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看阳痿上海那家医院好 美国经济衰退注定虚惊一场 美指继续蓄势待发
责任编辑:平海
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　　（如果我不怕死，你怎么能放过英勇斗争）
　　作者：秦Panshao（华为蓝调部长）
　　资料来源：华为，蓝色血液的研究
　　的主要的批评意见
　　在人力资源不久之前2.0主II研讨会，在为期四天的考察，公司经理，你无论多高级别，是普通学生，我们努力学习，积极站出来说话，在公开讨论中，一些是主要的批评。总一直倡导开放的思维，倡导和自我批评，所以我们可以畅所欲言，该公司可以继续前进。蓝调/研究所想到这里一些对任何全局汇总的原始批评的意见，表达不一定准确和完整，只为首席执行官和公司，你参考。我们想强调的是，不仅有主要的批评，同时也为我们所有的高级管理人员和人力资源系统的批判与反思。
　　首先，首席人力资源理念是一个世界级的创新，但有时太小，过深过快指导，人力资源系统过于机械，僵化，运动，技术的实施，专业知识没有得到发挥
　　每个人都认为，形成了华为的发展过程中，如基于奋斗者-，以结果为导向的责任，熵减少首席人力资源的理念，是一个世界级的创新和支持的这么多年的快速发展华为，华为的核心竞争力在哪里力。
　　但是，在实施人力资源的具体政策的过程中，有一个首席过强，过快过小导游的深层次问题。从专业角度的僵硬，运动，一刀切，不建议HR系统实现机械化，而不是与老板PK，不反映正确的专业知识。首席往往只问问题，也提出了解决问题的方案，开始时口头提出的方法是比较强的，但实际上只是在行政来表达自己的想法和意见，是客观的，如果利弊的表演深入分析将显示，其实更能够首席客观的分析和调整，能够妥协。
　　一些权威人士说，前2--3年水位猛涨，一般通货膨胀，工资暴涨，一段时间有限的紧迫起来，运动起来，大家都知道有问题，但不是愚蠢的事情不涨，该公司有这样的政策改变往往是经过这个村就没有这个店。评估也很机械化，一些科学家因为海思问题的比例必须打C，这些人的结果离开公司，这是人抢着聘请CTO，同时也做了很好的工作。现在，人力资源政策的微观管理，并认为箱子太死了外。在人力资源政策的各级有些经理抱怨，大家都知道，但HR基本上是视而不见。为什么会导致这样一种情况？我们的人力资源政策从来只有一种实现方式，没有反馈，优化和校正系统，这与管理的基本原则不符。我们都需要反思这些。
　　HR是一家专业的活，当然，需要人力资源战略的指导下，也有专业的一个组成部分。公司高层希望能继续在人力资源战略指导，牵引发挥作用的任何款项，但也要尊重专业，专家的力量的尊重，以及人力资源定期政策，有反馈，修正一个合理的制度和优化。哲学思维，情感和理性的牵引应该形成一个正反馈回路。
　　其次，不要过早否定新的东西，新的东西，以保持开放的心态，让子弹飞一会儿第一
　　研讨会的精神动力，我们认为是非常重要的。但精神鼓舞，而不仅仅是发送多个品牌，证书的点。对于优秀员工，最大的诱因是做一些心理很有前途的职业。为什么云战略，我们挤着我的头单元有冷清了许多其他单位的？事实上，云计算战略是什么在队内，它是主。因为这些人想来都知道，云计算是大势所趋，云计算是未来的，就算不云华为，华为甚至不自己的未来，但他们绝对增加值，就不难找到一个很好的工作。为什么是现在最优秀的大学生不希望华为，更愿意BAT，BAT因为他们认为原因是勇立潮头，而华为总是说什么是管道的焦点，一般学生不明白，我不想。华为继续吸引最好的人才，最好是做勇敢业务的主导作用。
　　近年来，仁宗匠调的太大关注的焦点，“收到”多，对于新技术，新事物，否认之前也没多看。这是我们共同的经验。在那里，总是担心任何企业负担过重，最终无法形成核心竞争力，强调的重点是多，但强调和注重新技术，新事物的发展并不一定是矛盾的，并不意味着焦点，我们将肯定不会打破现有的业务边界，不能调整我们的业务组合。
　　在首席演讲中，我们看到了企业的“收到”的指导下，老板在理论创新是非常积极的，但我们真的投入了公司，有多少理论上它？但是，我们谈到了一个产品，当所有“收到”，关注的主要渠道，不盲目创新，不征收项目，而不是一个小项目，等着我们的好人民的未来不能回暖鱼群。谈到当销售合同都在谈论质量，以客户为中心，优质资源向优质客户倾斜，这意味着我们不得不放弃一些客户，也有“收到”的倾向，很多客户不舒服的聆听。
　　AR，VR开始时，老板表示，未来拿起鱼群，但做鱼浅滩上捡巴蒂尔？即使我们拿起鱼群鱼还必须确定哪些回暖，选择哪些鱼应该能够识别，还要加强能力建设的能力。AI也是一个保守出来后，就是跟着他们，再搞人工智能，我们强调内部管理，外部行业专家和华为不仅搞内部感兴趣的人工智能管理，但幸运的是我们不得不麒麟970在时间人工智能短时间站起来。有块链，老板说块链不能做，因为我们不能去事实的中心，我们已经下放啊，云计算是分散的，是一个典型的分布式计算，我们必须搞下一步分布式路由器是分散。老板想分散管理，技术管理没事。智能驾驶还没有开始谈，老板说我们不能这样做，因为我们没有数据，我们不能做。
　　老板一直以“封闭”状态，那么谈何眼光吗？ 因为老板是公开演讲，因为老板的个人影响力和个人威望太高，我们花了很多的时间来触发老板说完人工智能，我们赶紧让诺亚方舟专家说说，情况并非如此；
老板AR / VR演讲结束后，我们要AR / VR专家团队来解释；
自动驾驶仪君的调查研究也还存在需要解释。言语或内部脂肪的原来的主人，现在能够看到整个社会的。老板说这个了，我们还怎么吸引人才？专家说，你要我做？AI，AR / VR，自动驾驶仪和其他地区难以吸引业内最优秀的人才。我们现在的情况是在矛盾着要吸引人才是一个非常大的挑战。这种情况下，任何服务执行电平构成的总和之间易导致引发剂不信任。
　　负责人应该做更多的传播愿景，应该更开放，我们要收取少量的行政级别，我们现在正在逆转。面对不确定的未来，还是不要过早否定新技术，新业务，保持开放的心态，鼓励先开一枪，然后开了枪，弹药确定范佛里特攻击方向饱和谈得上暂看显然让子弹飞多。
　　第三，工资，补贴，奖金，奖励和其他长期价值分配机制需要理顺体制和思维
　　近年来，公司的价值倾斜，以奋斗者的指导思想下运行良好，员工普遍获得了良好的经济效益，这直接反映在华为奋斗者文化，也是华为的核心竞争力。任志刚一直大力倾斜，以促进公司的分销奋斗者，然而，近年来，非理性的，运动式的，跨越福利板上升（其中许多人宗匠力驱动），以及过于机械的执行机制，也造成很多问题。
　　目前，泛市场一线的网络比产品线，消费者比BG，多名专家有显著的优势报酬和等级，等级普遍偏高，甚至导致人才流动的问题，是对领导反馈了很多焦点。海思资深专家水平高，不会像一般的处理系统负责人。什么都比不上，职级，工资，奖金津贴分配，不同的是还比较远。对于一家高科技公司，这是不合理的？
　　 短期激励这么多的资源，但现在，我们有13-15级工资或缺乏市场吸引力的；
比如我们的破格提拔，管理团队在各级把促进各层次的均衡比例，重点在管理谁的专家随时晋升和激励不足。现在，该公司也出现了一个奇怪的现象是，一些传统的业务经理排名虚高，虚增工资和福利，相当于年薪现在就业税收抵免后无法找到；
被别人挖墙脚了大量的新业务的核心骨干，年轻人刚挖的最佳时机，使我们被动的最好的贡献。我们的人力资源政策，不深入实际，不懂业务，不重视专家的意见，不重视新人的照片大水漫灌的重要性，情况是很常见的，也是更加的批评。我们的经理和HR系统需要反思。
　　我们补偿的基本原理是基于以固定工资贡献。这一原则似乎是没有问题的，但什么是贡献？如何根据设定的贡献？传统业务收入，贡献大，那么工资将上升在传统业务。和传统业务，如无线产品线，良好的业务在中国的贡献，是不是目前球队的整体贡献，已经在干部贡献群体面前做了很多。事实上，很多的贡献是基于惯性，这又怎么算？新的业务，尚未作出，什么是贡献？如何决定工资？如今，大学毕业后，医生。人工智能，市场价格为100万$，这么多的完成以及奖金。如果根据岗位，那么你要多少级设置？ 充满对未来的基础上，一套原则，一个简单的数字，公式化的执行，我们不能缴纳保险费的机遇和挑战。
　　工资，津贴，奖金，长期奖励（包括ESOP和TUP）是雇员工资和福利的四个组件，每个部分都应该有逻辑。由于不同的服务，也应该有不同的设计。当公司早期的R＆d人员工资相对较高，奖金少，安置高一些，但市场低一点的工资，奖金越高，补贴越高，配股少。这反映了知识，R＆d人员的资本创造价值无法立即恢复，但长期，长期激励就这么多，并强调指出，市场短期的贡献，短期激励会高。经理们的长期激励一定的水平，因为要建立一个管理体系，不断创造价值。在消费领域，销售人员销售的手机拿到奖金了，应该没有长期激励或更小。这些都是逻辑合理。现在的工资，补贴，奖金，长期激励都走了，大水漫灌，而不是合理，是不是与它背后的商业逻辑，什么是理论支撑线，没有人看系统。
　　长期激励分配规则需要更加全面和理性的思考。目前，个人长期激励的量是根据等级，导致各部门进行加扰，拼命比等级上升，股市将不能够去一次陪同降低成本的大大刚性。去年的分配规则是真是一个很大的问题，直接到个人计算机数量，两三年后由计算机计算，去年大量的抗值得的结果背后的分子。一些员工马上退休，因为升级安慰性质导致突然大量分配配额是很难理解。人们普遍认为，该政策的出发点是好的，但良好的愿望没有达到。TUP可以转化为员工持股计划，对很多人来说是一个很大的打击。五年前TUP享有的收益，现在可以转换为ESOP，太随意。
　　目前长期激励承载了太多的东西，背着一个长期的价值分配，也带有一个全面的激励问题，福利，现金流，同时也承载了退休保障，不携带这种事，能不长矣这么多东西，我们没有想清楚。由于没有解决在理论上这个问题，导致长期激励分配政策，每年来来去去，老板是个实用主义者，内部和外部的变化老板首先想到的是改变所有权政策。
　　过去的成功的两个长期激励的元素，同时也为关键问题未来存在。关于长期激励，我们首先应该从事长期激励理论来解释为何以及如何激励激励谁真正想激励其他人的资源有限。并非所有的工作需要使用股权激励。社会主义不能成为一个大火锅，但让这种激励人们并不鼓励良好。
　　有效的激励值分布是创造价值的基础上，两者相辅相成。人力资源2.0纲要，建议我们应该看看系统，并讨论了优化问题。
　　四，不能用极端的节制，灰阶，然后灰度，妥协再妥协妥协
　　从总的任何理念，行政改革一直推崇英国，法国大革命是不尊重，认为改革比革命好，比良好的施工破坏。首席近年来改变公司的态度一直倡导提高多一事不如少革命，做变革的增量。现在导致了另一种情况的出现，我们的公司来与太极端节制，然后灰色灰色灰色，然后妥协折中妥协。每个人都知道要改革，不改不行，但多年来，正在讨论进一步的讨论，并没有改变。
　　我们广泛的这一业务的网络，经过多年的发展和沉淀，已经取得了很多成绩，也存在不少问题。目前的情况是，重点不是对焦点，不分散权分散倒在中间的右冲击（肚子大了），导致很多矛盾，效率低，大量内耗。我们要做那么多合适的部门，你没有那么多委员会，或者没有那么多机关部门，或者没有那么多的上班族，你没有那么多地方部门和办事处，不会这么多层层级经理？
　　改革不仅可以找到容易改变，并不总是摸着石头过河，不能碰深水的石头不能碰。有一定的难度，长期存在的问题，我们还是要推进基础设施改革，以解决结构性问题，勇于改革，勇于改革，善于改革。我们的改革应该从最国务院的改革经验。国务院大部制改革方案是不相关的参与者的利益，由一个专家小组直接在同行中的最高水平，改革方案的基本形状，当接近完成，部长应邀看到当前程序，请他们提意见。否则，屁股决定脑袋，也只会讨论进一步的讨论，没有什么。
　　平衡这五个干部追求管理风险和效率
　　在华为的历史发展，总的任何管理理念经历了一个转变，从早期到信任的背面不信任架构的想法，这种变化的概念框架，不是由少数人变化的背叛，但与西方的对接管理系统。西方的管理是基于自私，贪婪的假设，设计三权分立制度。然而，系统设置系统后，因为一个完整的体系构建系统依赖华为。目前，该系统更加严谨，空间越来越小，导致效率低下，特别是在干部管理。
　　跨层管理干部站在公司整体的管理原则和长远角度出发，必须坚定不移地。一些关键业务，不能用于内阁制，这是关键的风险。如果一个企业没有完全控制，如果一切顺利的干部怎么办？跨层管理干部不妥协。然而，目前的干部管理和企业管理分开，不承担的人来承担的谁没有发言权干部的管理责任干部的管理责任，是不利于提高干部任用的质量。当昌东局的干部，很多人都不知道，如何复习？
　　的逻辑到隔离管，该区域是一个特例（其具有特异性），纵向，横向，三想出的（普通局，总人事部门，在三个管的区域）。干部管理和企业管理脱节的，是越来越多的人抱怨。
　　整体而言，我们有矩阵式管理干部太复杂了，我们的干部管理，今后，以平衡风险和效率的追求，需要理清权力分配的干部管理。共产党的干部选拔政策是值得参考华为。人们下到线，以及各种聊天的省委组织部，一些干部多方位的了解，全面的长期观察。应该指出，这种深入的研究是不是找到一个完美的360度的检验，但设法进来线真实想法与现有的行政干部任用制度。这项研究相结合的干部政绩是非常有价值的。
　　六，注意专家，加强专家的价值
　　对于组织中的价值创造与价值分配状况的专家，在过去一段相当长的时间一直比较相形见绌。我们总是说，有一个双金字塔，左边是金字塔的管理干部，金字塔是在右边的专家，但客观地讲，右边是金字塔已经崩溃。原来的主人已经针对做经理人，经理人不仅做专家。但专家们哪有那么好做。华为现在是经理人不缺，缺的专家。
　　在中国市场，省级运营商的现总经理不各级想太多意见华为高管，而是非常愿意专家建议华为，华为的专家业务咨询来听，甚至想看到一些名为专家2年-3倍。但我们分配值，远低于专家的经理，这是事实，也是现状。
　　许多专家现在有一种恐惧感，困惑感。专家们看到了方向，高管经常与为什么问他，而不是为什么不鼓励他。总是这样下来，专家们受到打压不说话，或试图证明的领导是正确的。
　　 对于成熟的企业，管理变得更加成熟，在管理的压力变小，价值投资经理会逐步下降；
和新服务，在不确定性增加，应对不确定性，需要更强的专家，通过专家，专家的价值将越来越大。充满对未来的机遇和挑战，我们要进一步加强对公司的发展专家的价值，专家团队的技术能力和业务能力，还要分配给管理人员和专家的价值的公平合理分配。
　　七，反映遇到的问题国外税适用范围
　　仁宗匠转移到美国学习时强调，一线经验，强调在困难地区国外的经验，特别是海外的经验，这本身并没有错，但目前全线过于生硬和执行。多年来我们搞曲折发展，几乎所有的管理岗位都有点强调海外经验，没有经验的海外职位是不可能的，是不是要这么绝对，一刀切，以反映这一点。
　　由于字体发展的重点，强调海外经验，华为SPDT经理进行了多轮循环。现在我明白了，现在绝大多数的管理人员都是白发丛生SPDT，都四十多岁，缺乏活力，没有年轻人，因为年轻干部没有海外经验，能不能提拔啊。这样下去，它会扼杀了真正的理想和梦想，使产品优秀的年轻产品经理。根据华为的病情，雷军上的失败，因为他没有海外经验；
史蒂夫?乔布斯也是一个问题，他就不会没有到过中国。
　　最重要的是使产品具有动感，充满活力，敢于颠覆，敢于大胆，IT行业是年轻人的世界。从现实的结果是，市场回归SPDT经理，子产品线总裁，甚至是产品线总裁，人有相当一部分做不好。客观地说，市场经验，海外经验不能成为一种必然的奖励项目经理SPDT。IT行业优秀的产品经理，是有独特的气质，其深入的思考，见解，确定能力，综合管理能力是不可替代的，首先推向市场的能力，更重要的是有识之士来获得客户的能力的能力，。我们的政策是不是一个大到如此严格，所以一刀切。我们培养人才，我们的成功。不一定去的干部培训流程。
　　于称冬生长路径，是在R＆d系统WCDMA基站的仅取得了的情况下，如果出较早，现在也不会有于称冬？现在有些人这么早进入海外发展，回来直接以良好的产品是非常困难的领袖。当然，产品线的副总裁向上，想发展的商界领袖，有一线经验，海外经验，我们认为这是必要的。
　　八，不基于内容的报告，报告好坏报告阴性或阳性报告的工作人员的人
　　责任的结果为导向的公司选派干部的核心原则。然而，目前的报告成为提拔干部的关键环节。我们不否认该报告是重要的沟通工作，也是该频道的干部，但高级管理人员（尤其是老板，旋转），是不是基于报告的工作人员报告内容为否定或肯定的工作人员报告，报告好坏，不是因为报告的干部将被拒绝，因为没有报告给了一个快速提拔干部甚至跳级晋升。我们要坚持以战场选拔干部，干部选举杜绝单纯的报告。
　　我们要坚持以责任结果导向型的干部选拔，提拔干部的唯一进球，胜利的官员的基本原则，不报告。我们希望那些讷于言，但高性能干部敏于行可以为那些谁才会出现良好的价值更大的发展机遇，善于自我包装干部现出原形，从我们的人员队伍开除。
　　九，很多管理思想的首席，管理要求仅适用于经营者，它不能适用于其他企业
　　华为在发展过程中，管理思想的主要指导发挥了巨大作用。然而，一些管理思想的主要的，管理的要求仅适用于经营者，它不能适用于其他企业。也就是说，大量的行政，添加属性“运营商直接销售”，一味要求其他业务适配是不恰当的，甚至可能是一场灾难。
　　在团队作战的描述主任，原以为只适用于运营商的直销团队，并不适用于研究和开发，CBG，和其他工商企业。首席运营团队被认为是一线市场，但开发团队认为他是战斗。如何解决这个问题呢？
　　谁是最前线，谁是第二线，往往引起很大的争议问题。为什么我们要争取？要排队，因为一切是倾斜的，所以人力资源部的实现。如果模型是按照运营商的服务，消费者业务定义，真正的线是市场化的推动者，是信道BG消费者在超过1000人，在中国是所有器官，它们是经理。运营商不能一味所适用总结了在其他领域的经验。
　　调用就火了，而且辩证。对于消费者和企业市场，个人客户买的少，叫火没有意义，拨打火警导致产品强调碎片，障碍。即使在企业经营领域，拨打火警是不可能的，他们不采取行动，不建容量借口。
　　十，战略储备原是中央党校，但由于实际操作的执行，结果变成了干校
　　战略储备是为公司的业务转型的战略举措，这种机制非常重要的战略价值。在任何整体愿景，战略储备是优秀干部的准备，这种准备是接受新的思想和新的战术，在实战中固化的学习，然后进入组织，推动该组织的前线，并进行了大量的干部储备在后懒惰的干部是一种威慑，也是优秀干部通过筹备机构流动起来。这是一个很好的战略思想。
　　需求的战略储备应确定需求方的战略业务转型的能力和规模战略储备的发展，迫切需要理清一个明确的战略储备要求。没有战略不清晰，它正在迅速做太多，大规模搞战略储备。在过去的一年，在操作过程中的战略储备确实有很多问题，从企业实际出发，战争是不太理想的训练，后备队入队并没有机制让干部，会员的团队凝聚力，人才推荐和任命球队硬，太前线职级高，用处不大，不愿意承担。很多玩家感到很无奈。不能回避这些问题。
　　总在讲话中，有时战略储备和资源池混为一体，这引起了不小的困惑。在很多人的印象中，它被理解为富余人员的战略储备池，战略储备的战略作用污染。战略储备原是中央党校，但由于指导方针和操作问题的实施，变成了干校。从机制，战略储备的未来或者回到原来的位置，成为中央党校学习是很好的人至少要考虑的战略储备是有希望的。
　　整理：思想研究所/蓝调Panshao秦
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看阳痿上海那家医院好排行榜包皮过长是什么样子
包皮过长是什么样子
发病时间：不清楚
请问如何判断包皮过长呢？包皮过长有什么危害吗？不勃起时只有2—3厘米。勃起时可以达到12厘米，平常不勃起时会包皮，龟头上有白垢。用手触摸龟头还会有疼痛感勃起很正常,用手轻轻往后拉包皮就能露出整个龟头,也不会疼.我天天清洗,没有包皮垢.不知这样的算包皮过长吗?我以前在书上看到说"如果龟头整天在包皮里得不到摩擦就比较敏感,性交时容易早泄"这种说法对么?我和女朋友做的时候确实很快就会射精,根本就控制不住.一般人不勃起龟头也是成天露在包皮外面的么?
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建议：只要勃起时能用手把整个龟都翻出来，那就是正常的，不用去割的。切记不可乱割包皮，那是对自己的一种伤害，割包皮而出问题的人多的很。必须割包皮的两种情况：勃起后，由于包皮口实在太小，根本没任何办法把龟都翻出来，那需要割包皮。如果只是紧点，但可用手翻出来，那也不用割的，小便时翻出龟小便就可以，逐渐自动包皮口就松的。包茎：发育以后，的肉很多和包皮粘连在一起，根本分不开，那必须做剥离手术的。正常的是正下方有条系带把龟和包皮连在一起，那是正常的。做手术则一定去正规人民医院。切记，如果你包皮符，那切记不可去割的。这是小手术，一般就是全部费用。割完后只需要吃消炎药和换外敷的药就可以的。不需要挂水，更不需要红外线等离子等去烧钱。也不可去私人医院，那被宰以上是常用的事切记了
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擅长：全科
对于包皮过长与早泄的问题你一定要重视，你提到包皮过长与早泄为你解答如下。阴茎的皮肤薄而且可以移动。阴茎皮肤在阴茎头处褶成双层，称为包皮，在7岁之前，包皮较长，能完全包住阴茎头及尿道外口。随着青春期发育，阴茎体积增大并加长，包皮向后退缩，至成人后阴茎头露出。但是，约30％的成人包皮仍完全遮盖阴茎头。只有用手将包皮上翻或当阴茎充分勃起，阴茎头和尿道口才能露出时，称为包皮过长。当包皮口过小，过紧，不能上翻或勃起时仍不能露出龟头和尿道口时，称为包茎，约占8％。由于包皮过长或包茎，使包皮皮脂腺分泌的一种奇臭的白色分泌物不能排出去，长期积存就会成为包皮垢。如果不注意清洗，包皮垢积存过多会刺激阴茎头和包皮发炎，甚至粘连。
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包皮过长的坏处的问题，在线专家来为你分析，正常男性在青春期发育后，龟头全部或大部分露出，如果不能露出龟头，包皮仍然包裹住全部或大部分龟头，但用手能上翻包皮或勃起后包皮上翻能露出龟头，称之为包皮过长。包皮过长的危害妨碍阴茎发育使阴茎发炎损害肾脏功能影响妇女健康有致癌的危险建议每天清洗外阴部并保持干燥，如果经常发生炎症建议到正规医院行包皮环切术。包皮过长会引起早泄，通过渐进式延时训练法来治疗，包茎是指包皮口狭窄或包皮与阴茎头粘连使包皮不能上翻，不能露出尿道口和阴茎头。包茎因包皮不能上翻，可使包皮内积存许多污染甚至会出现结石，引起包皮阴茎头炎、尿道外口炎。炎症使尿道外口狭窄，引起排尿受阻，导致尿路感染。还可诱发阴茎癌。
向医生提问
包茎是由于包皮口狭窄或包皮与阴茎头炎症后粘连而不能上翻露出阴茎头者。包茎分先天性和后天性，先天性包茎分为萎缩型和肥大型，后天性包茎系炎症、外伤等使包皮口粘连狭窄所致。先天性包茎随阴茎的生长、勃起，包皮可自行向上退缩显露阴茎头。
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什么样属于包皮过长呢，包皮过长在男性之中(更多为成年男性)这是一种非常普遍的现象，过长的包皮会使的质量下降，而且也是包皮龟头炎等生殖器炎症的重要诱因，那么，什么样的现象算是包皮过长呢，下面那我们就一起来看看都有哪些吧。的常见症状表现为平常包皮过长掩盖龟头，但在时龟头外露的情况。由于平常龟头粘膜隐藏于包皮过长下，龟头粘膜平常受到的摩擦、刺激较少，使得龟头粘膜的神经感觉过于敏感。包皮过长因包皮过长不能上翻，可使包皮过长内积存许多污染甚至会出现结石，引起包皮过长阴茎头炎、尿道外。炎症使尿道外口狭窄，引起排尿受阻，导致尿路感染，还可诱发阴茎癌。会使阴茎：包皮过长内有丰富的皮脂腺，能分泌大量的皮脂。包皮过长或包皮过长时，使包皮过长内皮脂腺的分泌物不能排出，皮脂和尿中的沉淀物合成乳酪状奇臭的“包皮过长垢”，这样就有可能导致阴茎发炎，如果出现了这些症状，要马上对包皮过长进行治疗，避免耽误。
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