我们需要怎样的“改革思维”之五
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我们需要怎样的“改革思维”之五
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本报评论部
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&&&&& 底线思维，是&有守&和&有为&的有机统一。凡事从坏处准备，努力争取最好的结果，我们就能从底线出发，不断逼近顶线，让改革&蹄疾而步稳&、发展更上一重天
　　 刚刚结束的两会上，政府工作报告将经济社会发展的主要目标设定为：国内生产总值增长7.5%左右，居民消费价格涨幅控制在3.5%左右，城镇登记失业率控制在4.6%以内，在保持经济运行处于合理区间的同时，以全面深化改革提高质量效益、推进转型升级、改善人民生活。
　　& 确立经济运行的合理区间，是中央运用底线思维对宏观调控思路和方式的重要创新。党的十八大以来，习近平总书记多次强调，要坚持底线思维，不回避矛盾，不掩盖问题，凡事从坏处准备，努力争取最好的结果，做到有备无患、遇事不慌，牢牢把握主动权。坚持底线思维，是我们应对错综复杂形势的科学方法，更是推动新一轮改革的治理智慧。
　　 改革，是在原本没有路的地方探索新的道路，不可能没有风险和挑战。而且，中国同时经历着从农业社会到工业社会、从传统社会到现代社会的双重转型，这是一个矛盾多样、冲突多发、薄弱环节较多的阶段。在这样一个阶段推进改革，力图以改革解决问题，必须对已知和未知的风险做充分的预案。否则，稍有不慎，不仅旧的风险无法解除，还有可能诱发新的风险。就所处的发展阶段而言，加强底线管理，应当是我们国家治理的重要思维取向。只有时常保持&不畏浮云遮望眼&的清醒头脑，把各种可能的因素想深想细，把改革的方案举措虑周虑全，既&想一万&，又&想万一&，遇到突如其来的情况，我们才会有&乱云飞渡仍从容&的沉稳定力。
　　& 底线思维一个重要的方面，是对可能出现的最坏情形有充分的预见和准备，而后才能谈得上&努力争取最好的结果&。毛泽东同志经常强调，&在最坏的可能性上建立我们的政策&，&把工作放在最坏的基础上来设想&。今天，发展进入新阶段、改革进入深水区，面对各种困难和风险，最考验领导干部勇气与智慧的，就在于能不能看到&坏处&、会不会解决&难处&、敢不敢争取&好处&。
　　 应当说，我们的大多数干部是对矛盾有认知、对问题有警觉的，但在具体决策和行动时，或因没有责任心守不住底线，或因缺乏能力找不到底线，以至于&人无远虑，必有近忧&。像&7&23&甬温线特别重大铁路交通事故、青岛中石化东黄输油管道泄漏爆炸，以及一些地方的征地拆迁、环境纠纷引发的群体性事件，无不反映出一些干部见事迟、反应慢、缺少底线思维的问题。
　　& 如何增强底线思维？关键是要学会做这样的判断：一些事如果没办好，会不会前功尽弃，会不会不可逆转，会不会全局被动？比如：经济发展速度，快了可以调控下来，慢了可以加快发展，但是，一旦经济秩序乱了就会造成全局被动的后果。那么，维护经济秩序的稳定就是底线思维。又比如：发展中的安全问题决定全局，人都没了，发展又有什么用？那么，守住&以人为本&的发展目标就是底线思维。以底线思维划定边界，&坏处&才能全力避免，&好处&才能尽力赢得。
　　 在改革中坚持底线思维，也要防止另外一种倾向，那就是：由于担心捅娄子、出问题，于是墨守成规，谨小慎微，遇到问题绕着走，面对矛盾心发慌，该改的不敢大刀阔斧地改，该闯的不敢义无反顾地闯，该试的不敢放开手脚去试。有向好的愿望，不知底线和风险在哪儿，那是莽撞冒进；有守住底线的决心，没有努力向好的行动，则是消极保守。底线思维，应是&有守&和&有为&的有机统一。一方面，我们要充分估计困难和阻力，设定调整阵痛与成长烦恼的可承受底线，继而坚守底线，严防出现颠覆性的失误；另一方面更要有舍我其谁的责任担当、&不到长城非好汉&的进取精神，充分挖掘潜力、激发动力、释放活力，为发展赢得新的生机。
　　 《大学》里说：&知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。&这里的&止&，既是一种理想目标，也是一种底线要求。树立底线思维，喜不忘忧、未雨绸缪、防患未然，我们就能做到从底线出发，不断逼近顶线，让改革&蹄疾而步稳&、发展更上一重天。
　　 《 人民日报 》（ 日 05 版）马丁·雅克：中国将如何改变我们的思维方式
在中国，国家与社会的关系与西方完全不同。其后果意味深长。在西方，至少在二战后这个时期，我们总是认为合法的国家，绝对是一种民主的运作方式，并且要建立在民主的基础上。中国模式却颠覆了这个逻辑。在西方看来，中国没有民主，但它的国家有着很大的合法性，我认为比任何西方社会的合法性都大。如果国家的合法性所指的主要或只是民主的运作方式，那么像意大利这样开展大量选举的国家理应有很大的国家合法性。但事实却相反，在意大利，国家由于长期缺乏合法性而衰弱。
其原因是，意大利人对国家持极怀疑的观点。他们不认为国家是其正当代表，实际上，很多意大利人认为国家要么是非法的，要么只是部分合法的，而后一种观点更为普遍。这就是为什么避税被许多意大利人认为是完全合理的，为什么他们选贝卢斯科尼为首相的原因所在。这个人曾为了其个人目的公然使用国家权力，以保护自己免于对其用非法手段建立媒体帝国的指控。在意大利，国家之所以长期缺乏合法性，源于复兴运动(150年前的意大利统一运动)只是部分获得了成功。它从来没有降服其他势均力敌的区域性和地方性的认同资源，从而成功地使意大利人首先效忠于自己。意大利作为一个国家仍然是分裂和脆弱的，人们所效忠的对象也都势均力敌，国家无法像在英国、法国和德国一样获得至高无上的权威及相应的合法性。
从意大利的经验来看，很显然，民主并不一定能确保国家的合法性。而且，与当今西方的常识相反，民主绝不是国家合法性的唯一来源。这使我们又回到了中国的问题上。在中国，国家合法性有两个基本来源，但都与西方式的民主无关。第一个来源也是国家合法性的首要原因。即中国只是一个不完全的民族国家，尽管在 20世纪中国就自称是民族国家，但它首先是一个文明国家。在西方国家，最主要的认同来源是民族国家;中国则不同，其主要的认同来源是中华文明。
近代中国的历史不是追溯到约19世纪末民族国家规范的采用，而是可以追溯到公元前221年秦王朝的胜利。决定中国人认同意识的所有关键特征&&儒家价值观、国家的独特作用、家庭的本质、祖先崇拜等都可以追溯到过去2000年作为独特文明国家的历史，而不是追溯到20世纪作为不完全的民族国家的历史。作为一个文明国家，中国被定义为惊人的长盛不衰，人口和地域规模与众不同，而最不寻常的就是，其文明和国家或多或少是一致的。其结果是多方面的，其中最关键也是最重要的政治意义就是统一。这并不奇怪，因为维持这样一个庞大和多样化的国家的统一免于各种巨大的离心力威胁，无论是在帝国、共和，还是共产主义时代，都始终是中国治理中最重要和艰巨的任务。中国历史上最糟糕的时期都是国家分裂和不稳定的时期。
在中国人看来，国家的首要职责是维护国家的统一，也就是中华文明的统一，换句话说，就是文明国家的统一。这是中国国家神圣的首要的任务。如果做不到这一点，则&天命&将被收回。这一责任的极端重要性，赋予国家超出所有其他机构的基石地位。对于中国人来说，国家被赋予了近乎神圣的意义。关于国家合法性的第二个因素最好可以描述成，国家与中华文明的关系以及国家对中华文明的责任提高和强化了这种合法性。过去一千多年来，国家的权威都没有遇到重大对手。这与西方国家为建立权威不得不与众多的对手和竞争者，如教会、贵族、商人、企业等进行斗争完全不同。关于这场斗争的故事，几个世纪以来在通过有关界定和限制国家权力的法律时一直被人们诉说着。与之相对照，中国的国家权力没有受到明显的限制：如果没有对手，那就没有必要界定国家权力的边界了。
由此我们可以很清楚地看到，中国的国家合法性有多么根深蒂固了。它至少有2000年的历史，在某些方面历史可能更长。而且对中国人而言，国家的作用难以想象地重要。也正因为如此，中国人对国家的认识与无论是欧洲还是美国的西方人完全不同。对于西方人来说，国家的作用是有限的、明确的和受约束的。美国与欧洲的传统，尤其是与法国和德国的传统可能有所不同，但它们都有这些共同的特征。因此，尽管程度不同，但西方人都倾向于认为国家是一个局外人、一个入侵者，甚至在某种程度上是与社会脱钩的。中国人却持完全不同的看法。他们认为，国家是社会的一个有机组成部分，甚至是一个内在组成部分：中国人认为国家就是家庭的一分子，实际上就是一家之主。请记住，家与国是中国社会当中两个最重要的机制。与西方传统相比，中国人对家庭的重视程度要大得多。在中国社会中，国家不是局外人，而是有着令人骄傲的地位。在中国，国家的另一个名称是家国，这并非一个语言学上的偶然。
这是我们理解中国人在历史上和今天如何认识国家及其在中国社会中的作用的基本背景。在这里，强调中国国家传统的延续性是重要的。尽管已经发生了很大变化，并不断被改造，但这些事实仍继续决定着中国国家的本质。
在中国，国家的历史演进方式完全不同于欧洲，更不用说美国的传统，这并不足为奇。一方面，在中国，国家的历史要久远得多，可追溯到公元前3世纪，它是人类历史上已知的最早的政府。在此之前，写于2500年以前的《孔子》可以被看作是第一本治国的伟大哲学著作。在中国，国家已经具备了能够治理一个如此庞大的国家的现代化形式：中央集权的政府、建立在科举制度基础上的训练有素和老练的官僚队伍。这比欧洲要早得多。它还发展出一系列关于经济、人口和军事方面的能力。例如，户籍制度以及像大运河和长城这样庞大的基建项目。它有能力在全国各地调拨粮食，以平衡供需。这比欧洲要早得多。到了大约1000年以前的宋代，所有这些就已经建立起来了，有些甚至在之前的数百年就建立起来了。换言之，不仅是中国的国家远比欧洲国家的发展早很多，而且其发展轨迹也绝然不同：开发出来的国家功能要早得多，发展的次序不同，其所依照的因果关系模式也不同。鉴于历史完全不同，如果我们试图透过西方的光谱来了解当代中国国家及其可能的发展路径，将是极为短视的。事实上，在中国，没有比国家更与众不同的(如果你喜欢，可以用更&乡土的&这个词)制度设计了。我们必须首先用它自己的说法而不是按照西方的发展模式，来了解中国国家当前的作用、结构及其未来的演变。
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正念领导力：如何通过改变思维模式，做最好的自己？
谈到如何提升领导力，我们更多聚焦于领导者面对挑战时所采取的行动。但是，事实上，心智模式决定行为模式，行为模式决定结果，提升领导力，首先得从铸造那些伟大的领导者的“心法”——思维模式说起。
仅仅关注领导者可见的“冰山一角”远远不够，我们需要拨云见日，从铸造那些伟大的领导者而不为常人所知的“心法”：人的思维模式说起。
尽管思维模式极其重要，但我们常常越过它直接行动。我们采取行动，并希望能通过意志力坚持下去。然而，如果不能转变固有行为背后的思维模式，坚持无从谈起。更糟糕的是，我们的行为会影响他人的思维模式，进而影响他们的行为。
领导者若未能觉察自我并有意识的转变其思维模式，则可能阻碍整个组织的改变。因为领导者的思维模式能够推动整个组织作出积极转变，领导者需要从“我”做起，从“心”出发，成为更优秀的领导者。
1. 挖掘你的优点
不知你意识到没有，在工作中，我们花了大量的时间及精力提升短板上——即我们的绩效与完美之间的差距。很多高管习惯于把工作重点放在“找差距补短板”上，这就导致了一种普遍思维模式：觉得公司中没有足够的人才来帮助公司推倒拦路大山。许多高管坦承他们很难认可、接受并欣赏不同观点，你也可能如此。如果能看到并发挥每个人的优势，我们的组织又会是怎样一番景象呢？
试试以下练习，了解你的优点。找一个舒适、没有干扰的地方。闭上眼，深呼吸。准备好后，依次回忆以下三个时刻：
o你童年的时候，你最喜欢什么游戏？你会选择扮演哪个角色？哪些游戏最吸引你？玩这些游戏你有何感受？
o你长大后，哪些活动会让你沉浸其中忘记时间？什么让你活力充沛，这些活动对你意味着什么？
o回想过去18个月中一个最愉快的时刻。你当时在做什么？对自己、他人及公司有何影响？
纵观这些时刻，你最看重自己哪一点？假设有场为你举办的庆功宴，同事或亲朋好友会用哪些话语庆祝你的成功？这些就是你的优点。
当然，关于优势的自我反思毫无魔力可言。真正的魔力在于学会将优点融入日常工作中——这是个挑战，因为许多高管相信，在做绩效考核谈话的时候，优点通常被上级蜻蜓点水后，接下来就是“但是”了。在巨大的压力和忧虑面前，转变思维模式是个艰巨的任务。我们信奉具有运动精神的箴言——“没有痛苦就没有收获”，就好像“发挥优点”的思维模式不现实似的，但是我们却忽视了这样一个事实——将自己的优点发挥到极致才是专业运动员的立足之处。
有些高管会利用练习中体会更深的自我认识来催化工作中的变化——润心细无声。大多数人发现，仅仅是通过优势的视角来看待问题就可以让人获得更强的能力以及正面的情绪与能量。一位高管承认，了解自己的优点——同情心及热爱学习——而且这个优点受到同事的认可与欣赏会让她热泪盈眶。另一位高管表示，与同事谈论十分钟他的优点加深了他对同事的了解，胜于过去十年中彼此琐碎的聊天。
诚然，每个人都有需要改进的缺点。但是，有意地将注意力转移到优点上能更鼓舞人心，将会感染周围的人群，释放出巨大的创新及变革能量。雅诗兰黛（Estée Lauder）公司首席执行官Fabrizio Freda曾告诫：“你需要极具天赋的人才，而他们也知道自己要做到出类拔萃。如果领导团队也抱有同样态度，你就能创造一种每个人都竭尽全力的文化……你尤为需要挖掘公司每一个人的优点——你便可以创造奇迹。”
2. 学会暂停
我们在工作中都会面临挑战：工期延误、预算超标、顾客抱怨、同事咄咄逼人、上司蛮不讲理。当这些经历带来的沮丧威胁到你所重视的事情时，你就可能遭受“杏仁核绑架”——这时你的大脑会向全身释放皮质醇及肾上腺素来保护自己。你可能在愤怒中抨击他人，转身离开你的同事，或者，无法继续手中的工作。
除了“战斗、逃跑或惊呆”的反应外，是否也可以暂停一下，反思并有创造性且高效地管理你的情绪？这里有个方法：回想一件最近发生的且仍然让你情绪波动的令人沮丧的事情。当时，你并非处于最佳状态，你感到害怕与愤怒，并伴有不适的生理反应：心跳加速，胃部不适甚至恶心反胃。现在回想一下当时的情景。同时，记住冰山一角的比喻，水面上可见的仅仅是一小部分。
o这时，注意对你自己的影响。你在做什么，或没做什么？你说了什么，或没说什么？你有怎样的行为？你的言语及行为有什么影响？
o水位线之下。什么是你思考了、感受到，却没表达的？你最担心的负面结果是什么？
o进一步深入审视自己的价值观与信仰。什么对你最重要？你对这个情况，对自己及他人有哪些观念？
o再进一步，审视你最基本的需求。此时什么对你最重要？你意识到任何更深入的渴望及需求了吗？
让人惊讶的是，也许正是我们自己造成了我们惧怕的后果。担心失控？你斥骂你的团队时，你就已经失控了。担心没人听你的意见？你极力辩解时，人们转身离开。
停下来，问问自己：“此时我需要什么？需要自己怎么做？”当我们意识到自己的注意力集中在想要保护的需求上，并将其转移到希望创造的感受上时，我们就能发现更多的行为方式可以选择。
在我们服务过的一家公司中，一名高管参与一项大规模运营转型的工作。他参加了团队关于安全标准的讨论会议，但会议进展并不顺利——他并没有获得想要的结果。他原本期望这是一次充满学习氛围的会议，并且能通过此次会议得出解决方案，让负责这项工作的经理有更多自主权。然而，他多数时间都保持沉默，仅根据自己的经验提供了一些粗略意见。这次会议基本上是泛泛而谈，甚至像是一次上级对下级的审查。
这位高管审视自己的动机时，他发现自己当时害怕发言会打击经理的信心，他希望人们能直面挑战并从中学习，不过他也希望维护团队和谐，受到他人的喜爱。他避免了冲突，不表明立场，但也导致了他所惧怕的结果——不作为、不参与和不积极的恶性循环。
认识到这一点后，他就可以开始改变。一旦他再感觉到有同样的紧张状况出现，他就暂停，思考他的意图，然后有建设性地表达顾虑或提出问题。他给大家树立了榜样，促使团队中其他人效仿他，带领大家迈向以学习为中心的互动交流——也就是他最初的目标。
此外，为了帮助团队成员提高自我意识，他规定，在每次开会前先“开工预热”，每个团队成员都会简单分享一项发生在“水位线之下”的事情：例如，一位同事会分享说：紧迫的项目截止日期让我此刻感觉很紧张，另一位同事会谈谈最近团队里发生的一个积极变化。这个惯例使各成员能暂停、反思并加深对自己和同事思维模式的了解。这也能激发更开诚布公、更高效的讨论，加深团队成员之间的信任——这是一个关键因素，这一点将在后文论述。
通过学会如何暂停并重启我们的“思维”大脑（主管执行功能的部分，例如推理及解决问题），我们就可以将“避免威胁（害怕失去）”的思维模式转变为“开放学习以及充分把握当下”的思维模式。
3.锻造信任
领导者需要一群支持者才能实现远大目标，因为团队是建立在共同目标和相互信任基础上的。但是，并非所有人对信任的看法都一致，因此作为领导者，若想建立信任，就必须了解他人重视什么，这样至少能增进对彼此的了解。
事实上，只需要通过认识并接受人们对信任的不同理解，就可以加强信任。一旦我们了解自己及他人的观点，我们就会下意识地调整我们自己的行为。如果我们有意识地调整自己的行为，结果就会非常有影响力。毕竟，相比意图，我们的行为更能建立起与他人之间的信任。
做做下面的练习，了解信任的哪个方面对你最重要。针对以下每一项，给自己打分，从1（我几乎不这么做）至7（我时常这么做）：
o可靠。我不会做无法兑现的承诺；我总是阐明期望并完成承诺。
o一致。我的话语行动与我的想法感受是一致的。
o接纳。我保留我的评判或批评；我对事不对人。
o坦诚。我表明我的意图并直言不讳；我坦承自己的局限性及顾虑。
我们服务过的一家大型银行，行长对公司的文化感到不满：曾经合作融洽的氛围现在似乎变得完全相反。公司的氛围消极低沉、明哲自保、官僚盛行、互相猜忌。这种感觉加深了“各自为政”的文化，使跨部门合作及新产品发布更加困难。
这家银行的高管团队使用上文提到的“信任”练习来激发关于信任及公司文化的广泛讨论。很快，团队意识到，这种紧张情况的根源在于银行变得更注重关键绩效指标（与可靠性一致）。进一步挖掘后，团队发现，久而久之，对绩效的强调使大家不愿意提出项目对员工的影响和顾客的顾虑，这又进一步降低了会议讨论的质量，导致人人自保及官僚盛行。
团队的多数人认为这种改变与接纳、坦诚和信任背道相驰，而这些对员工来说又至关重要。人们担心“做数据工程”会牺牲对顾客的坦诚。意识到这一点后，高管层开始寻找“可靠”与“坦诚”可以相得益彰的举措——这就是思维模式的转变，这个团队最终找到了帮助银行显著提高客户体验的行为方式。
当你将“值得信赖的人是稀缺资源”的思维模式转变为“我可以鼓励大家更信任我”的思维模式，你就能轻而易举地扩充你的支持者队伍了。
4. 智慧的发问
是什么促使领导者制定并践行伟大的愿景？是恐惧？是愚昧？是雄心？还是责任感？
是希望。我们崇拜的领导者通常将恐惧作为行动的驱动力，其实他们更偏好希望。恐惧有它的价值，因为它让我们的肾上腺素飙升，变得敏锐，发挥超常。但是人们也容易屈服于恐惧，被其风险所震慑，恐惧会像传染病一样在公司里蔓延。
若没有希望来平衡，恐惧会使整个公司陷入瘫痪。那么，如何找到两者恰当的结合点呢？这要从发问开始。
试一试下面的练习。找一个伙伴，请他/她讲述他/她最紧迫的工作问题，对话开始阶段只能用以下问题来引导对话：
o问题是什么？
o其根本原因是什么？
o谁应该对此负责？
o你做过哪些无效的尝试？
o为什么还未能解决这个问题？
几分钟后，停下来，感谢你的伙伴，然后请他/再来一次。重新开始讨论，但使用以下问题：
o你希望看到（以及做到）什么结果？
o你能否回忆起什么时候有过解决办法，至少解决部分问题？是什么使其成为可能？
o你可以采取带来最大效应的最小步骤是什么？
o目前为止，在这次对话中你学习到了什么？
五分钟后，再停下来，询问你的伙伴他/她在第一次及第二次讨论中的想法及感受。你注意到了什么？他/她最根本的思维模式是什么样的？你的思维模式又是怎样的？
其中的差别相当明显。第一组问题对解决技术性问题十分有效，但常常激发人们的防御心理，使参与讨论者觉得疲乏。相反，参与者表示，在第二轮讨论中他/她们感觉到活力、好奇和参与感。
我们总是倾向于用第一组问题。这些聚焦问题本身的提问对于解决有正确答案的技术性、线性问题十分有效。领导的级别越高，所面临的挑战也越复杂，那么我们解决问题的直觉更可能误导我们。相反，如果培养出“以解决方案为导向”的直觉，就可以赋予他人更多力量和更高参与度，有意地给他人带来希望。请记住，员工遇到问题已经很害怕了，以提问为导向的问题只会加剧他们的恐惧感。
一位厂长曾用这种方法来激发更棒的创意，并提升了一线员工的参与感和责任感。他做了一套卡片，车间主管可以和员工在会议上使用这套卡片。卡片的一面是以提问为导向的问题，另一面则是以解决方案为导向的问题。很快，车间主管发现，与只使用“聚焦问题本身的提问为的问题”相比，卡片两面都用更能显著提高结果——解决方法的数量及质量都大幅提升。
这位厂长的意图非常简单，但十分有效：寻找问题只能收获问题；而寻找解决方案，人们便会提供解决方案。谨慎挑选问题，我们便可以将思维方式从“我们公司是一个要解决的问题”华丽转身为“我们公司蕴藏着待发现的解决办法”。
5. 保留充电时间
谁不想保持高昂的工作状态？对成就和获胜的渴望促使我们不断工作，常常超出生理及心理负荷。专业运动员会留时间来恢复，但管理人员几乎不这么做。为什么呢？限制人们的普遍理念是：努力工作和承担痛苦才能表现出对工作的专注；只有懒人才在白天休息。人们谈论起某位生病住院的同事时，都充满敬意：“他是为公司服务，工作特别努力才生病的。”他/她这样是英雄吗？不一定吧。
如果这位年轻高管有清楚的自我认识，能将思维模式从管理时间转变为管理并平衡能量3，他可能不会生病。解决办法很简单：每天找两个十分钟（早晨及下午）来恢复，进到一个低调但正面的能量区域中来给自己充电。想想能量的四个来源：生理、心理、情感与精神。安排好恢复活动，坚持执行，直到成为生活的一部分。以下是我们观察到的一些案例：
o生理。我们服务过的一位国企的高管每天有午睡习惯，这让他在午后的工作精神百倍。另外一位民营企业的创始人选择每天快走一小时，并成功地在三个月内减了10公斤。
o心理。一家美国公司的首席执行官在需要重新获得能量时，会专门去找员工聊天，在人和人的连接中他汲取了正能量，这样他还能学到新的东西。
o情绪。一位金融企业的领军人物在上海成立女企业家俱乐部，定期和“花木兰”们举办沙龙聚会，分享作为职场女性的心得。
o精神。一位技术高管会每天定时冥想：转动椅子，望望窗外，将自然与生命冥想为一棵橡树。另外一位制药企业的高管选择带把空椅子去开重要会议，这把空椅子代表病人，提醒大家他们的工作目标。
当然，管理能量并非一件孤独的活动。我们也观察到一些领导者将充电活动引入日常业务中。例如，一家航空公司的首席财务官发现，一个由他主持召开的每周例会活力大不如前。为了让团队成员恢复活力，他改变了会议形式：每次会议开始时，先讨论上周会议的成果和进展。这个新形式非常受欢迎：每周参会人数上升，会议内容也显著提高。在之前的会议上人们只是算算数字，而现在的会议开始迸发出新创意。这个会议也让首席财务官感到更满足。“我终于觉得自己是公司的一位思想伙伴，”他告诉我们，“而不是警察。”
你是否反思过局限你的思维方式，并考虑将思维方式转变为“定时进行恢复使我有更多时间高效工作。”
我们在与高管们的接触中发现，以上五种方式的工具、实践及练习可以帮助他们更好地自我觉察，更主动地选择行动。试图仅仅改变我们的行为方式可能会失败——压力过大的时候固有的行为模式就死灰复燃——除非我们首先有意识地努力解决内心的运作机制。
要使改变成为常态，需要从内部开始解构，再重构。从自我意识开始：将自己视为自己这部“电影”的观众。一旦你发现了自己思维模式的规律，便可以决定是否要改变。拥有选择权，意味着坐拥巨大的自由。当你善用这种自由来改变自己的思维模式并培养新行为时，便树立起了变革的榜样——创造目前应有却还不存在的东西。这不就是领导者的应该做的吗？
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