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渠道终端建设：终端稽查的科学化运作
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　　“以网制胜“是多年前营销专家高声疾呼的口号，也确实是诸多健康成长企业营销致胜的策略。直销、分销、助销等新方式的运用，《终端生动化手册》《终端拜访规范流程》的操作呈现出企业对网络的连接点“终端”的深耕细作。笔者与诸多企业营销管理者沟通时发现他们强调终端建设“执行”力度较强，而对终端建设的“效果”评估力度不够，规范性不强，绝大部分企业终端“信息渠道”建设工作存在空白。
　　本文从市场研究角度出来，通过科学的手段对渠道业绩进行评估，强化“数字化营销”概念，用量化指标协助企业进行渠道建设。
　　何谓Store Check
　　Store Check的中文是终端稽查，是对终端信息进行研究分析的一种方法，通过科学的抽样方法，对调查结果进行分类交叉分析，获取终端信息资讯。利用此种方法进行系统性分析，最终可获取以下指标：
　　1、终端产品价格体系
　　利用终端零售价体现出产品价格线，通过最高价、集中价、最低价的量化指标体现出当前终端各品牌价格的稳定情况，可为企业建立终端价格预警系统。
　　2、终端产品回转系数
　　市场研究表明“新鲜度”是消费者选择快速消费品考虑的重要因素，通过产品的生产日期分析出产品的市场新鲜度，确定各品牌企业物流周转速度、产品市场销售周转速度和对消费者的吸引力。
　　3、终端产品货架占有率
　　“销售卖场”是仅次于“电视广告”之后的消费者品牌信息来源渠道，而货架陈列则是产品卖场终端生动化工作的重要表现方式，市场研究表明：终端位置陈列明显，货架占有率越高，消费者的购买机率越大，
　　4、终端产品铺货率
　　铺货率是终端该产品存在与否的重点指标，直接决消费者能否购买到此产品，影响产品市场占有份额，此指标是Store Check中最为重要的指标，产品数值越大，产品动销机会越多。
　　5、产品销售占有率
　　批发环节的销售量仅体现企业销售情况，而终端的销售量则正真体现市场“消费”情况，通过阶段性的监测，核算出各品牌的销售量，最终体现真正的市场占有率。　　
　　Store Check的作用
　　1、体现区域市场行业内各品牌终端建设质量
　　消费者在选购不同品牌消费现场中，在无品牌认知或品牌忠诚度低的状态下，“买得到”（铺货率）、 “看的着”（陈列占有率）和“新鲜”（回转系数）直接影响消费者现场的购买行为；同样，价格体系的稳定则可以规避区域间的窜货给市场带来物流的动乱以及消费者对此产品价格模式认知不一的负面影响。通过对上述指标进行权重分析，利用量化的指标体现终端的建设质量。
　　终端建设质量指数=铺货率*系数1+回转率*系数2+陈列占有率*系数3+价格稳度*系数4
　　2、体现销售团队的通路绩效，并对其进行考核的指标。
　　终端管理是销售组织中业务人员重点工作内容，传统销售对于业务人员业绩考核量通常将“市场销量”作为唯一指标，致使发业务人员为求量而将产品大量库存的“虚假”现象，而现代企业则将市场质量作为考核指标，真正体现对终端的深耕细作。
　　3、 知已知彼，营销策略制定或调整的依据
　　Store Check结论既可体现自身品牌终端营销现状，也可反应竞争对手市场格局，客观体现阶段性行业的竞争格局，寻找本品与竞品的差距，进行终端行销的SWOT分析，为阶段性终端营销策略的制定或调整提供决策性依据。
　　4、 建立了完善的区域市场网点资料库，更利于对终端网点的掌控
　　网点的数量、类型是制定销售计划、终端活动选点和区域化运作等策略制定的依据，由于规范的Store Check运作体系是建立在市场网普查基础之上，同时在实际操作过程中对网点的变更情况进行修正、完善，
　　因此，Store Check运作后的附加值是有一份清晰份完善的网点数据库，一份真正的客源档案库。
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中国直销分销渠道与供应链管理(2)
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第二节　 中国直销分销渠道组织与渠道行为在上一节，我们讨论了中国直销的分销渠道的分类，那么，关于中国直销分销渠道组织与渠道行为问题，则是这一节需要讨论的主要内容。一、直销分销渠道组织的概念及扁平化特征　　<FONT color=#1　　直销分销渠道组织的概念，和传统分销渠道概念有相同的地方，也有不同的地方。不同的地方主要是因为直销与传统营销两种模式不同的，所以在概念上也就有不同的表述。（一）直销分销渠道组织的概念对传统分销渠道，肯迪夫和斯蒂尔给下的定义是：分销渠道是指“当产品从生产者向最后消费者或产业用户移动时，直接或间接转移所有权所经过的途径。”这个概念的表述，实际上是告诉我们分销渠道是一种产品权属关系的转移过程，这种转移过程就是分销渠道的流动过程。　　菲利普·科特勒认为：“一条分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。因此，一条分销渠道主要包括商人中间商（因为他们取得所有权）和代理中间商（因为他们帮助转移所有权）。此外，它还包括作为分销渠道的起点和终点的生产者和消费者，但是，它不包括供应商、辅助商等。”科特勒认为，市场营销渠道（Marketing channel）和分销渠道（Distribution channel）是两个不同的概念。他说：“一条市场营销渠道是指那些配合起来生产、分销和消费某一生产者的某些货物或劳务的一整套所有企业和个人。”这就是说，一条市场营销渠道包括某种产品的供产销过程中所有的企业和个人，如资源供应商（Suppliers）、生产者（Producer）、商人中间商（Merchant middleman）、代理中间商（Agent middleman）、辅助商（Facilitators）（又译作“便利交换和实体分销者”，如运输企业、公共货栈、广告代理商、市场研究机构等等）以及最后消费者或用户（Ultimate consumer or users）等。而分销渠道则不包括供应商和辅助商，主要是指生产者与消费者之间取得产品所有权的所有企业和个人，其中包括生产者和消费者。美国市场营销协会是美国市场调查者、市场学教育工作者以及在工商企业和政府部门从事市场营销工作的人员等所组成的组织，其总部设在美国芝加哥。美国市场营销协会早在1931年就有定义委员会，但到1960年该委员会才给分销渠道下了个定义，即：分销渠道是指“企业内部和外部代理商和经销商(批发和零售)的，通过这些组织，商品(产品或劳务)才得以上市行销。”这个定义只着重反映分销渠道的组织结构，而没有反映商品从生产者流向最后消费者或用户的流通过程。那么，到底直销分销渠道组织的概念是什么呢？根据菲利普·科特勒和美国市场营销协会定义委员会所下的定义，直销分销渠道组织就是把直销企业生产的产品所有权真正转移到消费者手中的专业组织机构。理解这一定义，要把握三全方面的内容：1、直销分销渠道组织的主要任务是把直销企业产品的所有权转真正移到消费者手中直销企业生产的产品，最终是要服务于消费者的，这里就有一个产品所有权转移的问题。直销分销渠道组织的主要任务就是解决产品所有权从直销企业真正转移到消费者手中。认识和理解这一点，这是我们要了解什么是直销分销渠道组织的关键所在。诚然，传统营销也是解决产品所有权的转移问题，但是，传统营销在解决产品所有权转移过程中没有解决好所有权真正归缩问题。因为，在传统营销过程中，由于渠道过长，产品到消费者手中已经过多层产品福利的剥落，因此消费者手中的产品所有权，按实际价值比照，只剩下50%左右，其他的部份已被中间截留了。而直销分销渠道则不同，消费者手中的产品所有权的含金量要比传统营销多得多，因为没有中间层次的剥落和截留。所以，我们把“真正转移”四个字在直销分销渠道的概念中作了十分强调，旨在告诉大家直销分销渠道行为，实际上是对消费者产品所有权的保护。2、直销分销渠道是一个专业组织机构与传统营销不同，直销分销渠道应是一个专业组织机构。这是直销分销渠道组织概念的一个重要内容。什么是专业组织机构？就是我们常说的直销系统或直销团队。在直销行业中，比较有名的“642系统”就属于这种性质的专业组织机构。这里要说明的是，这种专业组织机构并不是我们平时理解的那种需要批准成立的组织机构，它是在直销实践中逐步形成的一个营销系统或。在营销系统或营销团队内，用一种能凝聚人心的系统文化或团队文化，共同为一家直销企业营销产品。这样的专业组织机构应该是企业化管理，对系统或团队所有人员进行严格培训，对营销的模式进行不走样的复制。这种专业组织机构一定要严格执行我国的直销法规和国家的其他法律法规和政策，千万不能违规违法操作。3、直销分销渠道必须以产品为营销导向直销分销渠道以产品为营销导向，这是直销分销渠道组织概念的一个重要内容。没有产品就形不成分销渠道，产品是直销分销渠道的重要载体。传销的一个显著特征就是不要产品，靠拉人头坑害别人。直销分销渠道组织则与其根本不同的，他们所做的一切就是为了推销直销企业生产的直销产品。如果没有产品在直销分销渠道中流通，那就等于无本之木、无源之水。所以，直销分销渠道组织概念中必须把产品作为主要内容。这是一方面，另一方面，如果没有产品作为营销导向，那么也就谈不上产品所有权的转移问题了。上面我们谈到，直销分销渠道组织的主要任务是把直销企业产品的所有权转真正移到消费者手中。如果没有产品为营销导向，直销分销渠道组织的主要任务也就无从谈起。从这个意义是说，直销分销渠道应该而且必须以产品为营销导向。（二）直销分销渠道组织的扁平化特征什么是渠道“扁平”？简而言之，渠道扁平化就是简化产品销售的中间环节，保障产品从生产商（厂家）到消费者之间的供应系统高效无损耗运作。达到节省成本，优化资源配置，提高营运效率，保障信息沟通的目的，从而实现企业的可持续发展。直销分销渠道组织一个显著的特征就是扁平化。我们以美容行业为例，谈一下渠道为何要“扁平”的问题。　　一些美容产品生产厂家在某些市场设立办事处，试运行扁平化管理，结果是投入和产出不成正比，最终还是不得不撤消办事处，招代理商做市场。之所以扁而不平，原因有三：一是缺乏终端影响力。厂家设立的办事处始终是经销商，而不是终端商。它的出现，并不会给终端带来革命性变化。而老代理商与美容院之间由于地域原因，有自家人的亲近感，而且过往的合作关系，已经存在了一种深厚的互信互利关系。二是缺乏地域认知力。一个代理商与本区域里面的美容院长年协作，从招商、促销到客情关系都是了如指掌。这些隐形资源是厂家无法直接掌握，甚至也是无法调查的。在如此广阔的国内市场，全面取消当地土生土长的经销商而“空降”市场人员，在人才储备和区域市场运作经验方面是个不小的“槛”。三是缺乏资源吸引力。美容院到代理商处拿货是5折，如果到办事处拿货也是5折，那么吸引力很小，如果厂家追加配赠，在成本上并不划算。因为一个代理商同时做4-5个品牌，一些费用已经由好几个厂家的资源平摊掉了，而厂家的办事处不管是单品牌还是多品牌，费用独家承担，最终有多少能流入美容院手中，还是个未知数。　　在许多地方，当地代理商的力量非常强大。他们不但占据着当地大部分市场份额，还在当地享有极高声誉，掌握了大量的社会资源，其影响力和号召力不容忽视。就算很多中小美容院有叛逆之心，由于势单力薄也不敢冒然造次，毕竟相对于厂家来说，代理商才是真正的“地头蛇”。至于大美容院，往往是代理商一手扶持起来的，从人员、资源方面颇多照顾，厂家想撼动谈何容易，且不说人情。而且，在如今品牌过剩的行业，稀缺的不是品牌，而是优秀代理商。在这个买方市场，厂家再强势也不敢公然换掉一个口碑不错的代理商。每个代理商手里都抓了一把品牌，就算被某个品牌扁平化掉了，也毫发无损，马上会有竞争品牌乘虚而入，于是原来的伙伴立马成了强大的敌人，后果不堪设想。更关键是，全国都有不少一些强大的代理商试图撇开厂家，利用自己的网络资源自创品牌，从“二传手”变为“发球员”。还没等到你裁撤，他已经自己制订规则玩去了。于是，渠道的安抚，成了扁平化失败后的又一个难题。渠道扁平化，需要的是天时、地利、人和，也需要“因地制宜”和“知己知彼”，倘若是贸然推行，最终的结果是新生还是毁灭，难以预测。直销分销渠道组织对上述出现的问题，能得到较好的解决。从实践看，直销分销渠道的扁平，主要有以下好处：1、减少流通环节，增加利润率长期以来，国内的美容一直沿用多层次架构的垂直调控销售模式，一个产品从厂家到消费者手里要经过“厂家、省代、分销商、店、顾客”五个环节，对比直销模式的“厂家、顾客”来看，中间流通环节的增加无疑在降低渠道的效率，延误产品到达消费者手中的时间，物流费用在增加，资金周转周期加长，利润随之摊薄。如果把代理商环节的利润节省下来，既让利给消费者来提高产品的购买力，也可以让利给美容院来提高其忠诚度。　　2、强化终端影响，减少损耗度　　对直销企业而言，分销渠道扁平化不仅拉近了生产者与美容院、顾客之间的距离，而且还是实现培训、促销、招商等服务的有效到达。可是长期以来，厂家提供的服务都是借代理商之手来完成，于是代理商可以轻易的截留活动促销品。而且，代理商的市场运作水平普遍不高，胃口却越来越大，让厂家难以招架。就算厂家投入大量人力、物力做推广活动，经过代理商一转手，真正能到达终端的东西更是大打折扣。3、提高网络质量，降低风险性　　代理商的多品牌运作方式，会让一些优质美容院会按他的意愿做其重点推广的品牌，对于其他厂家来说无异于谋杀。一个代理商的倒戈会让整个区域的美容院全军覆没，出现“当年的开国功臣转眼间成了乱臣贼子”的情况。如果厂家直接与美容院沟通，能及时的制定完善的方案，提供优质的培训和技术，还能把终端出现的问题迅速推广到全国，把品牌的口碑直接建立在目标群中。就算有个别终端的流失，也不至于像代理商流失一样影响大局。　　4、加强信息沟通，避免趋利性　　代理商的趋利性决定了他在同时面临几个品牌的促销方案时，更多考虑的是配赠比率，而不是操作性。在具体的执行过程中，代理商往往也会进行调整，按自己的习惯而非品牌的需要来执行，甚至是干脆弃之不理，厂家根本就无法对市场进行操控。如果厂家直接面对美容院，营销政策可以准确无误的传达到终端，反馈信息也能够及时的返回厂家，从而保障了厂家在市场运作中不脱离实际，能更有效的把握商机。（三）直销专业渠道业已浮出水面 应该承认，传统营销渠道也有许多优势，比如，经过多年的积累和发展，不仅建立了较为成熟的销售渠道，而且在行业渠道方面具有独到的优势；原有渠道在长期的发展中，沉淀了许多行之有效的行销经验；原有渠道拥有完善的服务体系，其遍布全国各地的分支机构也为新产品的切入打下了良好的基础。 然而，仅仅依靠原有渠道并不能完全打开市场，原因在于：一方面，虽然原有渠道在长期的发展中已经具备相对完善的营销网络，可以直接带动产品的销售，但是由于直销产品在技术、服务上有诸多特殊要求，而原有渠道并不能分出更多的人力、物力来对新产品进行推广；另一方面，尽管原有渠道拥有广泛的用户资源，但是原有的产品与直销产品往往分属不同领域，面对的用户也不尽相同，因此，直销企业在利用原有渠道的同时，建立直销产品的专业渠道势在必行。 针对此种情况，中国的直销企业从自身特点和发展战略出发，在力求分销渠道扁平化的基础上，采取了“几管齐下”的渠道发展策略。一是采用发展专业分销商的策略，使渠道体系逐步完善；二是直接扶持一批专业代理商，以减少渠道的中间环节，加快渠道的信息流通，真正实现专业渠道的扁平化；三是强化对专业分销与专业代理并存的发展战略，在谨慎处理好分销商与代理商关系的基础上，制定一整套完善的渠道政策和管理方法，最大限度地实现了渠道的扁平化和高效化。探究其渠道构建过程，不难看出直销企业在渠道搭建上的良苦用心。首先，充分发挥专业代理商的作用，使其与专业分销商同级并存。专业代理商优势不仅在于能最大限度地挖掘市场，而且由于其直接面对最终用户推广产品，能深入了解当地市场的需求，因此可以帮助厂商推出各种适合当地市场的、最行之有效的促销方案及品牌推广策略。同时，采用专业代理商能使渠道中的信息流更为通畅及时，不仅便于浪潮电脑公司根据反馈的市场信息及时做出决策，也使渠道构架得以实现最大的扁平化。因此，扶持专业代理商，不但体现了直销企业与专业代理商共同成长的战略，而且有利于培养渠道伙伴的忠诚度；其次，直销企业也同样注重专业分销商的优势。专业分销商经过多年的发展与成长，已经拥有一套自己的渠道体系，直销企业通过与专业分销商的合作，节省了重新开发渠道体系的时间与精力。同时，专业分销商也可以为直销更多的代理商，使专业渠道不断完善成熟。由此可见，中国直销专业渠道业已露也水面。 　　二、可控直销分销渠道的组织与管理　 　 探讨中国分销渠道的模式与特征是直销界研究的一个焦点。这里，我们提出了可控分销渠道的概念，从直销企业掌控渠道的角度，讨论可控分销渠道的组织结构，并就可控分销渠道在运作中厂家总部和省级管理平台（销售分公司）的主要掌控职责进行了论述。 　　（一）直销分销渠道的典型模式掌控渠道、决胜终端已成为直销企业的共识与营销实践。渠道是直销企业至关重要的外部资源，尤其是在产品同质化、供大于求的直销市场中，谁拥有高效的渠道，谁就在较大程度上拥有了直销市场。一个直销企业拥有完善而畅通的可控分销渠道体系，能把产品快速、高效、低耗地从工厂分销到全国各地乃至世界，这是直销企业核心竞争的主要方面。事实上，建设与掌握营销渠道一直是我国直销企业营销工作的重点，出现了各具发展特点的渠道模式。主要有：1、以为代表渠的道模式：营销代表＋网点负责人＋营销部主管中国直销法规实施后，安利便出台了《安利业务新纲要》。在这份全新业务纲要中，安利将推出一种“营销代表＋网点负责人＋营销部主管”的混合模式，三种人员将分别以“产品销售、品牌建设和为导向”，打造全新的服务模式和业务架构。安利抛出的全新业务调整革新纲要，树立了一个解决多层次公司痼疾的行业标准。《安利业务新纲要》中显示，在新的营销管理架构下，安利销售代表将以非公司员工的身份，在非固定经营场所销售产品、服务顾客；而服务网点则由公司择优选拔的、拥有工商营业执照及符合公司要求固定经营场所的服务网点负责人进行经营，为销售代表及消费者提供信息咨询、售货、退换货等服务，但所有服务网点与销售代表均由安利(中国)直接管理与监督。而在涉及到的业务员和经销商新的工作计酬制度中，安利销售代表将继续按其直接向消费者销售产品的收入计算销售佣金，最高佣金比率为30%；服务网点负责人则采用预约定额的计酬方式，按其具体的服务内容及服务量，获得合同中预先约定的季度定额品牌推广服务费安利在全国所有省份设立分支机构、在近2000个县／市设立超过7000家服务网点的内容。为了将业务转型带来的不利影响降到最低，安利加大了对品牌推广、服务网点、教育工程、个人发展方面的投入，在全国主要业务区域广泛设立服务网点，提升品牌的知名度与美誉度，制定全面系统的人员教育培训方案。此外，安利用了至少2亿元的资金来稳定销售队伍。对于安利推出的业务新政，业界表示出高度关注。对于团队计酬与多层次计酬这一敏感地带，该新纲要推出了两种独立的经营身份对其进行了规避——一个是销售代表（无固定地点），一个是经销商（有固定地点），给予经销商和推销员以独立经营身份是符合直销法精神的，而经销商以公司的传统渠道经营的合作者身份出现，已超出推销员（直销商）范畴，故不存在着团队计酬问题。此外，公司将渠道费用通过传统合作方式发放，这就保证了旗下原有大的经销商的利益。2、以为代表的渠道模式：零售+单层次直销雅芳（中国）有限公司截至日，在获得首张直销牌照后四个月内，已经在中国招募了11.4万余名正式直销员，另有超过3.1万名申请者正处于审核流程中。雅芳中国区总裁高寿康先生在接受《成功营销》记者采访时表示，“短期内招募到如此之多的正式直销员，这不但体现了雅芳在中国市场的巨大机遇，更使雅芳对未来在中国的发展充满信心。”目前已经有将近90%的雅芳专卖店转型为符合政府规定的服务网点，体现了专卖店店主投身直销事业的意愿。 　　这十万直销大军将成为雅芳打造新直销模式的重要力量，而这个模式则兼俱零售和单层次直销的优势，完全遵循政府公布的直销相关法令法规。 　　作为中国首家取得直销经营许可证的直销企业，雅芳从拿到许可证的那一刻起就开始着手改变雅芳在中国的经营模式，力求严格遵守国家相应的直销法规。一方面着手改造雅芳，另一方面则是通过多种渠道宣传雅芳，开拓市场。为了加深中国广大民众对中国新直销模式的了解，他们进行了全方位的宣传。雅芳从今年３月开始推出名为“美丽精彩人生，从雅芳开始”的消费者咨询活动，并在全国各大电视媒体上推出广告，高密度、高频率地进行投放，雅芳希望凭借这个广告让大众熟悉和理解新直销模式。同时，为了配合广告，他们74个分公司在全国范围内铺开路演活动。公司员工走上街头，向感兴趣的民众宣传新直销模式，解答他们的疑问，以推广雅芳的新直销理念。他们还与进行合作，由中国电信向雅芳提供接听电话、收集和提供信息等服务。 　　在严格执行国家相关法规、确保与国家相关法规步调一致的前提下，为了适应新形势、发挥新作用，雅芳改造了自己的营销网络，服务网点为全国最多，而且覆盖面最广。针对直销员的订货问题，他们提供了四种方式：第一个是互联网，直销员可以在任何有电脑的地方进行订货；其二就是短信，直销员只要到雅芳艾碧网开通此项业务，就可以用手机短信来订货；其三是电话订货，直销员在全国任何地方拨打，以当地的电话费就可以订货；第四就是传真订货。雅芳的每个服务网点都可以提供上述四种服务。 　　为了解决订货付款问题，雅芳延续了百年的传统：针对不超过1000元人民币的定单，可以让直销员收到货以后再付款。这是给直销员的一个特殊支持，是别的直销公司不敢也不愿意提供的信用贷款。同时，雅芳也为直销员提供了多种付款方式：第一是网上支付，第二自动扣款，第三刷卡支付，最后是联名信用卡。服务网点可以向总公司提供直销员的具体交款信息。同时，他们还特别建立了直达配送系统，雅芳的直销员可以选择要求雅芳公司把货直接送到家里，或是选择由雅芳公司将货物送到服务网点，然后由直销员自己去拿货。雅芳有12个客服中心，可以迅速把货物送到服务网点和客户家里。目前雅芳90％的定单可以在24小时送到市内，48小时到郊县，72小时到省内。凭借强有力的配送系统，我们的产品可以在第一时间到达直销员手中，盘活了整个商业链。针对退换货的问题，直销员可以在雅芳的服务网点进行退货或是换货。凭借雅芳提供的最完善的服务网点体系，直销员可以免去往来奔波之苦，提高了销售效率。雅芳的专卖店一方面承担了零售店的职能，同时又以服务网点的新面目现身于市场，最终雅芳的营销网络达到直销员、公司、服务网点构成“铁三角”，“铁三角”的中心就是对消费者负责，为消费者提供最好、最快的服务。在招募直销人员的过程中，雅芳进行了严格的把关。首先，严格禁止所谓“七类人员”加入雅芳的直销队伍。在招募直销员的过程中，通过验证申请者的身份证，如发现申请者是位军人，就婉言谢绝他，邀请他成为我们的顾客；对于无民事行为能力的人员或其他直销企业员工，就需要进一步确认。其次，即便是深知中国人对合同有与生俱来的抵触心理，他们的工作人员还是要知难而进，不厌其烦地对合同进行解释，讲权利，论义务，可谓煞费苦心。最后就是强化对直销申请者的培训。首先严把培训人员关，规定只有持大学本科学历，在雅芳工作一年以上的职员才有资格成为培训人员。培训内容不仅仅包括直销的相关法律，还包括《保护法》，培训结束后直销员还要接受雅芳公司的严格考试，公司规定只有取得80分以上的成绩才能上岗直销。　　 3、以为代表的渠道模式：销售员工+直销员+直营店　凡是加入如新的销售人员都必须签订劳动合同，这个模式对海外以直销为主的公司来讲都是不可思议的，因为一般的海外直销公司是不以直营店或聘请签了劳动合同的职工来做这样的事情的。销售职工是他们的职工，公司对销售员工有更强的约束力，可以对不规范的销售员工的活动解除劳动合同；同时销售员工跟公司签订了劳动合同，就产生了双方的劳动关系，形成了对公司的忠诚度和向心力，这就能促进企业的稳健发展。再加上直营店是直接面向消费者，销售职工能很好地服务于广大的消费者，使消费者对于购货、退换货的任何要求都得到了满足和保障。同时，如新把兼职直销员招募和培训工作做好、做规范，还要做大，实行“两条腿走路”的方针。如新招聘直销员，在上海大约有8个区可以做试点。保守地估计，他们将在试点区域里招聘到名直销员来做兼职。同时，监督和管理直销员也是公司发展策略的一个管理程序。监督直销员有三部分：第一个部分就是企业如何规范兼职的直销员；第二，每一个符合《直销管理条例》规定的人员加入如新成为直销员都要持证上岗，直销员销售时不能要求消费者的最低产品购买量，也不能进行“购买如新公司产品能在短时间内成为富翁”等的夸大宣传；第三，凡是被国家批准的可以进行直销的企业的信息都必须在网上公开，这就包括直销员的信息，利用设定的兼职直销员的热线，让消费者来参与监督。4、以为代表的渠道模式：分支机构＋销售网点＋销售人员+直销超市1995年9月底，李金元到哈尔滨开拓市场，建立分公司，后又在沈阳、唐山建立分公司。截止今天，全国除了西藏地区外，全部建起分了公司。天狮人创造性地发明了中国特色的直销运营方式：分支机构＋销售网点＋销售人员。天狮集团是一朵“墙内开花墙外香”的奇葩。从1998年开始，天狮营养高钙系列产品开始登陆了俄罗斯。当时有人担心俄罗斯政局不稳，金融危机已显现迹象。负责这一地区的销售人员对开发俄罗斯市场也没有多大信心。但是在商海里拼搏多年的天狮集团总裁李金元则坚定地认为：横跨欧亚的俄罗斯是个举足轻重的大国，不能有半点含糊和犹豫，不但要把俄罗斯分公司干好而且还要干大。尔后在俄罗斯周边的乌克兰、匈牙利、波兰、德国和法国等东西欧国家都相继建立起了天狮牌保健品直销网点。尤其是德国发展非常迅速，许多消费者很快变成了直销商，发展成了几十万的营销大军。2001年5月，天狮在泰国曼谷举行了第二届国际年会。2002年在圣彼得堡隆重召开了第三届国际年会。天狮集团在日，又召开了一次重奖有功之臣的天狮柏林全球表彰年会，李金元总裁亲赴德国为直销成绩优异者颁发了100部高级轿车，43艘家用游艇和32架家用微型飞机以及6栋豪华别墅。11月4日天狮集团在德国莱茵河上举行“天狮精英颁奖仪式”。水上43艘游艇北风破浪陆上100部轿车驰骋，空中32架飞机翱翔的水陆空表演，蔚为壮观。此举震动了整个德国及欧洲。随后绅士风度的英国人也开始为中国天狮打工。据了解，天狮将以市场和研发并重的战略为指导，加大资本市场的各种资源整合力度，追求更大的市场份额。 2004年9月在马来西亚首都吉隆坡召开了天狮国际年会。天狮集团共用21栋别墅、54架私人小型飞机、71艘豪华游艇、260辆名车奖励239名营销员。天狮人借鉴国外的经验，结合中国国情，为产品消费者提供广泛的服务网点，得到广大消费者的拥护和赞成，为中国在国际直销市场，打开了一片蓝天，形成了独具特色的天狮直销理念。日，天津天狮集团群英汇聚，全公司各阶层员工都在同一时刻关注着一个共同的话题—“直销超市”。这一天，天狮要启动“直销超市”项目了，并确定将“为全世界消费者提供优质的产品、教育和事业机会、提升生活品质，构筑和谐国际社会”作为集团的使命，将“世界直销行业的领跑者”作为集团的愿景，追求在创新、网络规模、客户满意度和销售收入的全面领先。业界普遍认为，这一项目的提出是非常具有现实意义的。因为天狮为未来设定了非常明确的战略目标：2008年完成110亿美元的销售收入，并在3～5年内跨入。但如果仍然依赖原有业务模式和做法，这一目标将是天方夜谭，因此，天狮必须以创新型的思维，制定突破常规的增长战略才有可能实现这一宏伟的战略目标，实现世界500强的梦想。在此背景之下，天狮制定的新的增长战略是非常及时，也是非常重要的。其核心内容可以总结为“彻底实现流通转型”、“构建真正的全球网络”—“直销超市”是天狮借以实现其宏图大志的主要增长窗体底端发动机之一。目的在于利用其作为展示、演示和教育的平台向社会邀约，实现向“流通型企业”转型，实现网络、产品、<SPAN class=intellitextLink id=link4 onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源、物流、资金、信息等资源的整合。李金元对直销超市的概念和发展趋势阐述得十分精辟：“直销超市的创新是利用人力资源网、教育网、互联网、物流网、资本运营网，以及旅游网等六网互动，跨国界、跨地区、跨部门，把相关的业态整合在一起。其中教育是市场的前沿；文宣资料是武器，具有市场穿透力；营销是核心价值，是事业的发动机；信息网络是当今社会的前端和终端。直销超市的建立有利于扁平化的管理和销售。资本运作时，可以既是经营者又是股权者，但是物流的终端始终由天狮集团控制，以保证产品品质。”另外，据他介绍，直销超市中的产品呈现多元化发展趋势，今年年底最少要达到800个品种，明年的产品种类将达到1万～2万种。虽然数量众多，但是天狮对于进入直销超市的产品有着严格的要求，必须是大品牌、品质高、有卖点，另外还将做到“人无我有、人有我优”，以期对消费者负责。（二）直销可控分销渠道的构建思路 直销可控分销渠道是在价值链各环节分工协同和长期稳定的互惠原则基础上，以达成直销企业的营销意图和市场拓展的策略，最终实现直销企业经营目标的一个整体协同的渠道体系。1、直销可控分销渠道的掌控性直销可控分销渠道的掌控性主要表现在：客户资源的开发、整合、管理可控；渠道资源的组织、协同、管理可控；业务决策的及时、快速、管理可控；物流配送的市郊、低耗、管理可控；人员配置的合适、激励、管理可控。从掌控的角度来说，直销可控分销渠道应当是一种较宽较深的渠道。宽渠道可以充分感受市场信息，吸收市场养分。一般来说，宽渠道稳定性好，窄渠道可控性较差。如一个省级区域市场，只委托一家区域直销分销商（专卖店）进行销售，把区域市场交由该分销商负责操作，就很可能由于市场竞争和及终端服务成本等因素，该分销商（专卖店）不愿意深入到小终端，因此渠道长度不够，整个渠道由于根基不深而容易出现波动，渠道的流量与流速都难保证，直销市场开发的力度不足。特别是一旦发生渠道倒戈的现象，就可能出现断裂的情况。较宽的渠道有利于直销企业根据市场竞争需要来调控渠道成员的行为，不至于有太多的顾虑，企业掌控渠道进而把握市场也就容易多了。由此，省级管理平台根据具体情况数据可定在B=1～30个，一般根据市场密度的大小，在省和特大型城市中建立平台（省级销售分公司）。地区分销商（专卖店）的数量可定在C=10～20个，其渠道幅度范围以所在地区市场为宜，即一个省级渠道的宽度应保持10～20个单元。直销商数量可定在D=10～50个，渠道幅度以县级市场为宜，这样既可以保证有相应的分销密度，又让直销商有足够的生存空间。2、直销可控分销渠道动态运行的指导思想直销可控分销渠道动态运行的指导思想是：根据渠道成员有效分工协同的原则，直销企业将主要致力于品牌经营、产品创新、营销支持等，确保在渠道内流动的产品具有较高的竞争力。而地区分销商则致力于产品的分销、通道的建设，确保渠道的宽度与深度，服务于终端。省级管理平台（销售分公司）将致力于前两者的有效协同，提供服务与支持，确保渠道的高效、稳定和可控。 　　3、直销企业的主要职责 直销企业要赢得对分销渠道的掌控，关键在于是否有效地掌控价值链的关键环节，并在关键环节上培育起不可替代的竞争优势与地位，形成核心能力。直销企业构建自有的分销渠道，直接拥有渠道，是一种很有效的掌控方式，但直销企业也可以利用有能力有实力的直销系统（团队），借助他们的力量开展产品的分销，同时通过关键环节上的核心优势和渠道管理平台的服务介入来取得渠道的主导地位。一般来说，直销企业可以依靠优势资源，致力于的塑造，不断开发推出创新产品和形成产品系列，使产品在品牌声誉、质量品质、技术含量、创新程度、系列程度、价格体系等方面拥有强有力的竞争力，形成市场对品牌的较高认知度，赢得市场与渠道的认同和依赖，从而实现对渠道的掌控。在物流方面，应该采取最短的路线，尽可能减少产品在途时间，加速资金周转。实际物流线是由总部直接发往地区分销商，各级管理平台不设仓库，但负责物流的管理与监控，产品配送单由平台签发后发往总部。这样做，一则可以强化物流业务与过程的管理；二则有利于总部采取最有效的配送方式，如委托专业配送企业；三则省级管理平台不设仓库可减少资金占压，防止“仓库黑洞”。在资金方面，各分销商的销售款应直接汇到公司总部，杜绝不合理的资金在途时间，提高资金的周转率。管理平台不设销售款账号，只负责销售款的管理与催缴。这种物流与资金流不进行中转的管理方式，可提高运营效率，减少管理失控，大大提升总部对渠道的掌控力度。直销企业与地区分销商的关系应该是一种分工协同、资源共享、长期稳定的合作关系，分销渠道各环节成员充分发挥各自的擅长，以合理互赢的利益机制，把各方的利益获取建立在渠道整体高效率的基础上，而不是某一成员的利益最大。　　4、省级管理平台的主要职责 省级管理平台是公司总部的派出机构，代替总部对下级渠道进行掌控，其核心职责是服务于渠道与终端。由于管理平台不进行具体的分销业务与经营工作，因此，总部对区域销售公司的“授权”与“掌控”的矛盾大大弱化，“将在外君命有所不受”的“诸侯现象”也大为减少，因为产生诸侯现象的条件如掌握业务关系和客户资源、财权、人事权等已不再具备。省级管理平台职责的有效发挥是这一渠道模式可控的关键。从大的方面看，管理平台应致力于对分销外部资源的挖掘、鉴别和使用，特别是有实力的一流分销商和经销商、特别能干的直销员、重要的终端等，指导、支持渠道的经营与维护，协同各成员的工作，不断地整合和优化分销渠道的资源能力和结构，从而提高分销网络的整体运营效率。从可控的角度出发，管理平台的主要职责有：①对渠道理念的掌控。渠道的可控发展取决于多种因素，但与营销思路取得渠道成员的认同是非常重要的，所谓道不同不相为谋。如不少分销商愿意“走大户”，不愿“做终端”，这将直接影响直销企业对终端的掌控。因此，管理平台需将公司的经营理念与营销思路通过不同的途径灌输给所有渠道成员，获得他们的认同与支持，形成统一的渠道组织意识、经营观念与行为。②对市场信息的掌控。可控渠道建设一个重要方面是保持渠道动态信息的获取与反馈，为公司与渠道成员的决策提供依据，指导渠道各成员的协同行为。管理平台应派员深入一线市场，广泛开展直销市场调研，分析市场走势与需求变化，把握竞争动向，确保及时准确地获得市场信息。渠道的信息系统应该是多向互动开放式的，信息资源在渠道内可以共享，不受屏蔽，消除不对称，这样可以增强分销渠道的凝聚力。③对渠道资源的掌控。管理平台应对区域内分销商和经销商的经营理念、思路、业务能力、渠道覆盖、市场拓展能力等进行分类管理。对优秀的专卖店、直销商和直销员，应强调分工合作、互利共赢、长期发展思想，建立起忠诚稳定的渠道关系，培养形成一个渠道的核心成员团队，以防因某个关键成员的离开而造成渠道断裂和销售损失。对渠道力不足，销售量和效率达不到直销企业目标要求的专卖店和直销商，管理平台可派员进驻，与他们一起拓展和管理直销市场，建设好分销渠道。对于长期效率低下、不愿或难以服务于终端的专卖店和直销商应予以撤换。④确保渠道的稳定持续发展。要保证渠道合理的生存空间，避免渠道幅度过小而使渠道利润空间狭小，但也要避免过大而使市场留下空白。要不断帮助提升渠道的经营管理水平，做好渠道的增值服务。管理平台可以利用公司经营管理的积累，提供经营理念与思路，提供业务与方法，从而使渠道与直销企业的发展步伐保持协调，协同企业对渠道进行持续的投入。要注重抓好终端售点的工作，因为一旦终端售点获得较好的驱动，渠道稳定持续发展的动力就会大大增强。⑤提供促销方案的支持。管理平台应积极配合总部的促销活动，根据区域的特点充分解析总部的促销思路与方法，向渠道成员提供促销，并派员协同渠道进行促销活动。要确保渠道促销行为的频率、强度等与直销企业的市场运作相一致，达到有效利用有限资源，产生市场最强音。要控制渠道促销的节拍，避免过频使渠道疲于奔命，过疏使运作形不成连贯性，从而保持渠道旺盛的战斗力。⑥预防灰色友谊。管理平台向渠道派驻人员配合渠道进行市场运作，服务于中间商，时间一长，派驻人员与中间商会结下很深的友谊，这本身是一种好的资源。但如果派驻人员与中间商私下合作起来，向直销企业谋取利益，就会给企业带来损失，并造成渠道失控。因此，管理平台应预防这种情况的发生。例如，可以将业务流程重组，使之规范化、透明化；定期或不定期进行岗位调整与轮换等等，从而避免产生灰色友谊。⑦经营风险的控制。不要总希望专卖店和直销商多进货，要根据直销企业的市场目标和专卖店、直销商的经营能力、资金实力和承担风险的能力来决定进货规模，切忌过度给渠道塞货，造成渠道堵塞。管理平台还应帮助渠道对硬件与软件建设的投入、日常费用开支、渠道维护费用等进行分析，设定控制线，确保投入量与实际需要及有保障的产出率相匹配，防范经营风险。（三）直销企业分销渠道的适度控制从直销企业的营销实践看，目前在渠道管理中倍受困扰的问题是：为实现成本的节约和一流的运作效率，应如何对渠道进行适度控制。1、适度控制分销渠道的重要性根据直销企业的营销实践，适度控制渠道的重要性主要表现在以下几方面：一是可使直销企业的产品或服务更顺利地实现其价值和进入消费领域。分销渠道是产品或服务从生产者流向消费者（用户）所经过的通道，若分销渠道不完善、建设滞后或控制不当都会影响企业经营目标的实现。二是可更好地发挥渠道的功能，提高直销企业的经济效益。分销渠道的功能主要有调研、寻求、分类、促销、洽谈、物流、财务和风险等，使产品（服务）在转移过程中创造了产品的形式效用、所有权效用、时间效用和地点效用。适度控制渠道可使上述的渠道功能得到更好发挥，使销售过程更顺畅，更有效节约交易成本，提高交易效率。三是对分销渠道的适度控制，是确立直销企业竞争优势的重要武器。在市场环境迅速变化和竞争日趋激烈情况下，致使很多企业的生存发展情况，在很大程度上取决于其分销渠道系统的协调与效率，以及能否最好地满足最终消费者的需求。可以说如果直销企业不能对分销渠道进行有效地管理和控制，就无法有效地保护现有的市场和开拓新市场，也无法获得比竞争对手更低的成本，无法获得创造具有独特经营特色的竞争优势的条件。2、分销渠道适度控制的方法和策略直销企业对分销渠道的掌控究竟应该把握在一个什么样的层面上，其控制的程度和层次应如何把握，我们要通过对影响直销企业分销渠道控制的因素和直销企业渠道控制方法与策略的分析研究，找到成功的解决思路。　　影响直销企业分销渠道控制的因素主要有：一是顾客的需求因素。这里所说的顾客需求是指顾客愿意由分销渠道向他们提供什么样的服务。直销企业分销渠道的运作一般可提供四项基本服务：①空间上的便利性，即产品、产品信息、销售点、技术帮助等距离顾客居住地的远近程度。②批量规模，即允许顾客每次购买的数量单位。③交货时间，即顾客从订货到收到商品所需的时间。④品种的多样化，即产品多样化的类型和程度。这四项服务是通过分销渠道执行一定的职能和流程来实现的。分销渠道提供多少服务，则要取决于其所掌握的资源的多寡、直销企业的能力以及顾客对服务的需求。顾客需要分销渠道所提供的服务越多，参与渠道运作的成员就可能越多，直销企业对渠道的控制力就可能越弱。二是渠道成员因素。渠道的功能是通过渠道流程，或渠道中不同成员的职能来完成的。而渠道的基本业务流程有实物流、所有权流、促销流、融资流、洽谈流、风险流、支付流和信息流等。这些流程将组成渠道的各类组织机构贯穿起来，形成一条通道。这些渠道的职能和流程客观上是可以由不同的成员来承担，而特定的机构往往只是从事其中一项或多项流程。由于每个机构的资源条件不同，因而使得其在完成某些流程时有优势、成本低，而在完成另一些流程时则情况相反。这会导致渠道成员机构在运作中往往都集中精力执行自己最有优势的职能（流程），把自己没有优势的职能向效率更高的成员转移，以使自己能获得较高的效益。这种变化虽然客观上能提高渠道的效率和整个渠道的竞争力，但原本由设定成员执行的职能一旦转移到其他机构，由其他机构成员承担后，渠道流程和职能实施情况也必然发生相应变化，直销企业对渠道的控制力也可能会随之降低。此外，渠道成员个体的经营管理能力方面客观存在差异性。　　三是其他因素。影响直销企业分销渠道控制的因素还有技术、文化、自然、社会、政治等方面的因素。例如地理环境、市场范围的大小、生产中心的位置、人口密度等对直销企业分销渠道的控制力也有重要的影响。当直销产品产地比较集中而消费人口较分散，分销渠道较长、有较多直销商时，直销企业对渠道的控制力就会降低。又如法律法规也直接或间接地影响直销企业对渠道的控制力，例如当政府要通过许可证制度来限制某些企业进入直销渠道时，企业的渠道控制力也会因此受到影响。从上述影响直销企业渠道控制因素的分析中，可以得出直销企业渠道控制的“度”应主要把握在使企业产品分销经营、适合内外部环境的层面上。产品分销经营、适合内外部环境，即渠道控制的效益应大于成本。要依据直销企业的能力、发展目标和顾客的需求等情况来综合考虑和评估。一般来讲，直销企业自建渠道的控制性最强，但直销企业的销售成本可能较高；而使用直销商分销，就意味着直销企业对渠道失去部分或全部的控制，从而在分销的投入力度和根据市场竞争而采取的对抗性行为方面将受到影响，但直销企业的销售成本可能较低。因此，直销企业须对渠道控制的效益和成本进行评估，根据自己的市场目标、经营能力、资金实力和承担风险的能力来确定渠道控制的规模和层次，切不可盲目，进行不切实际的控制。渠道效益成本的评估和控制线的设定（包括渠道成员的培育和淘汰），必须保持合理及时的动态调整，必须适应直销企业发展进程和目标以及市场环境要求的变化，这是分销渠道控制能否“适度”的依据和基础，也是这项动态系统工程的核心。此外，从直销企业的角度讲，要保障对渠道进行适度有效的控制，还必须辅以各种有效的实操方法和策略。掌控市场信息。直销企业渠道建设的一个重要方面是保持渠道动态信息的获取与反馈，为企业的渠道决策提供依据，指导直销企业的渠道行为。为此，直销企业应派员深入一线市场，分析市场走势与需求变化，把握竞争动向，确保及时准确地获得市场信息。掌控渠道成员。直销企业要对专卖店和直销商或其他直销员等拥有一定数量和质量的控制权。这种掌控可以通过沟通、服务和利益等措施来实现：一是沟通。在决定是否销售直销企业的产品时，直销商都会考虑该企业的发展情况。因为市场机会是有限的，对甲企业产品的经销，就可能意味着放弃了乙企业同类产品的经销。因而他必须考虑经销这种产品的发展前景。因此，基于这一情况，直销企业一方面要用自己在市场上的地位与实绩来证明自己的优秀，另一方面要多与直销商沟通，不断地把自己的长远规划和美好前景向其阐述，使他们对未来有一定的“憧憬”。二是服务。直销企业可通过对直销商的培训与咨询，提供一个具体的解决问题的方案帮助直经销商实现销售、提高销售效率、降低销售成本、增加销售利润等来达到管理和控制渠道的目的。三是利益。每个渠道成员参与分销活动都是要以一定的利益作为保障，因此直销企业必须给渠道成员一定的利益空间，也就具备了利用利益控制渠道成员的条件。利用品牌控制渠道。从渠道管理的角度看，直销企业可通过产品品牌对消费者的影响，实现对整个渠道的影响。因为对于直销商来讲，一个优秀品牌的产品意味着利润、销量、形象，更意味着销售效率的提高。一般而言，畅销的直销产品需要直销商的的力度较小，销售成本比较低，还会带动其他产品的销售。因此，直销企业只要在消费者层面上建立了自己良好的，就可以对渠道施加影响，利用品牌优势而掌控渠道。 控制经营风险。直销企业要根据自己的市场目标、经营能力、资金实力和承担风险的能力来决定渠道的进货规模和支付条件，切忌过度给渠道塞货，造成渠道堵塞而引起经营风险。三、契约型渠道组织与直销分销渠道冲突的解决 直销分销渠道的冲突怎么解决，这是渠道管理的一个重要方面。实践证明，契约型渠道组织的建立是解决直销分销渠道的冲突的一个重要途径。（一）直销渠道成员的冲突来源分析 菲利普·科特勒在其《营销管理》中指出：“必须根据它们的效率、贡献能力和适应能力来选择渠道。”渠道成员的冲突往往缘自于各自不同的渠道理念。而安利和雅芳正好是两种不同的渠道模式的代表。以单层次直销为主的雅芳，采取的是“零售+单层次直销”模式，而安利则采取的是“营销代表＋网点负责人＋营销部主管”的模式。安利与雅芳的冲突，实质上是两种分销体制的冲突，不能简单地评价这两种方式孰优孰劣。同样作为直销企业，安利的目标是扩大其产品的市场份额，实现目标利润。而雅芳却是希望它所销售的所有商品能为它带来更大的单位利润，而不是销售某一特定产品来获得利润。这就是渠道的冲突。如果渠道成员间对某个问题（如产品销售价格）争执程度加剧，渠道冲突就会从由隐藏的或不公开的状态演变为明显的、公开的状态。在这个过程中还伴随着冲突双方态度和行为的变化，明显的冲突对渠道总体绩效具有建设性和破坏性两种作用。适度的冲突被认为是建设性的，因为它能够推动渠道组织变革，防止渠道组织僵化。但是过度的冲突却具有破坏性，它不仅会降低渠道组织的绩效，甚至可能会造成渠道组织瓦解。归结其冲突产生的深层次原因，我们可以得出这样一个结论：利益分配和权力分配导致了直销分销渠道的冲突。那么，明确了利益和权力的分配是否就可以避免或减少直销分销渠道冲突的可能性呢？契约在利益和权力中的作用是否可以帮助我们建立一种渠道组织来减少直销分销渠道的冲突呢？这是我们下面要讨论的问题。 （二）建立新型直销分销渠道——契约型渠道组织解决直销分销渠道的过度冲突，这是渠道管理的重要方面。建立契约型渠道组织，这是直销分销渠道管理的重要手段。1、契约型直销渠道组织的涵义直销渠道组织结构影响着渠道成员之间合作性质和水平、权力分配和控制以及冲突的性质和水平。直销的渠道组织结构是一种松散的联结，渠道成员是独立并且追求个体利益最大化的经济组织。直销渠道组织的整体利益虽然影响到每一个渠道成员的个体利益，但是成员之间的交易仍然呈现明显的短期行为的特征。直销渠道关系的建立需要经过艰苦的谈判和协商，但是直销渠道关系的终结却具有主观随意性。直销渠道成员满意的标准往往是在交易中谁获利，而不是直销渠道的发展合作关系。因此，直销渠道关系破裂的现象比比皆是，这就导致了许多直销企业为了把握对销售渠道的控制权而不惜重金铺设自己的销售网络，增加了巨额的经营销售费用。因此，建立一种契约型直销分销渠道组织，即以契约的方式明确直销渠道成员之间的权利和利益的分配，订立直销渠道的进入和退出机制，以降低交易费用，建立长期稳定的合作伙伴关系，达到共赢的目的。2、契约型直销渠道组织的模型我们提出了一个契约型渠道组织的模型，该模型描述了契约型直销渠道组织的构成及行为。契约型渠道组织内的成员之间的相互影响因素包括：合作、控制、权力和利益。契约型直销渠道组织的<SPAN class=intellitextLink id=link1 onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效和交易成本是影响成员进入和退出的主要因素。环境是影响契约型渠道组织的外在因素。 3、契约型直销渠道组织的建立直销企业和直销商相互持股，构成股份制契约型渠道组织。如新与其经销商就是股份制契约型渠道组织的典型代表。通过在每个省选定几家大的经销商，共同出资、参股、组建销售公司，组成“利益共同体”，共同来操控区域市场。如新先将直销商横向一体化，以加强其规模，厂家给其提供管理、营销和财务等一揽子支持，在降低企业成本的同时，使得这种支持的效果更为显著，从而取信于直销商；再者，因合并而规模扩大的经销商对厂家支持的依赖性更强，如此厂商能达到更高层次的协调一致。股份制销售框架加强了直销商的管理能力，它也就有能力掌控更多的下游客户，以压缩渠道层级，达到渠道扁平化。如新的成功就是股份制契约型渠道组织的成功。在建立股份制契约型渠道组织的过程中，值得注意的一个关键因素是直销企业与直销商的股份比例的确定。这直接决定了渠道领导者的归属。一般而言，直销企业应持更多的股份，这样才能有效地管理直销分销渠道。当然，也可以让有丰富营销经验和有实力的直销商多占股，只要直销企业对直销商提供有效服务，也能管理好分销渠道组织。同时，要明确契约型渠道组织的进入和退出机制，确保渠道安全和渠道成员利益。现存的契约型渠道组织往往是建立在不完全有效的契约之上，没有明确的进入和退出机制，渠道成员的利益得不到保证，因而难以得到渠道成员的有效支持，难以真正发挥契约型渠道组织的作用。因此，我们要像如新那样，明确和建立契约型直销分销渠道组织的进入和退出机制，以确保契约型直销渠道组织的高效运转。（三）关系营销导向对于直销企业营销渠道行为的影响关系营销自1980年代初提出以来，已经成为市场营销理论研究的一个重要方向。关系营销与传统营销的主要区别在于：关系营销是一种旨在建立、发展和维持关系交换（relational exchange）的营销活动，而传统营销则更注重间断性（上一次交易活动与下一次交易活动不相关）的交易活动。间断性交易以实物为基础，有一明确的开始与结束，且持续时间很短；关系交换以无形的感情、承诺、信任等为交换的基础，可以追溯到先前交换双方的活动，反映一个持续的过程，且持续的时间较长。因此，关系营销比传统的交易营销多了一个时间维度：关系营销具有非即时回报性，付出的一方并不要求接受的一方立刻给以等价的回报。历经20多年的发展，关系营销理论已经有了雏形，人们已经认识到了关系营销理论发展的巨大潜力。它在许多方面可以弥补传统营销理论的不足；它开辟了许多新的营销领域，标志着新的理论范畴的出现。然而，关系营销在理论的发展过程中还面临许多问题，其中如何加强关系营销的可操作性是最大挑战。尽管一直有人在做这方面的努力，但结果不尽人意。到目前为止，关系营销还没有一个类似于传统营销理论中4P组合式的操作工具。关系营销导向对直销企业营销渠道的行为有着什么的影响？这是我们需要关注的重要问题。这里我们主要研究一下关系营销导向对于权力使用的影响。营销理念是直销企业进行营销活动的指导思想，体现了直销企业怎样看待交换活动、怎样看待自己、怎样看待顾客、怎样看待竞争者和怎样看待社会的意识。历史上占主导地位的营销理念已经发生过多次转变，从生产导向（production orientation）到产品导向（product orientation）和推销导向（selling orientation），再到市场导向（market orientation），进而发展为社会营销导向（social marketing orientation）、战略营销导向（strategic marketing orientation）和关系营销导向（relationship marketing orientation）并存的局面。关系营销导向与其它营销理念的最大区别，是它特别强调企业要与其交易伙伴以及其他重要的相关群体建立一种互惠互利、相互信赖、长期稳定、共同成长的合作关系，并籍此获取可持续的竞争优势。以这种营销理念指导企业的营销活动，在与交易伙伴打交道时，直销企业会首先站在交易伙伴的角度考虑问题，宁可自己少得利或不得利，也要优先保证交易伙伴的利益。直销企业坚信，只要这样做了，在将来它会得到报答。一般而言，关系营销导向越强，直销企业越是倾向于通过信任（trust）、联结（bonding）、沟通（communication）、价值观共享（shared value）、同情（empathy）和互惠（reciprocity）等要素建立、维持并发展与交易伙伴的关系。那么关系营销导向是如何影响直销渠道中的权力使用呢？营销渠道理论倾向于把权力的使用分为使用强制性权力与使用非强制性权力两大种。实证研究的结果显示：一个渠道成员权力的大小是影响其使用权力的一个重要因素——权力越大，越倾向于少使用强制性权力，多使用非强制性权力。关系营销导向会直接影响直销渠道权力的使用。当一个直销企业具有较强的关系营销导向时，它更倾向于通过信任、联结、沟通、价值观共享、同情和互惠等方式与其交易伙伴建立一种互惠共赢、长期稳定的合作关系。此时，如果需要影响某一交易伙伴做一些它原本不想做的事情，这个直销企业会比较多地从交易伙伴的角度考虑问题，而不仅仅是考虑自己的利益。只有在认定某一项决定对双方都有利，或即使对对方不利但可以通过补偿而使其成为对对方有利时，这个直销企业才会针对对方实施影响力。在对对方施加影响时，它会较多地采用比较温和的方式，如使用奖励、认同、专家和信息等非强制性权力劝说对方接受自己的观点，从而主动地加以配合；同时，它会较少地采用比较强硬的方式，如使用威胁、惩罚等强制性权力压迫对方按照自己的意愿办事。相反，当一个直销企业具有较弱的关系营销导向时，它只是把交易伙伴看成是千千万万个买卖者中普普通通的一个，企业没有必要与之建立长期的关系。此时，如果需要影响这一交易伙伴，这个企业不大会顾忌交易伙伴的感受。因此，它更倾向于多使用强制性权力，而少使用非强制性权力。关系营销导向还可能对直销渠道权力与使用权力之间的关系起调节作用，从而接间影响渠道权力的使用。在营销渠道行为研究中，研究结果倾向于支持权力与使用强制性权力之间的负相关关系，但是这一关系很不稳定。这意味着其他变量可能在调节着两者之间的关系。可能的调节变量很多，比如渠道氛围、渠道建立时间长短、渠道关系以及直销企业各自所采用的营销理念等。有研究表明，直销渠道成员对于其合作伙伴的信任明显地调节着两者的关系。基于这一研究结果以及信任与关系营销导向之间的关系，我们有理由相信关系营销导向也调节着直销渠道权力与使用强制性权力之间的关系：当权力与使用强制性权力正相关时，关系营销导向对两者的正相关关系有弱化的调节作用；当权力与使用强制性权力负相关时，关系营销导向对二者的负相关关系有强化的调节作用。为什么呢？当权力与使用强制性权力正相关时，一个直销企业的权力越大，它会越多地使用强制性权力。不过，当关系营销导向增强时，由于这个直销企业越来越重视与其交易伙伴建立长期稳定的合作关系，所以它会自觉不自觉地抑制自己对于强制性权力的使用。虽然这个直销企业对于强制性权力的使用依旧会随着权力的增大而增多，但是这种关系会被弱化，即随着权力的增大，企业会以较小的比例增加对于强制性权力的使用。相反，当权力与使用强制性权力负相关时，一个直销企业的权力越大，它会越少地使用强制性权力。这是因为它的权力越大，它的交易伙伴慑于它的力量会主动地采取合作行动，它使用强制性权力的必要将降低。当关系营销导向增强时，随着权力的增大，这个企业使用强制性权力的倾向会以更大的幅度降低。
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