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广州医学院附属第一医院
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广州医学院附属第三医院
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广州医学院附属第三医院&&&&& |昨天老冀见到了华兴资本董事长兼首席执行官包凡，最近华兴的生意好的不得了，参与了国内互联网领域的几个大案子，如兰亭集势上市、百度收购PPS、唯品会增发等。从去年下半年到现在，并购的案子突然增多，占到了华兴资本业务量的一半以上，而往年只有20%左右。至于为什么会出现这种变化，包凡认为有几个原因：
一个是行业原因。移动互联网迅速崛起，让很多巨头产生了不安全感，等于说脚下的地突然变成沙子了，自己的地盘有可能成为别人的地盘，同时看到别人的地盘有可能成为自己的地盘，巨头们开始重新布局自己的战略。
第二，不可否认的是，周鸿祎做出了巨大的贡献，他给很多人带来了很强的不安全感，他自己在这个过程中也产生了很大的不安全感，大家比较愿意出大价钱干一个事情，人就是这样不安全感的时候就愿意掏钱。
第三，这个行业里面公司规模越来越大，自身的钱越来越多，他们以往通过做一些小的并购，也积累了比较丰富的并购的经验，这方面自身的信心越来越强。
以上三点是买家的原因。包凡又帮助老冀再分析了一下卖家，卖家主要包括VC和创业者两类人。
先说说VC。前几年IPO市场的低谷，从VC角度来说退出的唯一渠道可能就是并购，以前在投资行业往往认为被并购是一种失败，IPO不行的公司才卖掉，现在这个观点正在慢慢地改变。
还有一点挺重要的，就是创业者也在变化。60和70后的创业者往往有种“宁为鸡头不为凤尾”的心态，认为上市是最风光的事情。但是现在80后的小孩很实际，他们觉得卖了也挺好，卖完以后拿点钱回家先享受一把，买房子买车弄完了以后回来还能干点事，年纪轻还可以干点新的事。
包凡提醒老冀最后还有一点：由于A股上市公司普遍估值比较高，使得A股与海外其他股票市场之间存在一个很大的套利空间。A股上市公司有很多钱，现在很多VC项目在海外上市远远低于A股上市公司，A股上市公司也需要包装进一些好的项目来维系股价，来提供未来成长的空间。
针对众多仍然走在创业道路上的朋友，包凡送了UC董事长俞永福的一句话：“大机会变小，小机会变大”。大家可以好好琢磨琢磨，如果希望交流的话，欢迎加老冀的微信。
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— 冀勇庆 @ 09:03
5月17日是国际电信日，工业和信息化部在这一天发布了《关于开展移动通信转售业务试点工作的通告》，备受业界关注的“虚拟运营商”即将拉开大幕。
不过，在老冀看来，咱们的“虚拟运营商”并非国外严格意义上的“虚拟运营商”，国外的很多虚拟运营商例如法国的NEUF不仅仅是从基础运营商那里批发号码、租赁带宽，还有自己独立的计费和用户管理系统，有自己独立的业务平台。也就是说除了没有基础电信网络之外，基础运营商有的虚拟运营商全都有。
那么，什么样的企业能够拿到“移动通信转售业务”资格呢?老冀研究了一下工信部的规定，必须是内地的民营企业，这就把前一段所说的国企排除在外了。确实也是，已经有了三家移动运营商大国企了，其他行业的国企就不要添乱了。
鉴于很多国内的互联网和IT企业都已经在海外上市，外资占了很大的成分，他们申请这个资格是不是有问题呢?老冀倒是觉得问题不大，因为很多互联网公司都是采取VIE结构，他们在国内的运营主体都是内资企业，完全符合条件。
具体怎么拿这个资格?通告中说的是由申请企业直接向三大运营商申请，双方谈拢了就签合同，然后报给工信部备案即可。工信部要求每家运营商至少要签两家，这么算下来可能会有6家企业拿到转售资格。不过据老冀了解，现在已经有将近60家企业跟运营商谈过了，其中有多少能够谈下来就不好说了，估计能够拿到转售资格的应该不止6家，老冀觉得怎么也得20来家吧。即使是这样，也是属于僧多肉少呀。
谁在感兴趣?
都有哪些企业对这个转售资格有兴趣呢?老冀发现主要有这么几类：一类是国美、苏宁、京东、阿里、天音、迪信通这些大型零售商，他们过去一直都在卖手机的同时帮助运营商卖手机号码;还有一类是IT厂商，他们往往在某些细分市场拥有众多的客户资源，比如联想集团、263、朗玛信息、信威通信、用友软件等。
据老冀跟参与谈判的有关人士交流，发现了一个有趣的现象：越是业绩差的公司，对于这个资格反而越感兴趣，甚至在内部声称不惜一切代价也要拿到。开始老冀也不太理解，后来看到某些公司最近的股票连续涨停板也就释然了。不过，老冀还是觉得这些公司不要整天忙着炒股，还是要先把自己的主业做好才是。
互联网的BAT三大巨头对于这个资格倒都是表现得比较谨慎。阿里相对更积极一些，因为移动转售业务能够与阿里的云服务结合在一起，给中小企业提供完整的信息化解决方案。百度听说也去打听了一下，但是由于百度的移动客户端产品做得好的还不多，还有更多抢流量入口的事情要做，老冀估计百度对这个事情不会那么着急。
腾讯则比较特殊，正因为微信对运营商已经产生了莫大的威胁，腾讯应该不会自讨没趣去申请这个资格。腾讯要想解决移动互联网流量瓶颈的问题，完全可以直接跟运营商谈一个包含微信的移动套餐，就像与香港运营商PCCW那样。如果运营商不愿意合作，也可以找拿到这个资格的企业合作。因此，老冀认为腾讯会是一种坐山观虎斗的态度。
三大运营商喜欢什么样的?
如果换一个角度，与什么类型的虚拟运营商合作，对三大运营商更有利呢?老冀注意到中国移动研究院首席科学家杨景前不久曾经表示，对虚拟运营商地位感兴趣的是需要垂直优化的服务商，不是互联网信息服务商。
这里隐含的意思其实非常明显：只有那些能够给三大运营商带来新价值的虚拟运营商，才是最好的合作伙伴。如果虚拟运营商只是从三大运营商那里低价批发号码资源，然后以稍低的价格卖给消费者，其实对三大运营商并没有太多的价值，因为他们不仅抢走了三大运营商的客户，还破坏了他们的价格体系。
相反，那些有着庞大企业客户资源的企业如联想、信威、用友(我们暂且将他们称为“企业级虚拟运营商”)等，他们应该能够给三大运营商带来更多的价值。首先，他们能够帮助运营商进入不擅长的政企市场;其次，这些政企客户很多都有自己的内网，他们有将内网和外网通过同一个号码“并网”的需求，而这些企业级虚拟运营商更了解他们的具体需求;第三，这些政企客户的ARPU要比一般消费者高得多，三大运营商与企业级虚拟运营商合作能够挣到更多的钱。
不过，老冀感觉三大运营商在选择首批合作伙伴的时候，应该不会选择企业级虚拟运营商。道理很简单，企业级虚拟运营商一旦拿到了转售资格，他们提供给政企客户的价值也就越高，也就越能够把这些政企客户攥在自己的手里，这也意味着三大运营商未来还会被进一步边缘化。
因此，老冀预测第一波拿到转售资格的企业，应该还是那些已经在帮助三大运营商卖号码的大型零售商。这个预测到底对不对，今年年底就能见分晓。
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— 冀勇庆 @ 09:26
文/冀勇庆 （网易）
5月17日“电信日”刚过不久，业内就传出了小道消息：工信部已经拟定了4G牌照的发放方案：三大运营商先都拿到TD-LTE牌照，如果运营商还想建设FDD-LTE的话需要向工信部提出申请，FDD牌照的发放将晚于TD。
如果这个方案是真的话，老冀忍不住要大声疾呼：有关部门不要再瞎折腾了!
老冀的观点很明确：4G牌照必须马上发，4G网络必须马上建。道理很简单，有了更加快速的4G网络，才能让电信运营商摆脱目前的增长困局，才能让嗷嗷待哺的设备商有了奔头，才能产生更多的移动互联网应用，才能让老百姓得到更多的实惠。
以3G牌照的发放为例：2000年左右，欧美国家就早早地发放了3G牌照，而中国则拖到2009年年初才发。后果就是美国借助3G网络普及了iPhone和移动互联网，又一次走到了全球的前列。以前中国人笑美国人用的手机老土，现在咱们比老美迟了好几年才拿到iPhone，移动应用的发展也比人家晚了好几年。如今，美国三大运营商的4G建设已经是如火如荼，我们又一次晚了!
而这次4G牌照迟发的主要理由几乎跟当年的3G一模一样：具有中国自主知识产权的TD-LTE还不成熟……其实，如果一个西瓜怎么催熟都没法熟，未来它肯定也就是无用之物了。单靠厂商闷头开发TD-LTE就能够成熟?还不是需要大规模的需求刺激后才能成熟!这个时候发4G牌照，对于TD-LTE产业链就是最大的帮助。
说到这里，老冀不反对发4G牌照，但是老冀非常反对全部发TD-LTE牌照。老冀认为，任何一种技术都要在激烈的竞争中才能完善，例如当年欧洲的GSM技术就是在与美国的CDMA的激烈竞争中才成长起来的。如果运营商全部都拿TD-LTE牌照，没有了竞争的技术标准，结果往往会是固步自封，反而更有可能在与占据了全球主流的FDD-LTE的博弈中落败。
有人说到支持中国自主标准，老冀就更是气不打一处来：中国的电信设备商需要支持，中国的电信运营商就不需要支持?他们同样是中国企业呀!如果按照技术演进和成本考虑，联通和电信上FDD-LTE都更加合适，非逼着上TD-LTE会给他们造成多大损失?长官意志害死人呀!遥想当年的联通，就是为了政治上的考虑，明明已经发展了不少GSM用户，却又不得不同时上马CDMA，结果造成左右手互博的窘境，由此造成的损失又有多少!给中国老百姓造成的损失又有多少!
就这么一路从2G、3G折腾过来，有关部门考虑得最多的是出政绩升官发财，考虑得最少的却是经济规律和企业自身的发展。这种情况不能再继续了，咱们4G别再折腾了，行不行?
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— 冀勇庆 @ 09:08
文/冀勇庆 （新浪创事记）
5月20日晚，国内最大的服务外包上市公司文思海辉(Nasdaq：PACT)突然宣布引入黑石集团，与部分高管组成买方联盟，准备以每股ADS
7.5美元的价格收购公司的剩余股份，从而将文思海辉私有化。而在去年11月10日，文思和海辉这两家公司刚刚合并。半年之后，这家合并后的公司却要私有化，这到底是怎么回事?
老冀认为，这都是金融资本闹的。与很多中概股不同，文思海辉的股权结构非常特殊：以董事长陈淑宁为代表的创始人不是大股东，以CEO卢哲群为代表的职业经理人同样也不是大股东，大股东是谁呢?是金融资本。因此，文思海辉的很多动作，背后都是金融资本在发挥作用。据老冀了解，文思和海辉的合并也是几家金融资本背后推动的结果。
去年11月文思和海辉两家公司合并之后，由于业绩仍然没有起色，股价表现低迷，从合并时的7美元跌倒了如今的5美元;2万多人的公司，市值不过5.7亿美元。而当初投资文思海辉的金融投资者大部分都是VC，他们的投资基金很多已经到了清算期，有着很强的退出欲望。这个时候黑石买进，他们当然愿意卖出。
那么，黑石又为什么愿意接盘呢?黑石是做PE的，持有期限更长，在美国也搞过很多私有化。他们把公司私有化之后，由于公司不是上市公司了，不会再受那么多条条框框的限制，黑石会让管理层进行激烈的重组，比如大规模关闭不盈利的工厂和业务，大规模裁员，进行全方位的业务转型，等等。这么整了几年之后，被投资公司的业绩往往会有很大的改善，黑石在把公司重新包装上市，就可以大赚一把。
对于黑石来说，这个时候的文思海辉的股价应该是低点了。通过这次私有化，黑石让文思海辉的几位关键高管拿钱买股票，从而将他们的个人利益与公司利益更加紧密地绑在一起。只要这些关键高管们努力奋斗，黑石未来赚钱的可能性还是挺大的。
那么，当初投资文思和海辉的VC们是否赔了?老冀以海辉为例给大家算一笔账：海辉是在2010年6月底上市的，招股价是10美元。由于当时中概股红火异常，股价在当年年底曾经上涨到了30美元以上的高位。而恰恰就在这个时候，海辉做了一次高价增发加配售，VC们通过这次配售，只卖出了很少一部分股份，就收回了当年的投资成本。
前面说了这么半天，很多人要问老冀，投资者赚钱，这不是很正常吗?确实，投资者赚钱本来就是天经地义的事情，不过这家公司还是有些不同：由于它是一家没有真正主人的公司，金融投资者们在数钱的同时，公司的骨干员工们却在伤心流泪，这在客观上也影响到了公司的士气。
老冀接触过不少的海辉骨干老员工，在此谈谈他们普遍的心理感受吧。海辉主要是由两家公司对等合并而成的，其中的大连海辉成立于1996年，北京天海宏业成立于1995年。到2010年上市的时候，很多老员工已经勤勤恳恳地工作了七八年甚至十年以上的时间，他们都盼着上市后自己多年的辛苦没有白费，能够获得些许回报。
不过，他们中的大多数人都失望了。为什么呢?就在上市前不久海辉做了一次“缩股”，每19股普通股缩成了一股ADS。与此同时，老员工们还发现自己在整个股权激励的大盘子中所占的比例也缩小了，这是因为海辉上市前引入了不少职业经理人，必须给他们留出一些份额。
海辉上市之后股票还有一年的锁定期。在这个时间里，老员工们眼睁睁地看着自己手里的股票就像坐山车似的，从10美元涨到了30美元以上，终于到了自己能行权的时候，股价却已经跌回了15美元。稍微一犹豫，15美元也基本上见不到了，此后股价跌跌不休，直到如今的5美元。
在整个过程中，过去的投资者赚到了大钱，未来的投资者应该也会获利丰厚，职业经理人小有收获，老员工们却徒耗青春。
在此，老冀无意指责谁对谁错，谁是谁非，只是想告诉创业者：如果你爱自己创办的公司和跟随自己多年的员工，不要让金融资本控制它。
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— 冀勇庆 @ 13:56
昨天晚上，老冀收到了一位朋友的吐槽。这位朋友在一家外包公司工作，与华为合作了10年之久，说起华为内部的故事比老冀都熟。这位朋友冷眼看了10年的华为，看得着急了，于是给老冀写了篇文章。特转发一下，供华为的朋友们参考。
(以下内容非老冀所写，版权属于那位跟着华为走了10年的朋友!)
咱靠着华为吃饭差不多10年了，咱就想着能靠着华为把这口饭长治久安地吃下去，所以希望华为强大，发展顺利。但是现在看着华为面临的问题和风险，咱也觉得有唇亡齿寒的风险。
有个网上的段子：国外一家肥皂厂的生产线上遇到一个问题，如何检测每个包装盒里都装上了肥皂?老外搞了个研究班子，耗时半年耗资百万美刀搞了个分拣系统，总算解决了问题。中国也有个肥皂厂有同样的问题，流水线上的工人的解决办法就是拿台大风扇对着传送带猛吹，没装上肥皂的盒子就会被吹掉，耗资不到200人民币。(老冀批注：这个案例老冀曾经在曾鸣教授所著的《龙行天下》还是别的书中看到过，大家可以找如今已经是阿里巴巴集团总参谋长的曾教授求证一下。)
咱没有啥战略高度，把咱与华为人相比就是个土鳖水平。咱就是根据平时工作中遇到的、看到的问题，很捉急，所以想谈谈自己的看法，希望能对华为有用。有的时候，也许土办法就是好办法。
第一部分：整体战略
根据咱的观察，任老板以及核心管理团队是清醒且明白的，但是中基层的执行不如以前，更多是在唯上或因为绩效导向的“头疼医头，脚疼医脚”，导致往往把好的策略执行成“怨声载道”的效果。
比如说这个CEO轮值制度，任老板在位时，还可以保证大家对公司战略理解和执行的一致性，但是如果没有一个与任老板相当的“舵手”压阵，这个制度有可能会给华为带来混乱。
华为在运营商业务的成功经验是值得借鉴的，力出一孔无疑也是英明的，但对企业和消费者业务，策略和方式都需要区分应用。在咱看来，华为运营商业务的心态对企业和消费者业务有这么些不利的影响：
1. 运营商的成功，让华为人以为在其他行业市场，只要奋斗，也同样可以轻易战胜;
2. 华为人还未真正进入行业市场，先以老大身份自居;
3. 过于狼性的独占，走自己的路，让别人无路可走，侵略性太强;
4. 忽略联盟的力量，对合作伙伴不够信任与开放。
下面咱具体谈谈各块业务：
第二部分：企业业务
华为在运营商业务上是专家，可以重兵打歼灭战，但在企业业务上，仅500强就有500家，华为一家不可能实现完全覆盖，并且行业需求相对运营商更加千变万化，华为目前还无法达到足够的行业理解和积累。
对于海外及中国区的战略客户华为可以自己来覆盖，但是中国区的战略客户仍然要从渠道出货，中小企业应该尽可能依靠渠道实现销售覆盖。华为需要加强与SI(系统集成商)的合作，通过SI将华为产品引入行业客户，追求迅速占领行业核心业务、平台性业务高地。在当前，市场份额占有率的优先级应高于收入和利润。
华为需要将与SI合作的优秀解决方案迅速在海外市场推广，让“预集成”真正发挥作用。华为的产品解决方案相对行业内原厂或资深SI，还很稚嫩，所以就不要整天强调信息安全了，应该多向渠道合作伙伴主动推送行业理解、产品组合方案建议等。希望华为精心研读同类竞争产品特性，指导渠道华为产品与同类产品的销售竞争策略等知识。
此外，国家每年在很多国家都有援建或采购业务，这个业务要高调，国家支援亚非拉兄弟是相当给力的，这是个大蛋糕。
下面谈谈商务。
华为产品的市场报价要有据可依，避免出现(听华为弟兄讲的笑话)思科网真一个点报价40万人民币，而智真一个点报价20万美元的问题，客户和渠道被吓走了，真就回不来了。(老冀批注：看来华为在做一些新产品之前并没有认真做市场调研，这可不是老华为人的传统呀!)
华为需要增加合作的透明度，对渠道需要发布产品列表价，行业通用折扣率，至少让渠道合作伙伴第一可以为客户牵引预算，第二知道自己能通过与华为的合作赚到多少钱。华为人必须明白，任老板要求的利润率，并不是要求100%的利润都必须要装入华为的口袋。
在金融、电力、政府等大行业客户，运营商的自残性商务报价不能常用，这些行业是把采购产品的安全性放在第一位的，而且还经常会有灰色地带，上去就拧毛巾会断了别人的生路。对于中小企业、私营企业，华为守好价格底限和上限、严格控制区域串货，其他的让渠道去处理吧。
第三部分：消费者业务
先谈谈品牌。企业形象让华为公司统一去做，“不仅仅是500强”不是适合的产品广告。产品区分系列，个性化的(如学生机突出时尚炫酷)+商务的(突出稳定、移动办公性能)+功能性的(在大系列下细分如老人机、女性机等)。
对于广告来说，功能就是功能，形象就是形象，不要大而全。
植入式营销、体育明星营销是不错的主意，但要注意与产品系列的匹配，要关注受众的细分人群。慎用饥渴营销，华为手机还没有成为高端机代名词，安卓与IOS在消费者理解上也还不算是一个档次。
再说零售渠道。建议从联想、神州数码等分销商挖几个电子类产品渠道经理，或者零售业营销高手，手机现在已经属于快销品了。
超市里，销售员积极向客户推荐的，一定是销售员提成最高的货品。客服和售后要跟上，类似于阳光雨露这样的公司是不错的售后外包对象。
华为手机降价的周期尽量长一些，华为自建的渠道如Vmall和体验店一定要是最后降价的，要掩护好分销商出货。
第四部分：运营商业务
关于运营商业务，华为是运营商业务的大拿，咱是做外包的，只说说从外包角度看华为的质量问题。
先回溯一下华为啥时候开始强调质量问题的，大约是年吧，那时候是华为大发展阶段，外包供应商也着实跟着过了一段比较滋润的日子。这种日子下，不论是华为还是供应商都只顾着拼命增长规模，所以问题也就随之而来，人员增长过快，管理运营能力消化不良。
在这种情况下，当时主管流程与IT的小徐总(老冀批注：这个是华为内部特定指代，指的是华为轮值CEO三巨头之一的徐直军。既然有“小”肯定有“大”，“大徐”指的是企业业务BG CEO徐文伟)发出了警告，华为要警惕研发能力空心化和质量失控风险。
回到现在，为啥咱始终不能理解华为搞外包合资公司(老冀批注：2012年4月，华为与中软成立了一家合资公司，此后还与博彦成立了另外一家合资公司，并将大量的研发项目外包给了这两家合资公司)的目的，因为合资并不能救质量。华为是市场导向的研发高科技企业，讲的是投入，资源外包公司讲的是成本，所以外包公司可以为华为所用，但用华为研发理念管理外包业务那就是鸡同鸭讲。
2013年，华为在编制紧缩的情况下，一定程度还会导致对外包人员需求的增长，对于已经大量汇聚了其他供应商人员的合资公司来说，消化能力将是个巨大考验。
华为想通过直接控股达到参与管理的目的，但是别忘了，对于合资方来讲，它首先要的是份额、收入。你华为希望扒别人的棉袄过冬，别人又何尝不想躺在你身上吸血?所以合资了，你得先给别人涨价，还要从别的供应商那砍掉份额转给合资公司，质量能提升多少不知道，但钱别人先赚了。并且业务都汇聚了，没有了相同吨位鲇鱼的刺激，合资公司能保证持续提升么?
至于为啥会出现质量失控的情况，华为对自身需要反省。华为的市场导向导致产品线基线版本在开发过程中频繁变更，咱就遇到过项目规划25人月，最终归档却变成了69人月的项目。这样的基线版本怎么保证质量?
还有就是华为过于强调信息安全。大家都怕出事，所以都把外包人员圈在华为场地上，供应商想自己组织个培训都不可能，现在推行的“黄区”(老冀批注：外包人员还回到外包公司上班，但是划定专门的区域，只有经过华为审核的、佩戴着“黄带子”的员工才能进入，IT系统也直接连接华为的VPN)是个不错的主意，员工至少回到自己公司范围内了。
还是因为外包人员在华为的场地，对自己公司没有认同感，在华为因为一些弟兄态度上的简单粗暴，加上华为“女人当男人使、男人当牲口使”的工作压力，好不容易培养出一个骨干，一熟就飞了，华为带过外包员工的弟兄，有不少都有这样的抱怨吧?
华为对资源供应商与能力供应商的界定不清晰，华为对中软、软通、文思等公司的合作认证叫做《资源外包供应商》。其实，资源供应商的核心价值，一是补充华为编码资源，二是降低华为成本，三是增加华为抗风险能力。所以对资源供应商要求达到华为标准的能力，本身是不合理的。
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— 冀勇庆 @ 10:58
4月28日下午，6点刚过，一封华为的内部邮件突然出现在几家专业网站的显要位置，内容是华为CEO任正非在持股员工代表大会的发言摘要，主要表达了三层意思：华为不上市，家人不接班，媒体不面访。
这是任正非通过他独有的方式与外界的又一次交流。老冀认真地学习了任总的讲话之后，却突然想起了孔夫子在几千年前说过的一句话：“吾恐季孙之忧，不在颛臾，而在萧墙之内也。”在老冀看来，与其说这些话是对外界一些质疑的回应和表白，还不如说是向着华为内部的喊话。
那么，任正非为什么要这么做呢?老冀认为，他正在为华为的下一个危机做好准备。
最近老冀与华为的一些老员工有些交流，他们普遍感觉忧心忡忡，原因倒是很简单，就是最近任总经常念叨一句话“我们没有什么不可战胜的”，这句话也写到了华为2012年年报(中文版)第2页。
这些老员工深知，任总的讲话就跟美联储一样，经常是反向操作：形势好的时候念叨“华为的红旗到底能打多久”、“华为就要倒闭了”，形势不好的时候才说“北国之春总会来临”、“雄赳赳气昂昂跨过太平洋”。这次突然来一句“我们没有什么不可战胜的”，凡是老员工听了都是心里一惊呀!
对于华为这种与外界沟通并不充分的巨型企业，很容易就会形成“内外两重天”的状态：外部很多人最近都被华为高调的对外宣传和看起来很美的业绩搞晕了，而忽视了华为为了应对危机的一些动作。
据老冀观察，华为的紧缩正在有序的进行之中：
紧缩之一：4月26日华为内部下发通知：包括中国、东南亚在内的部分国家的代表处中不再设立单独的企业业务和消费者业务办公室，而是合并到运营商业务大平台之中统一管理和考核。据了解，下一步这个合并计划还将推行到日本、西欧、印尼、新加坡等地区和国家。
紧缩之二：今年华为基本取消实习生等招人项目，并通过5%的末位淘汰计划等方式，计划裁减员工约1万人。而在2012年，华为刚刚新增了1.5万名员工。
紧缩之三：华为对研发员工的饭补和加班补贴、海外员工的补助等福利项目做出了调整，华为高管也专门撰文号召员工不要做“葛朗台”并获得任正非的嘉许。虽然这些钱对于华为来说都是小钱，但却表达了华为高层希望更好地节省成本的迫切愿望。
睿智如任正非者，已经敏锐地观察到一些不利于华为的危机正在发生，因此果断地踩下了刹车。
那么，华为的危机来自哪里呢?其实主要还是内部。在此之前，老冀也曾经撰写过多篇文章，谈过华为所谓的“全员持股制度”由于并没有真正地与外部市场打通，只是依靠公司内部的自循环，其实是很难长期维持的。而被这种制度喂饱了的员工，一旦遇到业绩下滑就会选择弃船而去，这其实才是任正非最为忧心忡忡的事情。历史已经证明，任何一家公司都不可能做到永远高速增长，永远有丰厚的分红，别的公司如果做不到了也没关系，通过外部的股票市场转嫁过去就完了，而华为却不能……
未来几年里，已经过了高速增长期的华为必须解决好这个问题。为了稳定住15万华为人的军心，任总讲话的前两点“华为不上市、家人不接班”其实就是说给大家听的：“华为不上市”的意思就是大家还是绑在一起艰苦奋斗，不要想着短期发财;“家人不接班”是让大家尤其是高官们打消顾虑，他们的地位不会有变化，华为一定是能者和贤者当家，公司不会偏离航向。至于“媒体不面访”这个倒不一定，据我所知，任正非已经与不止一家媒体的总编吃过饭，只不过吃饭的要求就是不写稿。
当然，华为的内部危机只有在增长不利的情况下才会发生。而据老冀了解，2012年华为的增长已经出现了一些问题：
先说运营商业务：华为仍然无法进入增长最快的美国和日本主流市场，欧债危机也让欧洲运营商的需求有了大幅度的下降，中国三大运营商在2012年一直忙着搞终端而在系统设备上都没有较大投资……总之，2012年运营商很荒，华为很慌，今年也不会好到哪里去。
再说消费者业务：2012年一直都是在急剧的调整之中度过的，华为砍掉了几乎所有的功能手机业务，智能机出了D1、P1好几款却都没有打开局面，产品定位也是变来变去让人无所适从，直到年底依靠四核荣耀终于力挽狂澜……过去一年里终端确实不容易，年初定的5000万智能手机，到了年底完成了3200万部，不过好歹转危为安。
其实最严重的问题出在了企业业务上面。年初定下的是35亿美元销售收入的宏大目标，人员一下子扩充到了将近30000人的规模。到了年底盘点，大家知道完成了多少?老冀告诉大家一个令人吃惊的数字：118.82亿人民币。大家可以算算美元大概是多少，比2012年增长了不到30%!2012年全年，企业业务仍然是亏损状态。
老冀为什么觉得企业业务是华为的心腹之患呢?因为大家都知道，华为的核心业务是运营商业务，这块除非诺西/阿朗/中兴被搞死了，不然的话华为的市场份额基本上已经固定了，不可能实现高速增长。消费者业务与华为的核心和基因离得实在太远，就算余承东骁勇善战，其在华为大盘子里也只是承担了提供现金流、利润的助攻型作用。
华为未来要高速增长，能够靠得上的还是企业业务。但是，2012年华为的企业业务发展得非常不理想。究其原因，仍然是过去一些固有的经验在作祟。据老冀观察，企业业务的问题有这么一些(当然实际上也不止这些)：
1. 从运营商BG过去了一大帮领导，不顾业务的实际情况先搞流程，搞得比运营商业务还要复杂;
2. 企业业务的研发也仍然按照运营商业务的经验，要牵引客户而不是满足客户的需求，客户一些正当的要求不能够满足;
3. 跟金融、政府等信息化先进行业的客户一上来还是谈卖设备，而IBM等厂商先谈客户需求和业务模式;
4. 从思科、IBM等跨国公司挖了一帮专家型的牛人，却由于公司内部固有的“战功文化”，导致牛人们没待多久纷纷离开。
最后的结果就是，人招上来了，业务却没有做起来。最近华为某高层在讲话中坦言，“我们现在的企业市场，充其量也就相当于我们2003年的运营商市场，相当于10年前的运营商市场。”
华为在企业业务上的挫败，充分说明了一个道理：执迷于过去的成功，往往意味着未来的失败。这些年华为的书出了不少，都在从各个角度总结华为的成功经验，老冀疑惑的是，过去的成功真的能够复制吗?你在运营商成功就能在企业和消费者成功吗?你不规范的全员持股过去能够激励员工现在就仍然能够激励吗?你对60后和70后成功的管理经验就真的适用于80后和90后吗?
在老冀看来，有些问题华为已经意识到了并且正在改善，还有一些问题却变得更加糟糕，不信的话，大家可以问问华为的基层员工，问问他们到底是怎么认识“食堂论”、“葛朗台论”、“三年论”、“原生态家庭”、“部门墙”和“国际惯例”的。当一家公司的士气正在逐渐“耗散”的时候，危机也就不远了。
任正非已经看到了危机，他正在竭尽全力避免危机的到来，这篇讲话最大的目的就在于此。老冀预计未来华为还会有更多的应对措施出台，老冀由衷地希望华为能够度过难关，迈向更高的高峰。
以上是老冀个人对华为的一点观察，各位如果有自己的看法，都可以加老冀微信(搜号码)，就能与老冀进行深入的交流!
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— 冀勇庆 @ 09:45
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