正之风。
　　（4）实施全面医疗质量管理要求各级领导和全体职工对自己的工作质量认真负责，落实质量责任制。层层对医院质量把关。医院质量管理要按组织系统一层一层地对工作质量进行把关，包括医院控制、检查、监督、评审，以及有关计划、方案的审定。制订行之有效的医院质量标准，以及配套的实施方案或措施，认真执行。建立各个工作环节的质量信息反馈。使各级人员做到对质量胸中有数，并知其然又知其所以然。
　　5.3北京某医院资源整合战略实施建议
　　5.3.1医院资源整合基本概念
　　医疗资源整合是指医院管理者利用行政调控手段，通过调节技术更新、设备更新、引进人才等一系列资源的分配，集中医院的资源最大化的运用到最重要的科室。而技术更新、设备更新、引进人才是医院发展前进的三大核心动力。医院管理者经过统筹规划将三种手段结合起来，形成合力，能推进医院全面发展。
　　医院资源整合是医院管理的核心内容，是调整医院战略布局的核心。医院管理者的主要任务是提山医院资源整合模型，对医院的资源整合能力进行综合评价，研宄出最适合医院发展的资源分配布局，从而不断增加医院的竞争力。
　　（1）在战略思维的层面上，医院资源整合是对一切有利的外部资源的合理利用。主要方式是通过与有共同利益的合作伙伴组织协调起来，整合成更加完善的客户服务系统，通过外部力量来加强自身的市场竞争力。
　　（2）在战术选择的层面上，资源整合的核心是对内部各科室资源的合理配置。也就是根据医院整体的发展规划重新配置内部各科：?的技术、人才和设备，使医院是整体利益和各科室的局合利益得到统一。
　　5.3.2以有限资源发展医疗临床业务
　　（1）在市场化的过程中，医院的发展规划应该以病人为核心，通过充分的调查研究，寻找最合理的切入点。
　　（2）在进行人才引入的同时，不断加强对现有医护人员的培训，建立完善的考核评估制度，督促所有医护人员，不断加强自身医疗水平（3）不断强化安全意识和服务意识，定期进行安全检查和服务考核，使重视医疗安全和医疗质量成为医院的常态，从点滴做起保证医疗质量。
　　5.3.3资源整合对医院发展的意义
　　医院资源整合是未来医疗领域发展的趋势。随着医疗卫生行业的改革，患者对医疗质量、医疗服务不断提出更高要求。这就使得过去以&廉价医疗&为导向的医疗服务越来越不适应市场。而现代医疗以患者需求为导向增加了医院的成本，如何通过资源整合将有限的成本运用到提供让患者更满意的医疗服务上，就成了医院管理的重中之重。其次，现代医院不断向专业化领域发展，也使得医院的全面发展建立在形成特色优质临床科室的基础上，而资源整合正是实现这一发展目标的有利途径。通过医疗资源整合调集有限的人员资金和技术于一身，形成医疗技术特色明显的优势科室，是医院全面健康发展的不竭动力。
　　5.3.4医院资源整合对医疗的保证
　　医院医疗资源整合需要建立在对内部因素和外部因素充分考虑的基础上，从医院内部而言医疗资源整合的效果是由临床科室管理的效果决定的，从外部而言，医疗相关政策和周边市场环境等都是决定医疗资源整合成败的关键。
　　（1）人力资源管理是医院开展医疗资源整合的关键，只有用好人，才能保证资源整合战略的实施，医院在人才管理过程中要做到人尽其用，选好科室技术带头人，做好人才储备和培养，尤其要做好人才引进和避免人才流失。在使用人才时要注意扬长避短，使个人的才能能够得到充分的展现，从而激发人才的主动性和创造性为医院的发展提供不竭动力。对于医院管理者而言，如何把握&人&与&事&的最佳结合点，将最合适的人放在最需要的岗位上，用人之长，避人之短，是一门高深的管理艺术。
　　（2）医院制度化管理是医院资源整合的基石，将管理的各个步骤制度化，形成定期抽查，全程动态管理的体系，对考核的效果做出适当奖惩，对存在的问题做出及时纠正，确保医疗资源整合的实际效果。
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