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如何发现问题
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如何提高发现问题能力？
如何提高发现问题能力？作者：胡绍宏思考力的四个层次：发现问题的能力分析问题的能力解决问题的能力创新思维能力本文重点：如何提高发现问题的能力。顺便讲述了打造“执行力”的本质。发现问题的能力也分为两个方面：第一，发现习以为常的问题；第二，预见可能发生的问题。如何发现习以为常的问题著名哲学家黑格尔说过一句话：“熟知非真知”。比如我们天天花钱，可是很多人都讲不出100元、50元、10元等纸币背面是什么图案。我们每天跟人打交道，跟人说话，可是很多人过了几十年还是不知道自己为什么说话会伤人。发现问题也是一种重要的能力，因为我们很容易熟视无睹。“熟视”之所以“无睹”，关键就在“熟”上，因熟而形成一种思维定势。不识庐山真面目，只缘身在此山中。变熟知为真知，要学会“跳出来 ”，因为旁观者清。如何从熟知到真知，这也需要一定的积淀，需要长期在某个领域浸淫和思考。比如以前每一个人都经常看到苹果从树上掉下来，把石头抛在空中，它又会从空中掉下来……这些现象一般人都熟视无睹，认为理所当然就是这么回事。可是，牛顿不同，因为牛顿一直在研究力学问题，一直在困惑，所以某一天他看见苹果从树上掉下来的时候，突然茅塞顿开，发现了“万有引力定律”。有些问题不经常发生，偶尔解决或者请人解决就可以了。因为，你花钱请人解决的成本可能大大低于你自己去学习解决这个问题的成本。但是如果有些问题，在你的生活或工作中总是在重复发生，我们就需要思考，不能让这些问题总是问题，就需要用自己的能力去解决它。不要让问题总是问题比如说，我们去宽敞明亮的写字楼或者购物中心办事情，经常看到有人不小心撞到了人家的玻璃墙，因为他们的卫生搞得太干净了，玻璃看起来透亮的，不注意还以为没有墙。也有人好在观察及时，急忙止步才没有撞上去。一个人撞到，可能是这个人不小心，两个人撞到，也可能是这个人不小心，如果经常有人撞到，那就是这个玻璃墙本身存在问题了。就像在管理过程中，我们经常发现有人总犯同样的错误一样，总认为这是犯错者自身的问题。或许，只要这些人自己多注意点，就不会犯这样的错误，但一旦这种错误出现的频率过高，就有可能是管理问题了。正因为这种问题有它的隐蔽性，所以不容易被我们察觉。海而总裁张瑞敏曾经说：“看不出问题是最大的问题，重复出现的问题是作风上的问题。”首先，自然是这个公司并没有把这件事情当做一个问题，因为这道玻璃墙还没有被人撞破。其次，是身为一线工作人员的那些公司前台或商场保安、服务人员对这件事情熟视无睹，缺乏站在他人角度考虑问题的习惯。有一次我去一家公司，也差点撞到了他们的玻璃墙。见到客户，也就是这家公司的老板之后，我笑着跟他说了一句：“你们公司的卫生做得真干净，进门时我差点没有看出来那里有一道玻璃墙。”老板当时也只是“嘿嘿”笑了一声。不过，几天之后我再去那里，发现玻璃墙上离地面1米5左右的位置贴上了两条蓝色的不干胶，这样人们走过来就会醒目的看见，而不至于反复有人撞上去了。什么是作风问题？就是管理习惯的问题，就是得过且过，浅尝则止的坏习惯。看来，我见过的这位老板作风就没有问题，不然，公司怎么能发展得那么快呢？说到这里，我想顺便提一下高绩效管理的另一个重要原则，那就是不要等问题发生之后再去解决，而是尽量防止问题的发生。95年我去深圳找工作，有一天在马路边抽着烟等公共汽车，还带着我们在内地小城市养成的坏习惯，抽完了就顺手将烟头扔在地上，用脚狠狠的一揉。说时迟，那时快，突然间就从四面八方跑来6、7个带着红袖标的中年妇女将我团团围住，袖标上写“卫生监督”4个大字。她们一个人指着我的脚，另一个人就将一张50元的罚款单撕下递了过来。要知道那个时候，我从单位辞职前每个月才300多元的工资啊。我想，我烟头刚落地，你们6、7个人就立马出现在我身边，那不说明你们早就看到我在抽烟吗？为什么不过来提醒我啊，非要等到我烟头落地、罪证确凿、铁证如山了才出现呢？当时我怎么想也想不通，气得半死。不过现在我想明白了，深圳那么大，这种群众运动恐怕要动用上千个下岗妇女，如果靠政府发工资的话，一方面成本很高，二方面可能混日子不干活，无法考核，三方面光靠提醒的话，也没人长记性。我自从被罚了这么一次，现在无论在哪里抽完烟，都要找一个可以扔烟头的可靠地方。但这种方法用在企业内部就是万万不对的了。打造执行力：将容易反复发生的问题制度化解决现在企业管理中被提得最为频繁的一个词就是：执行力。很多企业执行力不高，很大的原因就是我们习惯性总是停在提倡或提醒的层面，希望这样，希望那样，但因为每一个人的习惯和自觉程度都不一样，最后执行的结果往往因人而异——所以老板们都希望员工学习一个人——《把信送给加西亚》中的主人公罗文。因为事务繁杂，大多数管理者的思维也变得简单——他们更倾向于忽视过程，只要结果。于是，向员工要“执行力”成为很多企业老板和经理人管理下属的唯一途径——企业的绩效有问题，就是员工缺乏“执行力”。于是，《把信送给加西亚》作为执行力的典范被疯狂再版，仿佛企业发展的济世良药就是员工都成为罗文这样不讲条件、不打折扣的完成任务的人。殊不知，罗文并不是一个被随意挑选的人——有人对总统说：“有一个名叫罗文的人，有办法找到加西亚，也只有他才能找得到。”——大家喜欢后面的结果，但都有意无意的忽略了这句话。首先，这个人是有人推荐的，他的综合能力是得到了检验和认同的。我相信，如果从部队里随便挑一个士兵，即使他有强烈的意愿去完成这个任务，恐怕也难以达成目标。其次，罗文在寻找加西亚的过程中，得到了大量的信息支援，并不是一个人毫无头绪的上路的。而对于中小企业而言，我们刚好忽视了这最重要的两点。第一，我们难找到这样的人才；第二，我们没有给员工足够的指引。我也承认“把信送给加西亚”是执行力的最高境界，但作为中小企业，别企望和依赖“把信送给加西亚”的人——我们需要让普通人也能完成企业的基本任务。我个人认为，《把信送给加西亚》这本书传达了一种及其有害的管理思想。执行力的根本保障在于顶层设计其实，即使是世界500强企业，除了高端人才的知识水平较高之外，基层员工的来源和一般的中小企业没有太大的区别。这些企业的执行力之强，并不是他们把基层员工中最优秀的人才也全挖走了——很多人从500强企业出来，在小企业依然不见得有执行力。这使我对执行力有了一个新的认识——执行力的本质不在于个人，而在于企业的规范。在本书中，我们会提到很多从根本上提升执行力的案例。比如在“沟通力”中会讲到沃尔玛“三米微笑原则”及“顾客至上原则”，以及下文马上提到的麦当劳和肯德基的细节设计、丰田“五问法”管理与持续改善制度。执行力不是空洞的口号，不是依赖优秀的员工，不是奢望人人自动自发，而是靠系统、健全的体制——顶层设计。好的顶层设计，就是为了减少员工试错、犯错。战略决定成败取决于高层决策者的前瞻能力，细节决定成败取决于中层与基层的执行力。但执行力的根本在于高层决策者的顶层设计能力。重点不在于如何一鳞片爪地模仿著名企业的制度，而是了解他们到底是基于什么原理或原则来设计出这些制度的，从而真正启发我们如何通过制度设计打造执行力。执行力的关键不是“应该”，而是“必须”限于篇幅，在世界500强企业中还有很多类似案例，看似不起眼，只是把我们生活中经常说“应该如何如何”变成了制度化的“必须如何如何”，才成就了他们强大的执行力。因此，执行力的关键不是给员工讲“应该”。如果应该的事情对企业的生存和发展有重大意义，那就讲“必须”，并将它们制度化。不能盲目期待结果，要明确保障结果。管理中的执行力不能过分依赖某个人——优秀的做得好，不优秀的做得不好；自觉的做得好，不自觉的做得不好。执行力是设计出来的，执行力设计是有原理的。执行力是培养出来的，执行力的培养是要把道理讲明白的。执行力是检查出来的，执行力的检查是要有清单的。企业一定要靠科学的制度设计来预防问题的发生。案例：麦当劳和肯德基的细节设计肯德基在1987年中国的第一家餐厅开业的时候，500个座位的餐厅平均每天接待5000人，最多一天接待了8000人，座位周转率高达16次。麦当劳1990年在深圳开设了中国第一家店，遇到的情况几乎有过之而无不及。快餐店经营的特点就是要保持较高的流转率，因此他们不希望顾客在里面呆的时间太长。但作为一个知名的服务性企业，你又不能主动赶客人走啊，大家注意到没有？我们进到麦当劳之后，除了点餐的时候服务员会和我们交流之外，基本上是没有服务员跟我们打招呼来打搅我们的。不能说话，那怎么才能让你快点离开呢？这就是麦当劳和肯德基的高明之处了，他们通过一系列的细节设计让你自己主动走。第一，色彩设计：极其鲜艳的明黄色和大红色，这都是不能让人心情宁静的颜色，看久了就会滋生一种烦躁不安的感觉。第二，灯光设计：也是采用明亮的灯光，让你从外面看里面很舒服，干净透亮，但在里面呆久了就会不安，因为还有大红大黄的颜色配合。第三，桌椅设计：一把舒服的椅子，最起码有两个条件，第一，坐的面积要比屁股大，第二，最好是柔软的。可是，它们的座凳面积小，硬邦邦，而且不是按照人体舒适的形状设计的，同时，桌面也小小的。第四，室内温度设计：夏天空调开到18度，冬天开到30度，逛街逛到麦当劳、肯德基门口你就想进去舒服舒服。可是夏天我们本来就穿的少，进去呆上10几分钟就感觉到冷了；冬天则恰好相反，你穿着毛衣棉袄进去，一下子就温暖了，就算你脱掉棉袄，在30度的温度下面穿着毛衣也会让你呆不住。第五，及时服务：你东西刚吃完，服务员就立即过来把你桌子上收拾得干干净净，光占着一张桌子，不再点些什么吃的，我们也不好意思在那里坐得太久了。第六，心理施压：当服务员看到你吃完了还坐在那里，就会不停的在你面前晃来晃去，走过来看你一眼，走过去又看你一眼，一句话也不说，看的次数多了，你心里的那种焦虑感就让你更加难受起来。经过这样一番精心的设计，客人少的时候你多坐一会儿还无所谓，客人多的时候，如果你吃完了，桌子上被服务员收拾得干干净净，这时候你看到很多其他的客人端着盘子到处找位子，你还好意思赖在那里不走吗？其实，这里就有“知其然”和“知其所以然”的问题。很多中式快餐学人家连锁，学到了形式，可就是没有搞明白为什么总干不过人家。20多年前曾经有位做中式快餐的老板，立志要把他们的快餐店做到有麦当劳的地方就要有他们的，他认为自己能比麦当劳做得更好，比如他说：“我们要为顾客提供更舒适的服务。”于是，他们的座位是宽大柔软的……如何预见可能发生的问题预见可能发生的问题相对复杂，比如说如何预测地震，如何预测金融风暴等第。但基本思维应该还是简单的。第一，时刻保持危机意识。第二，及时搜集、整理和分析动态变化的信息。第三，深度思考，发现问题的根源。第四，掌握更多的原理和规律。第五，保持更长远的眼光，掌握趋势。第六，多做系统思考，及时判断某一因素变化对整个事态的影响作用。如何发现问题的根源——刨根问底发现问题的方法很多，包括长期经验积累之后所具备的感知能力。但经验有时候也会成为负累，使人陷入固有思维，反而熟视无睹，停在问题的表象，不能解决根本问题。因此，我们需要对问题进行更深度的思考，通过刨根问底的方式把根源挖掘出来。五个为什么——发现问题的根源五个为什么（5 Whys），又称为“丰田五问法”，是一种通过连续提出问题来确定问题发生的根本原因的方法。这种方法最初是由丰田佐吉提出的，他的儿子丰田喜一郎就是丰田汽车的创立者，因此，“五问法”后来成为丰田汽车公司成功的重要法则之一，被称为“丰田科学方法的基础”。目前，该方法在丰田之外已经得到了广泛采用，包括在持续改善、精益生产以及六西格玛之中也经常应用。案例：大野耐一运用五个“为什么”发现停机的真正原因有一次，丰田汽车公司前副社长大野耐一发现一条生产线上的机器总是停转，停转的原因都是因为保险丝烧断了。每次虽然及时更换保险丝，但用不了多久又会被烧断，严重影响了整条生产线的效率，也就是说，更换保险丝并没有解决根本问题，于是，大野耐一与工人进行了以下的问答：一问：“为什么机器停了?”答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。”二问：“为什么超负荷呢?”答：“因为轴承的润滑不够。”三问：“为什么润滑不够?”答：“因为润滑泵吸不上油来。”四问：“为什么吸不上油来?”答：“因为油泵轴磨损、松动了。”五问：“为什么磨损了呢?”再答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”经过连续五次连续不断地追问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵轴上安装过滤器。如果我们没有这种追根求源的精神来发掘问题，就会像以往一样，只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。工作改善“5个为什么”检核表为什么？原因解决方案1问2问3问4问5问其实，这“五个为什么”并不是一个什么新鲜的发明，日常生活中，我们常常会听到有人说“碰到问题，多问几个为什么”，中国还有一句古老的谚语：“打破砂锅问到底”，说的也是这么回事。可见，管理并不一定是非常深奥的学问，只要回忆一下，我们成长的过程中，早就学到了很多管理的道理，但我们就是熟视无睹，信口拈来，却很少深究。越是“熟话说”如何如何的事情，我们反而越是做不好，做不到。比如“知己知彼，百战百胜”，比如“可想而知”，比如“知止有定，宁静致远”，比如“将心比心”，比如“己所不欲，勿施于人”——这个“将心比心”和“己所不欲，勿施于人”不就是我们在管理中经常说的“换位思考”吗？无论是个人管理还是企业管理，有时候就是将一些看似不起眼的经验加以放大，重复的应用，使之成为我们的一种工作习惯。“五个为什么”的方法非常简单，听完就会，拿回去就能够使用，关键还是看我们会不会经常去用。海尔总裁张瑞敏说过：“什么是不简单，把每一件简单的事情做好就是不简单。什么是不平凡，把每一件平凡的事情做好就是不平凡。什么是成功？成功就是复杂的事情简单做，简单的事情重复做，重复的事情坚持做。”“五个为什么”在实际应用中，有可能将这种提问进一步扩展到六问、七问，甚至是更多的“为什么”。到底该是几问并不重要，重要的是一定要刨根问底，把最深层的原因找出来。本文为头条号作者原创。未经授权，不得转载。
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如何快速找到问题的关键
半秒钟看透事物本质&　工作中有一个高效的逻辑思维能力无比重要。它能立刻让你找到问题的关键，让问题引刃而解。& 　　简单先说一下我对逻辑思维的理解。逻辑思维的过程，是化繁为简，目的，是找到解决方法。因此，所有和“寻求解决方法”无关的信息，都是无用信息，都需要剔除。　　我很喜欢《教父》这部电影，里面有一句话让我记忆至今：花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是截然不同的命运。&　举个例子，我在工作中经常会给高层领导做汇报PPT。这种PPT通常需要控制在10-15页以内，因为越高层的人，时间越宝贵，就越需要尽快了解和抓住事物的本质与关键（所以他们才是高层啊！）。底下的人动不动写上十百来页的PPT，没有一个领导愿意看，反而会觉得你工作能力差，废话连篇。　　一眼就洞穿事物本质的人，能够抢得先机。在别人还在苦苦思索，不得其解的时候，他们已经在分析和解决问题。久而久之，在职场中自然就成长地比别人快了。　　下面是我在平时工作中总结的一些提高逻辑思维能力的心得。&　　一、Be MECE　　MECE取自“Mutually ExclusiveCollectively Exhaustive”，中文意思是相互独立，完全穷尽，发音读作“Me See”。起源于麦肯锡的一位资深咨询顾问巴巴拉·明托，她在《金字塔原理》（这本书我强烈安利给大家去买）中第一次将这个概念提出，成为后来战略咨询行业的重要原则之一。&　　相互独立，意味着将能够影响问题的原因拆分成有明确区分，互不重叠的各个因素。完全穷尽，意味着全面周密，毫无遗漏。&　　通常运用MECE都是从一个最高层的问题开始，逐层向下进行分解。首先列出你亟待解决的问题，然后将问题拆分成子问题，并保证它们之间互不重叠和干扰。同时保证你把能够想到的子问题全部列了出来。 　　实际运用中你只用不停问自己两个问题：　　1.我是不是把所有的可能因素都考虑到了，有没有遗漏的？如果有，再去找。&& 　2.这些因素之间有没有互相重叠的部分？如果有，进行去重。&& 　举个例子，比如你现在遇到的问题是：“我该不该现在跳槽？” 那么对这个问题的分解可以如下图所示：　　二、归纳和演绎&& 　这是两条基本的认知事物和思考的逻辑法则。简单通俗来说：&&&　归纳，是把具备某种相同属性的事物，一一列举出来，然后寻找共通点。　　演绎，是把互相之间形成影响的因素，按照事物因果顺序、时间先后顺序，重要程度顺序排列出来，再寻找突破口。　　龙生龙，凤生凤，老鼠的儿子会打洞，这是归纳（龙，风，老鼠各为一类）。& 　太极生两仪，两仪生四象，四象生八卦，这是演绎（由太极开始，向后递推的顺序）。& 　工作中所有的问题，你都可以把它用演绎或者归纳的形式进行拆分。我喜欢把这个过程称为“解构”。归纳演绎和前面提到的MECE经常会搭配使用，在归纳演绎的过程中，坚持MECE的原则，能把复杂的问题分解成多种单一的因素，这个过程犹如抽丝剥茧，将一团乱麻理地条条顺顺。　　下面是我思考问题时会遵循的一个思维提纲，大家可以参考：1.核心问题是什么？（只能有一个，如果有很多，找到最重要的那个）2.这个问题的背景是什么？（来龙去脉，历史原因）3.和现在这个问题有关的人物和因素有哪些？（记住MECE法则，用归纳法，一一并列出来）4.哪些是导致这个问题的关键原因？5.哪些是次要原因？6.解决这个问题有哪些方法？（用归纳法，写出所有可能。用演绎法，找到每种方法实施的具体步骤）7.解决这个问题，你现在欠缺哪些条件或者资源？8.如何去弥补这些条件上的欠缺？9.你的时间规划是怎样的，先做什么，再做什么，然后做什么？10.最后一步，just do it.&　　以上是我思考问题时通常会遵循的思维方法，多运用几次之后，你会不自觉地按照这个逻辑去面对任何你遇到的问题。不仅是工作，在日常生活中遇到的任何复杂，让人不知所措的问题，都能轻松化解。　　应用举例：你现在是一名助理，刚刚老板告诉你需要帮她订周日的机票飞往北京，可是你发现周日的机票几乎全部卖光了。此时你手上还有三封邮件没有发，下午还有一个会议要参加。　　1.核心问题是什么？（只能有一个）&老板周日要去北京，可是航班机票都订光了。&2.这个问题的背景是什么？（来龙去脉，历史原因）&周日公司在北京将有一场重要的宣传活动，持续两天，因此老板必须在周日之前赶到。另外，周五老板早上有一个会议，下午就没事了。因此周五下午到周六是老板可以前往机场的时间。&3.和现在这个问题有关的人物和因素有哪些？（记住MECE法则，用归纳法，一一并列出来）&　你是老板的唯一助理，这个事情只有你一个人负责。老板要坐飞机，因此关键因素是各大航空公司周末飞北京的航班时刻表以及剩余座位信息。&4.哪些是导致这个问题的关键原因？&　你得知这个事情的时间太晚，错过了最佳订票时间。&　5.哪些是次要原因？& 　最近是旅游旺季，周末前往北京的人很多，导致航班紧张。但是改期去是不可能的。&6.解决这个问题有哪些方法？（用归纳法，写出所有可能。用演绎法，找到每种方法实施的具体步骤）&　A.自己订票。花一下午时间将中国所有航空公司和旅行网站的信息整理出来，将周五、周六两天飞往北京的航班剩余座位信息做成一张统计表，包括起飞降落时间，座舱等级，机场信息，机票价格，然后将这些信息记录下来。&B.委托自己在旅行社的朋友帮忙，搜寻航班尾票，同样按照起飞降落时间等将这些信息记录下来。&C.准备备选方案。如果周日所有飞往北京的机票被订光或者时间不好，那么改去搜寻高铁的时刻表，同样将时间、火车站等信息做记录。&7.解决这个问题，你现在欠缺哪些条件或者资源？&时间。因为错过最佳订票时间，因此需要尽快在网上搜寻剩余的航班座次信息。你一个人忙不过来，需要人手帮忙。&8.如何去弥补这些条件上的欠缺？&叫同组的同事或者实习生一起帮忙，告诉他们事情的紧迫性，请暂时手上空闲的人一起帮你搜寻，然后你做信息汇总。&　9.你的时间规划是怎样的，先做什么，再做什么，然后做什么？&今天是周二。早上你还需要发送三封邮件，下午两点之前你有一个紧急会议要参加。三点以后到下班前你都有时间。因此现在先委托同事帮忙搜寻航班信息，三点以后你来继续做接下来的工作以及汇总。&10.最后一步&　记住，当你信心满满把你的解决方案呈现给你老板时，绝不能是”老板，我给您订周五晚上8点的票吧“这样一句话。&相信我，如果你这么回答，你这个助理干不了多久的。&&聪明的助理首先会把之前搜集好的信息做成一张简单清楚的表格，将所有航班的起飞时间、机场、航空公司等全部纳入其中，并且还有高铁作为备选方案。&　当她把这个表格呈现给老板的时候会说： 老板，根据我的研究，我觉得最适合您周末去北京的时间是周五下午3点或者周六下午3点半。因为周五早上您有一个重要会议，会议结束之后赶往机场刚好能赶上飞机，降落北京之后您到达酒店的时间刚好赶上晚饭。而周六您一般起来比较晚，如果是下午三点半起飞，中午您可以好好吃一顿午饭，从您家里到机场的时间也刚好，不会太赶。 这两个航班的航空公司也是您之前经常坐的，相信他们的服务您也会满意。如果您觉得这两个时间都不好，其他的航班时刻就比较尴尬，所以我还准备了备选方案，如果您不建议坐高铁的话......呵呵，不要以为给老板订机票很简单，做好了也是需要下一番功夫的啊！这都是血和泪的教训。更别提工作中比这复杂得多的问题了。 但万变不离其宗，当你在日常工作中，有意识培养了自己这样一套思考问题的逻辑方法以后，久而久之会形成习惯，以后再遇到问题就能很高效地去分析和解决了。& 三、先说结论& 　简直是最有用也是最简单的一条经验！&先讲结论，把你要阐述的观点一开始就抛出来，这能节省所有人的时间。麦肯锡有一个著名的电梯理论：在进入电梯的30秒钟内向客户卖掉自己的方案。这么短的时间里没人会听不相干的废话，因此第一句话就要把自己的核心观点传递出来：我们的方案是什么，以及，它为什么是最佳的选择。& 记住按照总分总的原则，首先抛出核心观点，即“我们应该做什么”。这可能是几句话，但是这几句话凝聚了你大量的思考，花费了你大量的时间去考证和分析。& 　当阐述完核心观点之后，接下来需要进行解释，即“为什么这么做”。就像写论文一样，首先是核心论点，接下来是支持核心论点的分论点，然后是二级分论点，依次向下排列。&　如下图所示： &“演绎归纳和MECE”，是你的分析思考过程；“先讲结论”，是你思考完以后的表述方法。先讲结论的人，能够在一开始就抓住别人的注意力，接下来通过层层递进的方式论证结论的正确性，听众就不会迷失方向。 这种例子在日常工作中比比皆是。比如：结论：我应该转行去做销售论据：首先，目前这份工作收入不高，在一线城市生活比较吃力（经济收入低）。其次，现在这份工作是文职工作，每天坐在办公室处理文件，和人接触的机会较少，不适合我性格（主观原因）。第三，我希望未来能够做一些更有挑战性的工作，这样能够帮助我快速成长。而销售，无疑是非常具备挑战性的，虽然工资不会比现在高多少，但是能得到很大锻炼（强调未来成长性）。最后，现在已经有两家不错的大公司销售缺人，他们也对我表示出强烈兴趣（强调已经有机会向自己靠拢）。结论：中午我决定吃色拉论据：首先，昨天我吃的是火锅，吃完之后上吐下泻肠胃不好，今天不能再吃重口味的食物了（主观因素）。其次，最近我在健身减肥，这周已经连续三顿都吃的大鱼大肉（主观因素）。第三，今天下午一点有一个重要的会议，如果吃其他的可能需要排队排很久，时间来不及（强调客观条件）。最后，听说楼下西餐店新推出了几款色拉，看过介绍我很有兴趣尝尝（主观因素）。结论：我现在应该立即租下这个房子论据：首先，这个房子离我公司距离不远，地铁只要三站路（强调距离）。&其次，这个房子的房东人很好，配给我的电器家具都是最新买的（强调居住条件）。&第三，房租很合理，相对于周边的房子，他的价格虽然贵一点点，但还算公道（强调价格）。&最后，虽然这个房子周围生活设施不是很方便，但是一公里以外有一个大超市，我一次性买好生活用品就好（虽然不便，但是可以克服）。　无论是谁，都会喜欢这样的陈述方法。这也是为什么，当你给领导汇报工作的时候，他们绝不可能听你长篇累牍的解释分析，他们只会听你的结论，或者解决方法。当他们有兴趣的时候，会追问细节，当他们很忙的时候，他们只需要听到最重要的东西。&　　而当你养成这个习惯以后，相信我，你的领导将会非常喜欢听你汇报工作，因为他会觉得“你和我是一个频道的人”。升职的时候不选你选谁啊！&&四、培养洞察&这是我个人最喜欢的一条经验。洞察（Insight) 这个词，在广告行业用的很多。我对这个词的理解是：事物的原因，原因的原因，原因的原因的原因。&换句话说，就像上一篇文章开头说到的，“花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是截然不同的命运。“&你需要洞察的，就是事物的本质。&　但是很可惜，洞察这个东西，没有理论和模型可以参考学习。我更愿意把它归咎为在平时生活中养成勤于思考的习惯。&　当你刚开始工作的时候，身在一个团队，处理一个项目。你可以思考的是不同项目之间的规则，相同之处和不同之处，通常做法和特殊做法，为什么会这么做，背后的驱动因素是什么等等。 &当你的职位升上去之后，手下会开始管理人，这个时候你可以思考的是人与人之间如何和谐地相处，自己是什么样的性格，适合和什么样的人一起工作，如何调动起手下人工作的积极性等等。&&&当你在一个行业浸淫时间比较久了之后，你可能会对这个行业有自己的理解，这个时候你可以思考的是这个行业适不适合自己，这个行业有什么问题，为什么会出现这样的问题，这个行业未来的发展会是怎样等等。&你所处的岗位不同，需要洞察的事物就不同。这个时候需要脑洞大开，不要给自己设限制，发散去想：&1.事物的现状是怎样的？2.为什么会这样，造成这样的原因有哪些？3.有哪些原因是客观因素，哪些是主观因素？4.如果改变其中一个因素，事物会怎样发展？5.如果改变其中两个因素，又会怎样发展？......　这是我通常想问题时的习惯，培养洞察不能只依靠逻辑推理，更需要发挥想象力。　而想象力这个东西，训练是训练不出来的，要靠平时的积累和勤奋思考。多问自己几个为什么，如果这样...会怎样...，如果那样...又会怎样...，久而久之，你的思维就会变得无比活跃。　　我自己平时会有一个“资料库”，当我看到好的文章，好的图片，好的视频，甚至好的段子，我都会搜集起来，这样保持自己的大脑里一直有新鲜的东西，当你寻找洞察时才会有源源不断的灵感涌现。&&
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