先做个自我介绍：本人自99年到现在，一直从事人力资源管理方面工作。先是在一家上市公司任人力资源经理，期间脱产两年读的MBA，现独立从事人力资源管理咨询。　　　　对于人力资源管理，很多人，特别是一些从事HR工作的人，总以为自已在此方面很在行，其实这其中有很多人是管理上的“半吊子”，典型表现就是谈起理论来好像挺在行的，但实际上缺少实战。　　　　管理上如果缺少实战，那么吹牛的人自己就会觉的心虚。而对于一个HR manager来说，这种实战的机会不是很容易到手的，因为这取决于高层的意识，只有在高层充分理解并支持的前提下，HR manager才能真正有所作为。　　　　最近手头没活，上来凑凑热闹，一方面可以抽时间谈一下个人从事HR工作的体会及对HRM各项工作的认识，另一方面，如果有同行或有对HRM感兴趣的ID，也可以相互切磋一下。　　
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　　　　我是这样通俗地理解HRM工作的。　　比如，有人想找人建一幢房子，他对房子的大小、功能等均有明确的要求。以此为切入点，可以引入这样几个名词：　　1、战略：建一幢房子　　2、人力资源战略：以最小的人力成本，找到建这幢房子的最合适的人　　3、人力资源规划：建这幢房子需要多少水泥工、砖瓦工、木工、钢筋工等等，这些工种分别于何时到位　　4、组织机构设置：为保证各工种有序、有效开展工作，需要划分几个内部单位　　5、工作分析：水泥工、砖瓦工、木工、钢筋工等分别负责什么工作，其具体的工作的内容是什么，各个岗位的上下级是谁，从事这一岗位应具备的条件等等　　6、岗位评价：用一套合适的标准来衡量各个工种的相对价值，价值高的工资高，反之则低　　7、招聘：根据每一岗位的任职要求，招到合适的人　　8、培训：人员到位后，向其介绍工程及工作要求，同时视工程进展及各工种技能水平，根据实际工作需要开展培训　　9、绩效管理：考核并监督管理每一位员工的工作业绩　　10、胜任力：考量一个员工是否胜任其所从事的工作，在多大程度上胜任其所从事的工作　　11、员工激励：用各种有效的方面鼓励员工多干活　　12、薪酬管理：最基本的两点：岗位价值高，工资高；干的活儿多(绩效出色)，工资高　　13、职业生涯规划：员工和企业如何通过这个工程，达到各自的职业及商业目的　　14、员工关系：保持内部合谐　　
　　　　下面，说一下国内许多企业在HR管理方面普遍存在的一些问题。　　　　在说问题以前，似乎首先应该说一下HR的价值，在刚从事HR工作时，这个问题对我造成了很大的困扰，我经常这样问自己：你的工作价值是什么？按照我现在的理解，HR的价值就是：利用专业管理知识，为公司战略的实施，提供HR方面的帮助及支持。　　　　谈到问题，我认为主要有以下几个方面：　　　　
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　　　　首先是环境。我认为当前在许多国内企业中，缺乏一个良好的管理氛围和管理环境，而问题的根本原因则来自高层。其实，在国内的企业家中，真正重视管理并从专业层面去推动和实施管理的并不多。他们可以谈战略，可以谈商业模式，可以谈企业由小到大的成长历程，但很少听到他们谈具体的管理。在他们看来(这纯粹是我个人的推测)，他们商业上成功的本身就已经证明了他们是成功的管理者。　　但事情显然不应该是这样的，在此我们不可能再就管理这个大概念进行阐述，只是想表明这样一点：一个成功的商人，并不意味着他同时是一个成功的管理者。那么什么才算是一个成功的管理者呢，以我个人的理解，一个成功的管理者，应该是一个懂得有效获取并科学运用资源以达到企业战略目标的人。　　而我们周围的很多企业家，在获取资源方面，可能普遍比较擅长，在运用资源方面，水平就参差不齐了，如果再加上“科学”运用资源两个字，差距就更大了。　　科学运用资源，往小里说，这是个管理范畴的问题。如果往大里说，这恐怕是一个经济发展模式的问题。打个比方：同样是开发一个金矿，如果采用粗放式开发，可以出1万两黄金，而如果采用精细式开发，则可以出1.1万两黄金。这多出的1千两黄金，便是粗放与精细的差别。但现实是，许多人往往只看到了“1万两黄金”这个巨大的数字，认为这就是成功的全部，而忽略了成功背后所隐藏的问题。　　最后用一句话总结一下上面的观点：由于现阶段我们的各类资源相对充足，因此我们的很多企业家仍缺乏对深度挖掘各类资源的高度认识，体现在管理方面，就是没有对科学管理给予足够的重视，具体到工作中，往往是赚钱和利益高于一切，只要不影响赚钱，管理上差不多就行了。　　
　　　　不重视管理的后果其实最终只有一个：那就是发一阵财，成为一个暴发户，然后消失。累似的例子不胜枚举，许多红极一时的企业短时间内轰然倒塌，究其原因，基本上全部归结于管理方面的落后与失误。　　再回到人力资源管理这个主题。假如没有来自高层的回应与支持，这项工作要推起来，基本是“impossible mission”。除非你这个HR经理或总监有着异乎寻常的专业能力及个人影响力。　　所以，对于人力资源管理这项工作而言，目前我们面临的最大问题是：缺乏来自高层的认同与支持。　　接下来，谈具体问题。　　
　　　　谈具体问题有些个难度，因为企业的管理基础和管理水平参差不齐，所以面临的管理问题其层次和水平也不一样，可能有的是高级的管理问题，比如人力资源战略层面的问题；有的是中级的管理问题，比如人力资源开发方面的问题；有的是低级的管理问题，比如人力资源基础管理问题。因为谈战略层面的问题，可能会让人感觉有些虚，因此我就避虚就实，重点谈一下个人对一些中级及低级问题的了解与认识。　　　　困了，明天继续。　　
　　　　你学MBA的时候，书上教你什么事情都要有大计划（战略），然后根据大计划分解为各个小计划，每个计划需要什么样的资源，人力资源是其中很重要的一个方面。可惜国内的企业，没有什么计划，老板拍脑袋，下面团团转，人事部门变成了打杂部门，员工怨，老板骂，两头受气。什么管理环境决定你应该采用什么管理理论。　　
　　大哥，这就是你对人力资源的理解啊，难怪现在的上市公司都一般般了，您讲了一点教材上没讲的东西吗？
　　　　先就楼上的问题谈点个人理解。　　首先您说的问题非常具有代表性，我认为它是当前国内80%以上企业人力资源管理现状的真实写照，即：老板拍脑袋，下面团团转，人事部门变成了打杂部门，员工怨，老板骂，两头受气。　　那么，问题到底出在哪里，原因究竟是什么呢？按我的理解：　　第一，老板的问题。这个问题我在上面已经说过了，但问题在于，我们不能据此采取这样一种态度：老板不懂什么人力资源管理，也不重视，所以这活儿没法干。因为对一名职业经理人来说，老板天生是用来服从的，而不是用来说事的。如果说老板不懂的话，那么作为一名从事HR的职业经理人也好，作为一名专业管理人员也好，有责任通过自身的工作，将老板欠缺的部份添补上去，并以此赢得老板的信任与支持。　　第二，HR自身的问题。事实上，我们不得不承认，在我们目前的HR从业人员中，绝大一部份是半路出家，对于管理本身仍缺乏足够的理解，管理基础和管理素养比较薄弱，对于人力资源管理有一些一知半解，但仅限于此，谈不上系统而深刻的把握。这样一来，HR的工作就带有很的盲目性，面对各项工作，不知该从何下手，更不知该如何下手。由于自身的不专业，导致无论在老板心目中，还是员工的眼中，HR部门的形象都像是个“打杂的”。　　那么，如何改变这一状况呢？　　第一，HR部门应加强与老板的沟通，把握老板的真实意图。这还不够，还要在此基础上，通过专业方法，用专业的手段解决老板给出的题目。　　第二，HR部门及HR人员应该加强自身的专业化训练，每一项工作都要做的专业，只有专业的东西看上去才会让人信服。　　举个例子，在我刚刚担任HR经理不久，老板曾说，你们应该全面了解一下员工的一些想法，特别是他们对于公司经营及管理问题方面的看法。作为一名HR人员，听到老板的这个要求后，我首先想到：通过问卷及访谈的形式，收集这方面的信息，然后写个报告交上去。当时，根本没想到应该做一次员工满意度调查，因为企业在此之前也从未做过所谓的员工满意度调查。对于员工满意度调查这项工作，仅限于“听说过”，根本谈不上系统的了解与认识。就在我设计问卷的过程中，才发现原来这也是人力资源管理的一项工作，而且这项工作也有很强的专业性，有很多成熟的模型可以借鉴，也有很多的注意事项及操作方法。在掌握了这些信息以后，根据我所掌握的信息及知识，决定采用“明尼苏达员工满意度调查模型”，在公司进行首次大范围的员工满意度测量。就这项工作而言，我把握这样几个关键点：一是模型本身的设计要全面、科学，让接受调查的员工一看就觉得很全面；二是严格控制问卷的填报，防止出现乱答卷及问卷回收不全的问题；三是数据分析要全面；四是报告要做的详细、专业，尽管用数字及各类图表来说明问题。我想，再不专业的老板，当他拿到一份这样的报告时，他都会对HR的工作表示尊重。　　　　
　　　　作者：智玉　回复日期：　10:41:40　
　　　　大哥，这就是你对人力资源的理解啊，难怪现在的上市公司都一般般了，您讲了一点教材上没讲的东西吗？　　　　=========================================================　　　　1、不知这位ID所说“教材上没讲的东西”是指哪方面的？　　2、有多少HR经理系统地读过教材，读过之后，是否真正理解了教材的内容？　　3、又有多少HR经理真正在工作中实践过教材中的内容？　　4、很多工具类的东西，教材中没有细讲，如果有时间，我也许会涉及一些。　　5、其他也许会穿插讲一些职场心得。　　　　
　　　　试着发几张图，是我做的职位说明书模板。绝对原创。　　　　第一部份：　　　　　　　　
　　第二部份：　　
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　　不错，学习下，会继续关注．
　　　　　　我把人力资源管理方面存在的问题划分为三个层面的问题：　　低级问题：人力资源管理制度不健全；组织机构设置不科学；部门职责及岗位职责不清；主业务工作流程及岗位工作流程混乱；　　中级问题：薪酬制度僵化，带有很大随意性；绩效管理无章可循；培训体系不健全；　　高级问题：未有长远员工职业生涯规划；未有计划地开展员工激励工作；没有对员工胜任力进行及时跟踪评价并同员工培训有机结合；HR工作未上升到战略层面，与公司战略相脱节。　　作为HR部门，首要任务是解决低级问题，其次是解决中级问题，最后再去对付高级问题。　　举个例子，这个例子我在一个帖子中曾提到过：　　到一个企业做咨询，听见了一段让人啼笑皆非的对话，对话的主角一位是刚进这个企业的部门经理，另一位是在这个企业工作了2 年多的员工，这个员工的工作岗位是资料员，有两个部门的资料都归她管理。　　员工：经理，我属于哪个部门?　　经理：你不是这个部门的吗?　　员工：按说我应该是这个部门的，但是另一个部门的部长也经常给我安排工作。　　经理：那你自己感觉是哪个部门的？　　员工：我也说不清楚。　　经理：你再好好感觉一下。　　员工：我感觉吧，我是属于这个部门的，因为我做这个部门的工作多一些。　　他们以后的对话已记不得了，因为思路完全被以上这段对话占据了。　　连自己属于哪个部门都不清楚，这听上去的确可笑，但这恰恰是当前国内许多企业，特别是民营企业管理现状的真实写照。　　这就属于低级问题。因此对于这样的企业来说，首当其冲地是要建立健全人力资源管理制度，在认真评审的基础上，合理设置组织机构，同时从工作分析入手，将部门职责划分清楚，将职位说明书编写完整，同时从主业务流程入手，对内部各项工作流程进行梳理。　　　　
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　　　　也许有人认为，不就是部门职责及职位说明书嘛，这些东西我们早就有了。但有了和做的好是两码事，还是别太小看低级问题，在我们身边，高级经理犯低级错误的大有人在，并且在有的企业，这种现象还非常普遍。　　举个例子，有次到一个是中韩合资企业去咨询，分管人力资源的是个韩国人(随便鄙视一下高丽棒子)，这个韩国人似乎对别的问题不太感冒，但却激动地拿出一张组织机构图，义愤填膺地说：communication channel，bad，very bad。怎么回事呢？原来是他认为，在现在的企业中，许多员工，甚至是部门经理，都很不守规矩，主要表现就是越级汇报，乱汇报，比如，人力资源部归他分管，但有时人力资源部经理却将有些管理问题直接捅到总经理那儿，这让他难以理解和接受。他说，在他们韩国，这种情况是绝对不可以出现的。　　听到这儿，当时真的心里特别想乐：我绝对相信他所说的，因为这种情况在我们这儿，太普遍了，这算得上我们国家的一大特产。按说，经过那么漫长的封建社会，君君臣臣的等级观念应该是深入我们的人心了，但奇怪的是，在我们的企业管理中，恰恰没有建立起这种按层级汇报的管理意识和管理规则，想想的确是很耐人寻味的一件事。　　　　
　　留名关注，不过想请教下LZ，我最近也正在投简历（目前有份工作做了1年多了，但是工作平台影响发展，换句话说就是我遇到瓶颈了）我学历很低，但是工作经验还可以，我想请问下我的简历应该注意些什么，还有像我这样的求职者应该注意些什么，希望能与您交流，看到了能给我发个邮件吗？
　　留名　　对HR类的工作很感兴趣，但是却在从事技术性的工作，很郁闷　　没有科班出身，似乎在公司里又很难转型，期盼能在LZ文字里学到东西。
　　不知道，我以前听说过，只要能看得懂报纸就能做人力资源。。。。
　　写得非常不错，尤其是摸版那块。虽然我不是学HR，也不是做HR的。但是看了之后还是感觉很不错。　　说到这还有一个小小的问题想请教一下，我的职业规划是想以后创业自己做。我到现在也拥有了一点点资源，经验，人脉什么的。当下最重要的是想找一份项目策划方面的工作。我有4年的经验，但是都是在学校的时候在我一个朋友的公司里面做的。但是现在他不想做这个想转行。所以我现在想自己出来去正规的公司做做。所以我想请教一下，像我这样在“学校的4年经验”算不算工作经验？（我有过成功的案例，是我在朋友公司里面做的）
　　学习中,谢谢
　　楼主分析的挺好的，我是一名人力资源管理的学生，学了这个专业，给我的感觉就是我没有学到专业性很强的东西，人力资源的很多东西还不健全，比如我们的绩效管理书，虽然是厚厚的一本书，但看完感觉并没有多少有价值的东西。不知道这个专业将会发展成什么样。
　　　　作者：renke1114　回复日期：　19:50:18　
　　　　留名关注，不过想请教下LZ，我最近也正在投简历（目前有份工作做了1年多了，但是工作平台影响发展，换句话说就是我遇到瓶颈了）我学历很低，但是工作经验还可以，我想请问下我的简历应该注意些什么，还有像我这样的求职者应该注意些什么，希望能与您交流，看到了能给我发个邮件吗？ 谢谢　　=========================================================　　年轻时找工作普遍比较盲目，有了相当一段工作后，找工作的针对性就非常强了。简单地说一下吧。　　1、搞清楚自己想做什么工作，能做什么工作，这是第一步；　　2、设定找工作的条件：什么地方，什么企业，什么环境，什么待遇等；　　3、根据条件寻找需求单位及职位；　　4、简历的模板有很多，网上找就可以。投简历应注意不要乱投，想通过概率事件而获取职位既不可取，也不现实。　　5、简历要做的具有个性化，这种个性化不是指形式的个性化，而是内容的个性化。要搞清楚对方需要的是什么职位，这一职位的任职条件要求是什么，什么样的人最适合这种职位。在弄清楚这些以后，再结合自己的实际情况，进行自我包装，通过包装，体现出让对方感举的亮点，以引起对方的兴趣。　　6、如果获得面试机会，要在面试官前表现出自信的一面，同时向其表现出自己对于获得这一职位的真诚。　　面试官也是普通人，如果他坚决拒绝你，很难办，但如果他表现出犹豫的意思，这时，你必须给他信心。　　　　　　　　
　　　　作者：stenven_shi　回复日期：　20:36:10　
　　　　写得非常不错，尤其是摸版那块。虽然我不是学HR，也不是做HR的。但是看了之后还是感觉很不错。　　　　说到这还有一个小小的问题想请教一下，我的职业规划是想以后创业自己做。我到现在也拥有了一点点资源，经验，人脉什么的。当下最重要的是想找一份项目策划方面的工作。我有4年的经验，但是都是在学校的时候在我一个朋友的公司里面做的。但是现在他不想做这个想转行。所以我现在想自己出来去正规的公司做做。所以我想请教一下，像我这样在“学校的4年经验”算不算工作经验？（我有过成功的案例，是我在朋友公司里面做的）　　========================================================　　当然算工作经验，但要体现在自己的简历中，比如参加了几个项目，项目主要内容是什么，自己在项目中承担什么工作等。　　看简历的人会注意这些。　　带着资源找工作是最好找的，如果经过前期铺埑，有项目意向的话，相信会有很多公司争着要你。　　对于大部份管理咨询公司来说，现在最缺的不是项目经理，而是项目资源。　　　　
　　技术贴 菜鸟来按抓 回头看~
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　　　　下面，分三个部份谈一下如何解决人力资源管理中的低级、中级及高级问题。　　作为一个HR从业者，个人认为，要在短时间内系统解决HR问题，找第三方做管理咨询是一个最好的选择(听到这里，有些人可能认为我开始做广告了)，但实际上真正找咨询来做的并不多，这其中的原因主要是：　　一、老板本身对HRM不太重视，让他一下子拿出一笔钱来做咨询，他会感觉没必要；　　二、HR部门的人会有这样的心理：咨询？有这个必要吗？大部份工作我都能做，找个管理咨询公司过来，这不是显得我没水平吗？　　三、咨询公司可靠吗？它能否真正为企业带来有价值的咨询方案？　　四、价格是不是很高啊？　　等等等等。　　这么说吧，HRM并不是一件需要极高智商的工作，如果仅从所需能力方面看，一个普通的本科生，无论他学的专业是不是HR，经过几年的摸索，完全可以成为一个比较称职的HR经理，但前提是，摸索的时间应该是5年以上吧，少于这个时间，经验方面肯定会有欠缺；同时还得有锻炼机会，如果没有锻炼机会，即使工作10年，也未必能做出点成绩来。所以，如果完全由自己来做，这些因素是很难逾越的。而如果找咨询公司来做，半年的时间，就可以使你在HR方面实现极大提升。　　有一个毕业生，她毕业时间大概比我要晚4、5年吧，当时我到HR部门任经理时，她还是一个普通的文员。大概是2000年左右吧，母公司和一家韩国公司成立了一个合资企业，她当时到那儿去做普通的HR专员。2001年左右，这家合资企业请了一家管理咨询公司为它们做人力资源项目咨询，她在这个项目组中，担任联络人的角色。项目完成后，这个公司的总经理专门做了一次成果报告。说实话，当时我一方面刚进入这行，另一方面总感觉自己工作能力不错，并且对于花钱做咨询内心或多或少有排斥心理。基于以上因素，我对这个项目本身当初并不太感冒。但实际上，我真的是错了。就是项目结束不久，这个公司原来的HR负责人离职了，而我所说的这个毕业生，本身外形不错，能力也可以，并且对待工作比较认真和敬业，所以就把她提为人力资源管理科的科长，过了一、二年吧，她又被提为部长，全面负责HR部门的工作，接下来，又担任了一家跨国公司的人力资源总监。现在她做什么呢？现在的她已经是一家韩国公司的总经理了。有次和她聊天，说到她职业生涯的几个重要转折点，她说，是最初的那次咨询把她带入了HR的大门，使她对人力资源有了一个全面、完整的把握，自此之后，她所要做的，只是在实际工作中，实践咨询方案，增加自己的工作阅历和工作经验。　　　　
作为同行，关注中。。。　　
对于楼主说的许多问题，以前经历过，现在也正在经历，相信以后还会碰到。因为发现无论哪行，只要不是干HR的，对HR的看法都一样。
　　学习　　　　　　　　
　　类似KPI指标
　　不是想来瞎闹，但是本人非常想了解为什么HR在各位看来那么重要。　　　　本人在英国巴克莱投资银行工作，身处伦敦，公司本身是全球最顶尖的投资银行之一，也就是前段时间收购了美国雷曼兄弟的那个。这么顶尖的西方公司本身就具有无可比拟的管理系统，公司的中高层人员都是急具高级管理经验和金融技术的人员（我们一个普通大学毕业生就拿相当于人民币50W,你可以想像最顶尖的人都想打破头往我们公司挤）。　　　　但是，在这么一个高级的公司（以及我以前的稍小型的公司），HR真的只是一个处理处理文件，管理管理人员档案，以及执行上级下达的人员分配管理方案（本身并没有主动权）。　　　　做HR的非常难跻身到公司核心，因为HR不懂核心业务（无论是做金融的，做通讯的，还是做生产的），他们的意见很多都基于理论，很难根实际公司以及行业的实际情况结合起来。　　　　在我们公司，任何做主管的，能给意见的，能产生效益的，能做决定某个部门甚至整个公司发展发向的，只可能是实际做实事的人，HR好像在我们的工作中并不是太存在的一个部门。我觉得这是个非常自然的职能分配。　　　　话又说回来，可能在一些小公司，或者中型公司的海外或地区分部，因为公司小，特别如果这些公司不是特别需要专业技术来产生效益（譬如一个加工公司），做hr的确实可以跻身为经理之类的职业。但是在大公司，跨过公司，靠技术及专业知识来产生效益的公司，我真的看不出做hr又什么发展前途。　　　　这是我读hr的理解。
　　基于同样的理解，我很难明白为什么很多公司及很多HRM本身把HR Interview看成是面试流程里面重要的一环　　　　本人在个人职业历史里在很多国际投行（花旗，高盛等等）都面试过，他们的HR 面试全部都放在最后一轮，是在所有主要面试都通过了，重要的人都见过了之后才发生的，其本身也只是一个流程似的步骤　　　　我觉得这是一个很自然的安排。　　　　很多HRM觉得自己能阅人，能看出面试者的潜在想法及人格，等等。但说实在话，部门经理们因为常年直接跟员工门一起工作打拼，本身就比HRM门更加能看出一个面试者的“软素质”是否更适合这份工作。我被n个HR经理问过问题，所问的都是那几十条可问的问题之一，因为他们的问题很难根实际的业务工作结合起来。我每次都可以把自己打扮成“软素质”很好的人（其实很容易装，但我其实是真的有很好的“软素质”）。这么一来HR面试其实就形同虚设了。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　留名留名~　　　　我是学人力资源的，mark一个！听楼主讲~嘿嘿
　　作者：josephzx　回复日期：　00:04:04　
　　　　不是想来瞎闹，但是本人非常想了解为什么HR在各位看来那么重要。　　　　　　　　本人在英国巴克莱投资银行工作，身处伦敦，公司本身是全球最顶尖的投资银行之一，也就是前段时间收购了美国雷曼兄弟的那个。这么顶尖的西方公司本身就具有无可比拟的管理系统，公司的中高层人员都是急具高级管理经验和金融技术的人员（我们一个普通大学毕业生就拿相当于人民币50W,你可以想像最顶尖的人都想打破头往我们公司挤）。　　==========================================================　　　　回这位ID的话。　　记得多年前，去北京参加一个HR高峰会，在这次会议上，有个知名公司的业务经理作为演讲佳宾，为大家讲述他对人力资源管理的理解，别的内容没记住，只记得他说过这样一段说，大意是：做HR有什么意思呢，在公司若论起拿钱来，HR的地位再高，也比不过研发人员和业务人员，所以，如果有机会，大家还是尽快转行吧。对此，我感触很深。　　针对HR的职业发展，我是这样看的：　　首先，这是个职业选择问题。打个比方：做导弹的人很赚钱，但对于我个人来说，一方面对导弹不感兴趣，另一方面我也不具备那方面的能力。可是，我对管理工作比较有兴趣，因此大学时我没有选择导弹专业，而选择了管理专业，毕业后也顺理成章地从事管理工作。　　其次，做技术和做业务或者做管理，这里面是一个分工的差异，这种差异也决定了各自的职业发展通道是不同的，如做技术的最后可能成为一个顶尖的技术专家，做业务的可能成为一个优秀的营销人员，而做管理的可能成为一名卓越的管理者。如果硬要比较一下的话，恐怕也只能以赚钱多少来衡量了。但显然，钱只是其中的标准之一。或者干脆可以这样说，做技术的或许瞧不起做HR的，但是不是大家都可以转行做技术呢？　　最后，就HR从业人员在企业中所处的地位而言，尽管给很多人的印象是似乎地位很高，但圈内人都知道，HR在企业中的地位，普遍来说实际上并不高，甚至还可以说比较低。　　针对HR的重要性，我是这样看的：　　首先，HR的地位和重要性取决于组织的性质，正如这位ID所举的例子一样，在很多组织中，其实HR处于很附属很附属很后勤很后勤的地位，甚至在某些组织中，HR根本没有存在的必要。　　其次，HR的地位和重要性取决于组织的规模，简言之，一个只有2、30个员工的小规模企业，HR实在没什么要做的，因为老板一个人就看过来了；但是对于一个上百人、数千人，甚至上万人的组织来说，没有HR部门是不可想象的。　　
　　作者：josephzx　回复日期：　00:21:36　
　　　　基于同样的理解，我很难明白为什么很多公司及很多HRM本身把HR Interview看成是面试流程里面重要的一环　　　　　　　　本人在个人职业历史里在很多国际投行（花旗，高盛等等）都面试过，他们的HR 面试全部都放在最后一轮，是在所有主要面试都通过了，重要的人都见过了之后才发生的，其本身也只是一个流程似的步骤　　　　　　　　我觉得这是一个很自然的安排。　　=====================================================　　　　　　关于招聘与面试。　　当然，专业永远是排在第一位的。这很容易理解，不必要解释。　　对专业能力及专业发展潜质的判定，谁最权威性呢？显然业务经理应该排在第一位，甚至可以这样设想，如果这位业务经理能力比较全面的话，他就可以决定人选，没有必要再麻烦HR部门。但实际情况要比这复杂一些，比如，除了业务能力要求之外，一般来说，还会有一些其他方面的要求，或者举个极端的例子：两个应聘者能力相同，作为面试官，我肯定会选择那个符合公司文化秉性的人，而弃用另外一个。这样一来的话，把HR部门放在最后一轮，当然是可以理解的事儿。　　说点实际的体会吧，作为HR经理，我参加过数十场招聘，招聘过数百名新员工。在这些人员中，有出色的，也有一般的；有工作稳定的，也有很多跳槽的。我直到现在仍无法对自己招聘工作的成功或失败，做出一个比较客观的评价。　　其间，我们也尝试过让业务经理单独去招聘的方法，也尝试过与业务经理一起去招聘的方法，从实际效果看，没有什么太大的不同。反而，在很多时候，让业务经理去招聘的话，他们会空手而归。这里面因素很多，特别是对于一些紧俏专业而言，基本上是学生选择企业，而不是企业选择学生。　　当然，评价招聘成功与否大概是很难的一件事情，直到现在，我没见到一个哪怕是很粗放的模型用来评价招聘工作的好与坏。　　　　
　　前辈好，非常高兴听到同行的声音了；以前偶尔也能看到HR从业人员的帖子，但那些文章更多的是反映在工厂从事HR人事工作，而不是完整专业的人力资源管理工作；　　此时看到同行有9年的HR工作经验，发表的内容让我有一些共鸣；也借此宝地表达一下我对HR工作的一些看法；　　HR人员工作地位的高低，从事工作的内容，专业水准，层次，确实和企业所处行业，企业性质、企业规模、员工自身素质、人员结构（包括学历、性别、年龄等）、管理模式、高层领导团队的支持、业务战略密切相关。归根到底，做HR工作能做到哪个层次，我认为最终需归结到企业的发展战略、企业的长远规划引申出人力资源的战略，人力资源的长远规划来支持公司的长远发展；　　先自我介绍一下，前辈若有空，我们可站内交换邮箱，下来继续切磋专业，呵呵；　　本人04年国内名校理工科双学士毕业，从事HR工作4年整；第一家公司是500强欧洲外企，在中国区某分部从事HR专员工作，公司规模在中国近5000人；第二家公司是总部在中国的全球性跨国公司，行业内全球top5，公司近10万人，而我的职业生涯跨越提升，更多的是从第二家公司开始的；目前外派海外负责一国的HR管理工作，国家人力资源经理，下面有四个本地HR人员，负责跨文化的人力资源管理，支撑所在区域年销售3亿美金的员工团队　　　　楼主上面谈到对国内很多企业的现状：老板拍脑袋，下面团团转，人事部门变成了打杂部门；　　其实，外行人头脑里认为HR从业人员的地位不高，随便什么人都可以做HR,也是由于上面企业的HR部门类似现实情况造成的；　　HR部门,决不仅仅是一个人事服务部门，人事服务只是其中一个小模块，也是最低级的模块，而决不是目前大多数企业的HR部门的主要功能；HR人员也决不仅仅做人事服务工作　　作为HR经理:　　1、需要让公司高层管理团队，认可HR部门和HR工作与企业长远发展、企业战略的紧密关系，从企业的1-3年规划中，战略解码出HR部门的业务战略，从而分析出HR部门未来几年的工作重点，切实支撑起业务的发展，当然HR部门是从人员的角度出发的；从而分解出HR各个模块的工作重心(招聘调配、薪酬福利、绩效考核、职位与任职、干部队伍建设、培训工作、人力规划&人员素质模型、员工关怀等）　　　　由于时间关系，不再具体举例子；　　　　2、HR经理需要发现组织中存在的各类HR问题，这些问题可能是根据自己的专业经验发现的，更多地是来自一线主管、经理和高层管理团队；比如组织架构是否清晰，上下级汇报关系是否清楚(也决定了考核关系是否清晰），员工职位职级架构是否清楚&是否有效应用到员工激励层面；考核方式是否合适-是否符合企业文化，是否能有效激励员工，结果应用如何；薪酬战略如何--解码于企业发展战略，从而得出薪酬框架如何，薪酬如何确保对骨干及关键员工的激励与保留，　　是否有长期激励，形式如何等等；培训战略是什么，为什么需要这些培训，如何组织培训，这些同样解码于企业战略　　　　所以我极其赞同楼主的一句话：小公司无法长成参天大树的原因是企业高层团队对管理的不够重视，或者说不知道该怎么科学管理；　　HR工作假如没有来自高层的回应与支持，这项工作要作，基本是“impossible mission”。因为起不到支撑公司发展的作用，HR就成了人事服务部门，当然，就成了什么人都可以来做了。　　　　3、HR专业人员需要提高效率，尤其对于上万人的公司，需要更多应用流程化、IT化的手段，来提高主管的管理效率，减轻HR人员的负担。　　　　4、HR经理将自己手下的人利用好，根据各自特点，做好职责分工，　　让他们也在充分理解自身模块工作的基础上，全面支撑各业务部门发展，HR部门需要成为业务部门主管的助手；HR经理，一方面要把握全局和方向，一方面要用专业的素质来支撑老板的人员决策，必要时要敢于对老板说不，但必须要有充分的理由、数据、案例及优缺点分析，几种建议方案可选　　　　　　　　
　　继续：　　　　对于一个真正关注长期发展的公司，对于一个不仅仅关注短期销售额/利润的公司，确实是请专业的管理咨询公司是一个捷径；　　可以说，在国内屈指可数的几个比较好的企业，无一例外都长期聘请了国际知名的管理咨询公司，解决各类企业管理的问题，当然也包括HR管理；　　　　　　对于josephzx的问题，我的理解是：　　1、对于非常专业的公司，比如投行、基金或者核电、航空业，这些行业的从业人员及管理者都是非常有丰富的行业知识的，而HR的地位可能在企业中显得更低，因为不懂专业，无法跻身核心高层；　　　　你说得没错，HR的最高地位就是HR总监，而HR总监的地位高低，取决于企业所处行业，企业性质、企业规模、员工自身素质、人员结构（包括学历、性别、年龄等）、管理模式、高层领导团队的支持、业务战略密切相关；前面已提及，既然和这么多因素相关，所以不同公司HR人员，地位也会略有差别了；　　在某些公司可能可以跻身核心层，作为老板的得力助手，至少是人员管理方面、企业文化方面、甚至公司品牌、政府关系方面的助手；　　而在某些公司，可能在组织结构及管理定位中就是纯辅助部门，但是，对于专业素质的HR，只要有效支撑了部门的发展，尤其是公司长效的发展，那么这就是HR的价值所在！如果HR的专业意见得不到高层的重视，一方面是公司高层的观念问题，一方面是HR经理本身素质的问题了；　　　　2、大公司的HR部门是非常重要的，尤其对于我们这种10万人的全球性机构，HR也分布在100多个国家。选择了HR行业，就注定在本行业做精做深，而不在于和别的职业比，HR比他好还是坏，对么？　　　　我有幸在公司集团总部的全球HR部门工作过一年，而全球总部HR部门是一个HR全球政策、HR战略、HR全流程、eHR的前瞻性HR研究的地方；30多个人的团队，要负责10万人公司的HR方向性研究，永远保持公司和员工的活力，每一个HR模块都有专门小组在负责；由于时差，那个时候我在国内经常晚上加班，需要支撑全球，经常是这个电话印度，放下电话就是法国，下一个电话就到阿根廷了...　　现在想来，我还是很佩服这一个团队，大家都承受了很大的工作压力；你能说，这样的工作难道全是闭门造车，不需要理解公司发展战略和业务么？非也，HR部长们的工作大概40%都在非纯HR工作上；　　　　正因为有了总部的经验，现在海外规划、执行、落实某一个区域的HR　　工作时，自然需要充分理解总部HR的指示和要求，各项政策背景，各项流程，结合本地化的实际情况和本地员工团队，真正有效落地应用。所以现在我在海外作HR经理，更多的是执行层角色，而这个执行角色，需要结合总部要求、片区HR要求，同时结合本区域的业务实际情况，在两者之间找到平衡点，切实支撑业务的发展。　　　　有空继续，北京时间凌晨5点多，我这边0点。睡觉...　　　　本人邮箱：,欢迎切磋
　　有意思，期待继续，留记号
　　2、人力资源战略：以最小的人力成本，找到建这幢房子的最合适的人　　++++++++++++++++++++　　这个说法貌似有道理，其实禁不起推敲的：　　1、什么是最小？跟谁比是最小？同行业？竞争对手？抑或历史数据？　　2、以成本为重点或核心来界定人力资源战略，是否有普适的意义和价值？其实很多行业和企业人工成本占其总成本的比例是很小的。当然，我并不否认成本控制在某些行业或企业的某个发展阶段作为人力资源战略重点或核心的可能性。　　3、所谓战略绝不是一个静止的感念，而人力资源战略所要做的也不是简单的找到合适的人才。找到合适的人这个工作简单的人事管理就可以做到，这个工作虽然跟人有关，但跟人力资源没太大关系，甚至从一个较大的范围（比如行业、某个区域）来说，这种做法是对人力资源的浪费——因为你没有经营人才，只是使用。
　　做个记号，常来学习
　　留记号，同是hr
　　学习中，感动LZ！
　　另外，多说两句：　　1、人力资源管理和人力资源从业者二者在企业里并不完全一一对应，很多很重要的人力资源工作并不是由人力资源从业者完成的。但我们并不能据此否认人力资源管理在企业管理中的价值和地位。　　2、人力资源在某些行业比如投行、咨询……等知本密集型企业里往往是最重要的资源，但这并不表明在这些行业中，他们的人力资源管理可以成为典范供所有的企业借鉴。事实上，这样的企业往往因为人员相对较为集中，企业管理更多的采取的是一种松散（或者说人性化）的管理方式，不要说人力资源管理，就是另外一些我们在其他行业常见的管理职能（比如财务、战略、计划、控制……）在这些行业我们都很难找到他们存在的影子，这些职能（人力资源、财务、战略、计划、控制……）完全消解在员工间正式或非正式沟通中了，而无需一个专业的部门从中指导和协调。　　3、管理的方式随着企业存在的多样化而多样化，人力资源管理亦是如此。一个企业的人力资源从业者在企业中的地位（或管理水平的高低、所做工作的重要与否）并不完全代表这个企业人力资源管理水平，也不完全代表企业所有者（或决策层）对人力资源重视的程度。
　　很不错,各位都是高人,学习中.
　　感兴趣。　　呵呵。我是个HR入门新手，常常有很被动的感觉。
　　看了你的绩效标准的表格，请教2个关于问题：　　1、绩效标准没有量化，请问到底如何考核？　　2、权重是如何设定的？
　　作者：uooeoo　回复日期：　11:48:22　
　　　　看了你的绩效标准的表格，请教2个关于问题：　　　　1、绩效标准没有量化，请问到底如何考核？　　　　2、权重是如何设定的？　　　　--------------------------　　　　这是死穴, 同问　　
　　“珞珈贫民”的话很有道理，LS有几位好像把一些感念混淆了总是在谈什么中国企业不重视管理，管理的全部就是HR吗？不要抱怨老板不重视，既然你想成为“职业人士”首先就应该具备“职业素质”，然后才是“职业技能”。“职业素质”是什么？说的简单点就是－－无论你个人的情绪如何、外部环境如何，都不会影响到你对工作的态度。
　　再说公司管理，不论公司大小，不论专业部门，如果想成为合格的管理决策人员，首先要对行业理解（注意是理解）、公司业务熟悉再加上适当的专业知识（财务、技术或人力资源），否则你永远是纸上谈兵。目前大多数HR们拿出的各类“绩效表格”通常是根据课本想象出来的东西，不适应“中国”企业文化的东西，最终的命运就是归入档案成为企业对外宣传的材料。
　　　　作者：玻利瓦尔1　回复日期：　04:34:57　
　　　　前辈好，非常高兴听到同行的声音了；以前偶尔也能看到HR从业人员的帖子，但那些文章更多的是反映在工厂从事HR人事工作，而不是完整专业的人力资源管理工作；　　此时看到同行有9年的HR工作经验，发表的内容让我有一些共鸣；也借此宝地表达一下我对HR工作的一些看法；　　==============================================================　　详细读过你的回复，说的很好。我没有在跨国公司工作的经验，所以得向你学习。　　有机会可联系。　　　　　　作者：珞珈贫民　回复日期：　10:35:07　　　2、人力资源战略：以最小的人力成本，找到建这幢房子的最合适的人　　　　++++++++++++++++++++　　　　这个说法貌似有道理，其实禁不起推敲的：　　=========================================================　　1、我所说的几个概念，都是通俗的理解，所以表述上肯定不能和教科书那样准确；　　2、其余同意你的观点。　　　　　　作者：盗版的贱圣　回复日期：　12:01:30　
　　　　作者：uooeoo　回复日期：　11:48:22　 　　　　　　看了你的绩效标准的表格，请教2个关于问题：　　　　　　1、绩效标准没有量化，请问到底如何考核？　　　　　　2、权重是如何设定的？　　　　--------------------------　　　　这是死穴, 同问　　==========================================================　　职位说明书里关于绩效标准及所占权重的表述，只作为衡量各项工作的工作量及实施绩效考核的基本参照依据，具体的考核工作还需依据单独的考核文件。　　　　
　　参考学习中
非HR人员，坐听高手论道。　　
另，楼主原创的表单，即Job Description,Job Requirement, KPI,在外企十分常见。而楼主于此十分得意，由此猜测楼主服务的上市公司并非知名外企。　　
将人事管理问题分为三等的方式非常新颖，有扎根本土，服务民企的本色。不过不要轻视民企老板，优秀的MBA和HRm不见得能胜任一位合格的民企老总角色，他们每天要面对的绝对不只是管理困境。　　
大多数民企很需要管理咨询，楼主请加油。
　　　　没有时间详细写，只能挑主要的说一下。　　　　第一部份：如何解决人力资源管理中的低级问题　　　　1、人事制度不健全怎么办？上网找一个或者借鉴一下其他公司的，当然要根据本企业的实际情况做修改；　　2、如何设置或重组组织机构？应该成立一个Team，共同探讨组织机构设置或重组方案，具体方法可以按流程设置，也可以按战略或业务目标设置；　　3、如何确定部门职责？同样需要通过Team来完成这项工作；　　4、如何起草职位说明书？同上，需要Team。具体步骤可以这样，先起草一个职位说明书调查模板，让任职人员或相关管理者填写。汇总后，进行修改和完善后，再将其转换为正式的职位说明书格式，然后再将完成后的职位说明书发至相关部门或人员，征求其意见，意见反馈上来后，审核、报批；　　5、如何理顺汇报关系？需要Team。人力资源管理部门可以先起草汇报关系图，然后提交小组讨论，确定后报批。　　6、如何理顺业务流程？各部门经理或批派人员参加，成立Team，共同研究，最终确定。　　　　说明：为什么要特别强调Team，这既是一种管理方法，也是一种管理策略。通过这种项目运作方式，既可以达到管理上员工及管理者广泛参与的目的，又可以打通沟通渠道，避免造成管理上的矛盾。同时，这种跨部门的项目运作模式，也非常高效。因此，这既是一种方法，也不失为一种行事策略。　　　　　　
　　作者：rockylee_　回复日期：　16:42:54　
　　　　 非HR人员，坐听高手论道。　　　　 另，楼主原创的表单，即Job Description,Job Requirement, KPI,在外企十分常见。而楼主于此十分得意，由此猜测楼主服务的上市公司并非知名外企。　　　　 将人事管理问题分为三等的方式非常新颖，有扎根本土，服务民企的本色。不过不要轻视民企老板，优秀的MBA和HRm不见得能胜任一位合格的民企老总角色，他们每天要面对的绝对不只是管理困境。　　　　 大多数民企很需要管理咨询，楼主请加油。　　==========================================================　　职位说明书当然是最基本的HR文件。　　如果说有几分得意的话，是我看过许多名企及知名管理咨询公司的职位说明书模板后，仍感觉我做的这个还算不错。　　因目前我从事的工作就是管理咨询，所以有些东西也不便拿出来。　　从来没有轻视民企老板的意识。　　是的，民企需要管理咨询，但让他们拍板引入管理咨询仍是一件很困难的事儿，因为这里面涉及较多因素。　　　　　　　　
　　　　如果说低级问题还比较容易借助自身力量解决的话，那么中级问题解决起来就不是这么容易的事儿了，不借助外部力量的话，还真是有难度。这个，有时间再写吧。　　　　穿插个小插曲：　　　　“不要将未完成的东西示人”，这是巴尔塔沙•葛拉西安所著《智慧书》里的一条警句。　　它告诉我们：假如你某项工作或某个报告未全部完成，就不要急于给领导或别人看。只有当工作全部完成后，再将全部的成果完美地展示给领导或他人。　　个中所蕴含的处事哲学，实用且耐人寻味。　　没有读过《智慧书》的HR人，建立买一本或从网上下一本来看。300多年前的一部书籍，至今读来仍意蕴隽永，让人回味无穷。说它是处事圣经或职场的葵花宝典，我认为毫不为过。　　　　感谢诸位的回复。　　　　
　　　　贴几张职位价值评估的图。　　　　1、职位价值评估方法　　
　　　　2、海氏职位价值评估　　
　　　　3、点因素职位价值评估　　
　　　　要素分解：　　
　　　　要素分解 ：
　　看过。
　　这是我初带团队时候写的一篇文章，都是自己的亲身感受，现贴出来供大家参考：　　我还想说的是，成功的团队领导者还需要不断的调整自己，不断激励团队成员，大家都需要具备良好的心态，then万事都更容易解决一些。　　　　我不是老板，也不是某某总，因为我所在的代表处没有人以总相称，直呼英文名或中文名就好了；　　　　我只是一个新上任的26岁部门主管，要带领我的团队完成整个国家代表处的所在部门目标，虽然团队不大，却承担着非常重要的部门职责；稍有特殊的是，只有我一个中国人，其余都是本地员工，算是本地化率排名最靠前的部门之一吧；　　　　 　　　　回想近几个月工作的感受，从最初的忐忑不安夜不能寐到现在基本能够掌控团队成员的局面，有一些个人的感受，尽管比不上资深管理者精英人士的深厚功底，但还是想总结一下，能为像我这样初带团队的主管分享一些经验，更希望能互相切磋交流：）　　　　 　　　　最初忐忑不安的原因是因为我了解到我将接替一名在该国担任了三年，从无到有建立部门的元老级人物。其中一名下属是在公司和他一起共事三年，见证了海外拓展从几个人到几百个人的局面。另外一名下属也是8年工作经验，美国国籍，非常有业界经验的高端入职人士，而她，将要成为我的下属。也许唯一的原因，是因为我是中国人，没有别的。开始我没有自信我能控制这一切，在中国国内，我相信26岁的人带领32岁的下属，4年工作经验的上级带领8年工作经验的下属也许并非职场上司通见惯的事情... 但如今，没有什么不可能，全球各地每天都会发生很多事情，当发现86年的员工已经操着熟练的英文搞定客户几百万美金的订单时，当看到身旁的85年小弟也分到公司的股票分红时，我是不是已经开始老了呢？　　　　对于毕业就入500强外企呆过的我，更是一眼看到玻璃天花板，而今国内那么多外企要裁员仅因为金融危机，我所能作的就是一笑置之，外企是让我感觉不到安全的地方，（我所指的外企仅限欧美企业，对于所谓的日韩台港，那就更不要相提并论了），我也奇怪为什么25岁的我就那么担心职场安全?!，who knows...　　　　 　　　　当两年前拿着IBM的offer时，我拒绝了；所以我到了这里，这是我们中国人的公司，所以这里就有了中国人和当地人两种人。而跨文化的沟通和管理，就从踏上这片土地的第一天就开始了。　　　　 　　　　一些case分享：　　　　1、敏锐的觉察当地人的文化差异、思维方式的差异和沟通方式的差异很重要；很多误会甚至冲突都是沟通不到位或思维方式的不同造成的，所以communication永远都是第一位的；　　　　作为新任主管，必须作出让他们感觉与前任主管不同的东西，给他们带来新鲜的感觉，这种东西是对组织明显有利的，给予他们帮助和信心的；他们自然逐渐会觉得你是有能力的。　　　　 　　　　2、尊重你的下属，不管他犯了多大的错误，真诚的帮助，严厉的批评，作得有艺术有灰度，既让他感觉你的威信和专业，又不失他的面子且让他真正感觉到错误和差距。你是可以帮助下属成长的，而粗暴简单的责备没有任何意义。　　　　 　　　　3、根据下属的性格特点和能力差异，分配不同的模块和职责，将他们的优点最大化利用；团队内部充分沟通，共享信息，彼此学习对方的优点，共同提高。　　　　 　　　　4、每月或每季度必须明确下属的工作目标、职责，明确完成时间点和输出；　　　　
对于好的方面不吝惜赞扬，及时精神激励；有时候，下属仅仅需要你的一句话鼓励。　　　　
及时沟通很重要，对于不足也委婉指出；　　　　 　　　　5、对于不同性格的人，采取差异化管理模式，但对于团队整体，柔性管理也许更合适；　　　　 　　　　6、语言不是问题：我用少得可怜的词汇量，和本地员工沟通工作可以谈上三个小时，　　　　
只要你用简单的语言表达清晰的意思就可以了，他会尊重你的。　　　　 　　　　7、除了工作之外，必要的情感和生活沟通也是需要的，这并不会浪费你很多时间，却会带来和谐的组织气氛；你除了是他的manager,他也会心理把你当朋友；也许本地高端会感觉到她的能力比我还高，但她也会接受...　　　　 　　　　反思我需要加强的地方：.....　　
　　所以，对于人力资源管理这项工作而言，目前我们面临的最大问题是：缺乏来自高层的认同与支持。　　　　--------------------------------------------------　　拼命点头~~~
　　先顶后看
　　先顶后看
　　HR总监更需关注的是HR战略和组织效率；　　　　HR战略需要重点考虑的是如何从HR的角度实现企业的战略。
　　介绍性的东西当然也不错。但这些在许多人力资源的书本上都能找到。　　更希望看到能有具体操作的东西。比如，如何量化绩效考核标准、设定权重等等。　　还有，你提到了海氏评价，据我了解，国内用这个方法的不多，如果你做过，很期待能有更具体的描述。　　如果还有更多更新颖、更独特的东西，也很期待。
　　越来越多专业知识，学习了。　　　　另外，“不要将未完成的东西示人”，这句话只适应部分场景。　　对于复杂项目是不适用的。复杂项目都是多箭齐发，交叉协作，团队内和团队间必须随时沟通和更新进度以调整步调，必须采纳多方意见和即时信息以达到全局思考。如果各自闷头赶路闭门造车，各自完成阶段任务再行拼接，必败无疑
　　　　作者：uooeoo　回复日期：　13:00:16　
　　　　介绍性的东西当然也不错。但这些在许多人力资源的书本上都能找到。　　　　更希望看到能有具体操作的东西。比如，如何量化绩效考核标准、设定权重等等。　　　　还有，你提到了海氏评价，据我了解，国内用这个方法的不多，如果你做过，很期待能有更具体的描述。　　　　如果还有更多更新颖、更独特的东西，也很期待。　　==========================================================　　　　绩效考核是个比较复杂的问题，如果有时间，以后或许写一下。　　　　下面，应你要求，说一下海氏。　　　　
　　　　作者：rockylee_　回复日期：　15:10:03　
　　　　越来越多专业知识，学习了。　　　　　　　　另外，“不要将未完成的东西示人”，这句话只适应部分场景。　　　　对于复杂项目是不适用的。复杂项目都是多箭齐发，交叉协作，团队内和团队间必须随时沟通和更新进度以调整步调，必须采纳多方意见和即时信息以达到全局思考。如果各自闷头赶路闭门造车，各自完成阶段任务再行拼接，必败无疑　　==========================================================　　你说的完全正确。　　不要将未完成的东西示人，如果从处事哲学的角度理解这名话，或许更加合适。　　或者说，它不是一个方法，而是一种哲学。　　
　　　　关于职位价值评估　　　　第一部份 为什么要做职位价值评估　　　　开门见山，假如一个不了解HR的人要问：职位价值评估这项工作有什么作用？你会怎么回答呢？好了，不管你怎么回答，我的回答是：如果你想了解的详细一些的话，可以用google查一下，如果想简单而通俗的了解其作用的话，我可以打这样一个比如：　　　　假如，你成立了一个建筑公司，下面开始有5种岗位，20名员工，就是说，规模还比较小。在这个时候，你就是一个包工头，给他们发工资相对是比较好办的，水泥工每人每月基本工资1000元；砖瓦工每人每月1200元；木工每人每月1300元；钢筋工每人每月900元，除了基本工资，其余是奖金。　　好，第一个问题来了：　　你凭什么这样给他们定工资？　　你可能这么回答，按照行情，市场上同类岗位就是这个价位。　　好，第二个问题来了：　　如果两个人都是木工，一个是技艺精湛的，另一个是技艺一般的，他们的基本工资应不应该一样？　　你会怎么回答呢？　　我想会有两种回答：一种是他们的基本工资应该是一样的，但奖金是不一样的，多劳者多得；另外一种是他们的基本工资不应该是一样的，因为他们的技能水平不一样。　　好，第三个问题来了：　　我们先不讨论哪种回答正确，我们再来探讨这样一个问题：假如你的公司现在发展壮大了，岗位由5种发展到50种，员工由20名发展到200名，这个时候，你如何确定他们的基本工资？　　你也许会这样回答吧：一是后来的参照前面的定，二是后来的也可以按市场行情定。　　好，第四个问题来了：　　假如前面没有参照物怎么办？比如，你从未招过法律事务主管，但现在要招一个，怎么确定他的基本工资。好，你说，这种情况可以按市场行情定，但问题在于：一方面你是不是有能力掌握全部职位的基本薪酬市场信息；二方面市场信息不是固定的，它处于一个变化状态。　　所以，在这种情况下，凭借经验来确定基本工资，就很勉强很勉强了。　　那应该怎么办呢？　　这时候就应该想到职位价值评估这一工具。　　有意思的是，我们在做项目的过程中，一说到职位价值评估，好多人会认为，通过这种工具，可以直接得出这样一种结论：水泥工工资价值是多少；砖瓦工工资价值是多少；木工工资价值是多少等等。　　也许在HR从业者看来，这听上去有些可笑，但我想，站在客户角度，有这样的想法是完全可以理解的。　　好了，再说明一下：职位价值评估是评估组织内部各个职位的相对价值，而绝不是绝对价值，所以通过职位价值评估，是不能直接输出每个职位基本工资的绝对价值的。　　下面，谈一下海氏的职位价值评估方法。上面的第二个问题我先不做回答。以后有机会再说。　　声明一下：本贴所涉及内容均为真实原创。为避免造成做广告的嫌疑，在贴图中，对公司名称及客户信息进行了处理和加工。　　
　　　　第二部份 海氏职位价值评估模型　　　　关于海氏的基本模型，网上也可很容易查到，在此不做详细说明，只是把大致内容说一下，　　　　海氏（Hay）职位价值评估系统又叫“指导图表—形状构成法”（Guide Chart-profile），是由美国工资设计专家艾德华•海（Edward Hay）研究开发出来的。　　海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和职务责任。　　基于此，海氏职位价值评估系统将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，将三种付酬因素的各子因素进行组合，便形成了三张海氏职位价值评估指导量表。对每一个付酬因素，根据各个工作职位特点，确定其子因素组合，对照相应的指导量表，便可得到该付酬因素的得分。然后将三种付酬的得分加权求和，便得到了各个工作职位的相对价值。　　海氏职位价值评估系统有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。 　　
　　　　海氏的核心是三张表。第一张：　　
　　　　第二张：　　
　　　　第三张：　　
　　　　第三部份：海氏职位价值评估方法　　　　通过上成的介绍不难看出，职位价值评估的数据量是非常庞大的，所以信息化是必然的选择。　　　　信息化的好处，是让很复杂的操作和计算过程变得非常的简单。　　　　
　　　　第二步：　　
　　　　第三步：　　
　　　　第四步：　　
　　　　第五步：　　
　　　　第六步：　　
　　　　第七步：　　
　　　　先发这么多吧。　　　　
　　上面说到的海氏职位价值评估模型，实际就是著名的Hay system，刚毕业在外企的时候，听过中国区HAY Group的一个专家来我们企业讲课；当时感觉非常好，纯正的英文加实用的理论和实践。　　　　Hay 系统是应用最广泛的一种职位价值评估模型，在公司高速发展期当新岗位大量涌现，职位评估就成了最迫切的需求之一；当然，能有幸参与这个过程的人还是不多的了... 需要各部门主管、经理、HR通力合作，切实理解和重视职位评估。　　　　职位是公司各项人力资源管理工作的基石，是最最基本的；　　关于里面的课程可以讲几天，等楼主慢慢道来吧，赫赫。。　　　　　　　　
　　　　支持楼主　　
　　呵，关注
　　恩，很专业
　　共鸣&&&&&&&
　　关注。。。。。。。。
　　最近有点事情，所以一直没来了。很抱歉。　　我其实上次还没有说清楚，我的专业还不是策划咨询相关类别，但是我4年左右的经验。我有一点商业的运做经验，以及前面提到的有一点点资源什么的。　　还有刚才我去看你的个人空间，我怎么加不了你的好友？　　个人觉得挺投缘的，如果有机会可以多交流一下。你有空可以去看看你的空间是怎么回事啊？
　　好贴，留名，继续关注。
　　好贴关注啊！！！！！
　　............
　　只觉得很好笑。　　HR就是HR，不要指望在公司获得重视。因为你不可能为公司做什么了不起的大事。　　我也做过HR。感觉很不好，与业务部门相比整体能力低，工作也不饱满，饱满了反而坏事。
　　　好贴，留名，继续关注。
　　HR肯定不会进入公司核心的，特别是在信息化时代，各种东西变化莫测；等你HR分析出什么原因来时，公司可能已经不行了；　　现在公司关注的是尽量采用先进的信息化手段减低成本，加快沟通，迅速作出决策....
　　作者：stenven_shi　回复日期：　23:23:08　
　　　　最近有点事情，所以一直没来了。很抱歉。　　　　我其实上次还没有说清楚，我的专业还不是策划咨询相关类别，但是我4年左右的经验。我有一点商业的运做经验，以及前面提到的有一点点资源什么的。　　　　还有刚才我去看你的个人空间，我怎么加不了你的好友？　　　　个人觉得挺投缘的，如果有机会可以多交流一下。你有空可以去看看你的空间是怎么回事啊？　　　　==========================================================　　　　我的个人空间从未使用过，不太清楚加不了好友的原因。　　年后可能没时间更新了，有时间再说。　　如果有资源的话，可以合作。　　职位价值评估、胜任力评价、薪酬体系设计等均是我们的强项。　　我的邮箱：.cn　　　　　　
　　各位HRM都是水平很高的管理人才！我是心理学专业的，不知在从事HR工作上有什么优势和劣势？请赐教啦
　　LZ是做HR管理咨询的？还是做企业HR的？　　　　恕我直言，您的水平实属一般，我没有把您写的全文看完，我只是看了一眼您发的职位说明书，我不得不说，这份东西做得……其实很普通，行文结构、用词方面也不能算标准和规范。您是否知道您写的职位说明书里的“负责”这两个字，是严禁使用在职位说明书里的？因为“负责”这个词本身的含义是非常模糊的。通常，为了明确一个岗位的职责，在职位说明书里对动词的用法是有很严格的界定的。　　　　HR部门的人员与其它管理岗一样，都是有职级的，我们不能说所有从事HR的人都会有机会参与公司战略方面的事情，而不参与公司战略分解工作的HR，也不能说他们没有实战经验，只不过大家的职级和分工不同罢了…… 另外，HR管理并没有您说的高级、中级、低级那么绝对之分，也没有低级一定是基础管理的说法（HR管理的资格证书分级除外）。您若不信，可以去大型制造业的基层管理，管一下下面的劳动关系，保准让您这个MBA焦头烂额。　　　　至于您说的HR经理人的炫耀么…… 这个说法严重不实。像我，我也从不会说自己在此有多在行，因为这只是我们的职业而已，工作是生活的一部分，没有必要为此到处炫耀，特别是作为一个职业经理人。我认识的其他HR同行也不会说自己在HR方面有多在行，多幼稚啊！我从没听他们炫耀自己的日常工作，这点我可以保证。　　　　交流归交流，我也赞同交流。但是我建议是分块交流，不要这么多模块一起贴上，而且还这么多内容，让人怎么讨论啊，您说是吧？
　　我对Ls说得nod,　　　　不建议将此帖搞成了HR知识帖，而希望HR从业中更多真实难忘的经历，如何处理问题，提供解决方案的经历；　　很多时候，经历过你就可以成长得更快...　　　　理论知识的介绍，可能同行人员看到都会不屑一顾吧　　　　另外，楼上说得大型制造业的基层HR管理，　　我也早提到：　　HR人员从事工作的内容，专业水准，层次，和企业所处行业，企业性质、企业规模、员工自身素质、人员结构（包括学历、性别、年龄等）、组织结构模式、高层领导团队的支持、业务战略密切相关。　　所以，一个80%员工都是在流水作业的工厂HR管理，和一个100%本科以上学历，从事高科技行业（比如微软）的HR管理，有着很大差异；　　
　　作者：瘦瘦的牛　回复日期：　02:24:54　
　　　　LZ是做HR管理咨询的？还是做企业HR的？　　　　　　　　恕我直言，您的水平实属一般，我没有把您写的全文看完，我只是看了一眼您发的职位说明书，我不得不说，这份东西做得……其实很普通，行文结构、用词方面也不能算标准和规范。您是否知道您写的职位说明书里的“负责”这两个字，是严禁使用在职位说明书里的？因为“负责”这个词本身的含义是非常模糊的。通常，为了明确一个岗位的职责，在职位说明书里对动词的用法是有很严格的界定的。　　==========================================================　　　　是哪位老师告诉您，在职位说明书里“负责”是严禁使用的？　　您所说的“动词的用法”是下面这个么？　　
　　作者：哥呀哥地　回复日期：　17:10:55　　　　　是哪位老师告诉您，在职位说明书里“负责”是严禁使用的？　　您所说的“动词的用法”是下面这个么？　　　　＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝　　　　我之所以回帖，您没看懂我回帖的意思么？　　　　我是想告诉您，做人做事还是得谦虚点儿好。不要用交流和学习为名，在这里炫耀自己MBA的理论和知识，或是用贬低、攻击其他的HR经理的话来抬高自己的能力。　　　　其实天涯上面MBA多着呢，HR经理们更是不会到处炫耀自己的日常工作。　　　　顺便说一下，这些动词量表也是您亲手撰写的吧？呵呵～～
　　无论如何，LZ在这里开贴也没什么不对，我这两天闲着没啥事儿，边上掺和几句、旁观旁观。请LZ继续。
　　　　mark　　
　　很不错,对我一个刚入门的HR很有帮助,个人觉得HR在未来的中国是很有发展的行业,而不是像有些朋友所说的,与业务不挂沟,无法进入重要角色...
　　学习了，三人行必有我师。
　　　　　　关于薪酬　　　　第一部份 薪酬管理的现状　　　　根据我的了解，国内大部份企业，薪酬管理的基本模式为：　　1、 将内部薪酬分为若干级别，不同的岗位对应不同的级别，或者若干类似岗位对应同一级别；　　2、至于分级的标准和依据，有的是根据职位评估结果进行分级；有的是HR部门根据同类岗位按内部确定的一定标准进行分级；　　3、至于奖金部份，则根据不同类职位的绩效考评办法进行确定：如生产工人的按照产量等确定；销售职位按销售计划完成情况确定；研发职位按研发计划完成情况进行确定等。对于管理人员，则办法更加不同，有的企业是半年度考核，有的企业是年度考核，奖金则按考核结果进行确定；有的公司则比较直接，到了年底，所有管理人员均发放本人几个月的基薪作为年终奖金。　　问题：　　1、岗位分级依据是否充分。比如说，一个是生产副总，一个是行政副总，哪个级别更高一些？按一般理解，当然生产副总应该高。但显然，这缺乏说服力。如果要使岗位分级有说服力，必须进行科学的职位价值评估。　　2、在进行科学的职位价值评估后，岗位分级的问题的解决了，但正如我前面提到的那样，如果在同一岗位上，有多名任职人员，其基薪是否应该是一样的呢？比如，同为一名焊工，一位持有中级证，实操水平一般；一位持有高级证，实操水平很高，他们的岗位都是焊接，且焊接的工序相同。再比如，两位都是系统工程师，都是搞编程的，岗位相同，但一位是高手，一位是一般的手，他们的基薪是否应该一样呢？　　　　第二部份 薪酬管理的基本思路　　　　这里面有两种思路：一种是：基本薪酬相同，奖金不同，以体现能力的差异；一种是：基本薪酬不同，资金也不同，以体现能力的差异。　　针对第一种思路：假如你是那名水平高的焊工，在确定基薪的时候，将你的基薪定的与其他不如你的焊工相同，你乐意吗？或者说，你是一位水平高的系统工程师，将你的基薪定的与其他不如你的系统工程师相同，你乐意吗？　　如果是我，我当然不乐意。　　在现实中，我本人确实遇到过这一问题。有一个员工认为一个不如他的同事定的薪酬比自己高，就到我们那儿反映意见，反映后我觉得很有道理。　　怎么解决这一问题呢？　　答案就是在确定基薪时，将胜任力评价加进去。简单地说：在岗位级别相同的情况下，胜任力高的员工，其基薪要比胜任力高的员工要高。　　好了，现在有两个因素制约基薪了：一个是岗位评价结果；一个是胜任力评价结果。　　如何运用这两个结果呢？老的国企有这样一种做法：将基薪分为两部份，一部份是岗位工资；另一部份是技能工资。这里的技能工资就是体现胜任力的。但问题又来了：岗位工资和技能工资所占比例应该是多少呢，是5对5，还是7对3，还是4对6。　　这个问题就说到这里了，具体怎么做，大家可以探讨一下。　　　　第三部份 薪酬管理的整体把握　　　　薪酬是与企业战略、企业经营情况、外部薪酬行情、同行业薪酬水平、本地区薪酬水平等密切相关的，这就决定了，薪酬是活的，不是固定的。变动频繁的，可能1年变1次，相对稳定的，可能2、3年变1次，比较稳定的可能4、5年变1次，不管是几年变1次，反正薪酬总是要变的。　　　　问题来了，假如高层有意向，说薪酬水平今年要整体提升一下，假如你是HRM，你该从何着手呢？　　　　
　　初四看的这个帖，当时想说点什么来着，现在忘记了，同意上面玻璃瓦尔的意见，整点真实难忘的经历跟大伙唠唠，象朋友一样交流不好嘛？教科书不是不好，课余咱还是说点有意思的，不能再象年轻那会把诗歌改成散文，把散文改成诗。说着说着想起来了，上面有朋友说HR永远不受重视这有待商榷。可能你公司的HR部门的刚好比较弱，现在有个新话题就是管理上级，够牛b的HR会左右甚至控制上级，当然方向是往公司战略方向前进。
　　正要跳槽去一家大型房开司做部门经理，其中一项工作就是做HR，实在很发怵，完全一点经验都没有，跟之前的工作不沾边。尽管这家公司人不多，但是还是要好好学习学习再去，免得一说话就露怯。　　　　在此虚心学习。大家继续
　　作者：哥呀哥地　回复日期：　23:12:53　　　----------------------------------------------------------------------------　　比如，同为一名焊工，一位持有中级证，实操水平一般；一位持有高级证，实操水平很高，他们的岗位都是焊接，且焊接的工序相同。　　-----------------------------------------------------------------------------　　　　楼上的这位同学，持有中级证书的焊工和持有高级证书的焊工，这两个岗位在同一家企业里，工作内容会一样的么？工作内容肯定不同的嘛！工作内容不同，工序会一样？　　　　什么理论！只是读了MBA，没在制造业做过，就不要误导天涯热情的同学们。
　　　　回楼上两位：　　　　1、关于HR的地位　　纯粹纸上谈兵谈论HR的地位是一件没什么太大意义的事儿。　　比如你是个当演员的，有人听后会说，不就是个戏子嘛，你就是再出名，也没什么了不起的，你只是导演的一枚棋子；但当你是个导演时，仍然有人会说，不就是个导演嘛，你就是再历害，也是制片的打工仔，制片是真正的资本家。这样的议论有意义吗？　　2、关于焊工的级别与岗位　　不同级别的焊工，在制造业企业里，从事同一岗位的是司空见惯的事儿，这是个常识问题。　　　　接上回说：假如高层有意向，说薪酬水平今年要整体提升一下，假如你是HRM，你该从何着手呢？　　　　第一， 你应该测算出提升的比例，如何测算是个技术活儿，在此不多说。别忘记，要对测算过程进行充分的说明。　　第二， 只测算出提升的比例还不够，你还要根据这一比例，对增资后的薪酬提升总额度进行预测，以便使高层对增资后带来的费用提升有大致了解。　　第三， 进行过额度预测还不够，你还要拿出一个增资方案，这个方案越细越好。　　第四， 一个增资方案还不够，你应准备一套备选方案。　　第五， 只有薪酬调整方案还不够，你还应论证方案实施的可行性、实施细节及实施可能遇到问题及注意事项。　　　　把以上工作做好了，你可以把整个薪酬调整计划提交上去了。如果你是领导的话，面对这样一个详细的报告，相信你也会比较满意的。　　　　
　　对科学管理给予足够的重视
　　作者：哥呀哥地　回复日期：　11:16:11　　　　　2、关于焊工的级别与岗位　　不同级别的焊工，在制造业企业里，从事同一岗位的是司空见惯的事儿，这是个常识问题。　　　　------------------------------------------------------------------　　　　常识问题？什么是常识问题？用错词了吧？！感觉楼主颇有管理咨询顾问的天赋和处事风范，就用这种方法来解释和讨论问题啊，呵呵～～　　　　我在与管理咨询公司谈管理问题的时候，一些咨询顾问经常被我盯着刨根问底，其实作为一名HR经理人从工作和责任心出发，盯着管理顾问，把遇到的问题问个明白，多数时候就不难发现，其实顾问中有90％以上的顾问是没有实质的企业管理经验的，解决问题就靠来虚的，就知道用理论、套话、诈唬、自造词来忽悠人。　　　　作为HR经理，应该为自己的工作负责、为企业负责，这倒不是故意为难顾问们。呵呵～～～ 我算是在跟HR们交流管理经验。
　　其实这样交流挺好的，LZ觉得呢？我是企业HR，我把企业管理层的心态告诉你。以后你万一遇到难缠、顶真的客户，你就知道怎么从容面对了。对吧？^_^
　　不错，慢慢看了一遍，先留个脚印！
　　　　　　作者：我是透明花石头 提交日期： 15:08:00 访问：636 回复：20
　　　　去年起到一家民营企业管理，原来因为管理混乱（原来的经理来一个给自己和所有员工涨一次工资，老板因为还有别的生意也没怎么管），公司员工工资比同行业其他公司员工工资高出５００－１０００元，现在大老板请我过来，想请我把管理理顺，并把员工工资降下来，大家都知道，工资上涨皆大欢喜，工资下降真的很不好做，特别很多骨干员工，就怕人才流失啊！　　还请天涯达人指教几招，这段时间头都大了！　　　　因为公司是劳动密集型企业，正常公司利润为１５－３０％，我们公司因为员工工资成本太高，利润只有５％左右，有时候甚至亏，降薪纯属无奈之举，老板意思说再这么下去，干脆关了，因为投入大，产出小，还费精力，他的主业一年也能挣个三、四百万，　　我来了近两年，确实还是对公司和员工都有感情了，只有破釜沉舟了。　　　　原帖地地址：/publicforum/content/no100/1/39519.shtml　　　　按我的思路分析一下这一案例：　　　　如LZ所述情况属实，则毫无疑问，降薪是必须的。这里面有这样几个关键点，只要抓住这几个关键点，这并非一件难事儿。　　1、这是LZ在老板面前展示自己能力的绝好机会，如果运作成功，等于给老板解决了一个大难题。所以，从公司政治角度，LZ应抓住这一机会；　　2、降薪绝对不是整体一刀切，或者说，绝不是整体平均降薪，再明确一点说，降薪方案实施后，可能一部份人没降，可能个别人还略有增长；一部份人基本持平；大部份人是降了；　　3、先造裁员舆论的做法是可以的；　　4、给别人降，别给自己降，这是个战略问题，也是个战术问题。　　　　下面说，如果是我，我会如何做：　　　　第一步：确定总体降薪幅度，定一个比例，6—8%，然后根据这个比例测算降薪后可以增加多少利润。这个实实在在的数字是给老板看的，因为他关心的是利润。　　第二步：确定降薪方案，基本方法如下：　　1、进行职位价值评估，确定哪些是重要岗位；　　2、进行胜任力评价，确定哪些人的胜任力比较高；　　3、职位价值高同时胜任力高，属核心人员，要保，尽量不降薪；职位价值高但胜任力不高，要稳定，尽量少降薪；职位价值不高但胜任力高，降薪；职位价值不高且胜任力也不高，降薪或裁掉；　　4、通过上述过程，将公司的核心人员、重要人员名单确定清楚，这些人是要保的，然后将这个名单给老板看，听取他的意见，主要是看一下名单人员是否和老板心中是否一致，有无出入；　　5、根据职位价值评估数据和胜任力评价数据，确定详细的降薪方案。　　第三步：降薪方案确定后，按方案将降薪后，所有员工的薪酬标准测算出来，然后将这个先给老板看，征求老板的意见。老板同意后，可再让老板找个别重要人员谈一下话，稳定内部核心层。　　第四步：在正式方案下发前，可召开一个职位会或类似会议，向员工代表或工会代表说明一下降薪的原因及操作方案。这一做法听上去有些多余，但在实际操作中还是比较重要的。好处是一方面可以取得职工的理解，另一方面让职工知道：降薪是必须要做的，而且我们的此次降薪完全是按照职位评价结果和胜任力评价结果确定的，不存在人为成份。　　　　说明：也许有些人认为这么操作有些麻烦，但从专业角度，我会这么做。对专业化的咨询机构而言，其实这些都是非常可行的，实施起来也比较快，谈不上麻烦。当然，在实际操作过程中，有很多方法和工具可以灵活使用。　　　　
　　:)))))
　　MARK,学习
　　　　发张图：　　
　　好文　　顶
　　　　公司将于本月月底举办一期“HR经理实战训练班”，对此有兴趣的朋友可以留下邮件，我会把相关资料发过去。　　
　　　　博客地址放在个人资料中，点击后可查看。　　　　
　　楼主你好 我们公司最近对岗位进行了调动　　我现在到了一个新成立的部门-监察部　　岗位是人事监察　　但是我以前没从事过这样的工作 从领导那里也没有得到什么具体的工作任务 大致就是到集团各地的公司去调研各个公司的人事状况　　现在感觉很迷茫 昨天就什么是人事监察发了个帖子
不过今天再找已经找不到了　　还希望楼主和本帖里的从事HR的各位指点指点小弟　　在此先感谢了！
　　楼主你好 我们公司最近对岗位进行了调动　　　　我现在到了一个新成立的部门-监察部　　　　岗位是人事监察　　　　但是我以前没从事过这样的工作 从领导那里也没有得到什么具体的工作任务 大致就是到集团各地的公司去调研各个公司的人事状况　　　　现在感觉很迷茫 昨天就什么是人事监察发了个帖子 不过今天再找已经找不到了　　　　还希望楼主和本帖里的从事HR的各位指点指点小弟　　　　在此先感谢了！　　　　=========================================================　　　　这个名字我也是第一次听说,感觉应该是对各所属单位的人力资源管理现状实施监察,比用人制度是否完善,用人过程中是否存在违规等行为,在人力资源管理与开发中有哪些需要进一步改进的地方.　　　　建议:通过现场访谈及员工满意度调查两种方式对各单位人力资源管理现状进行调研,调研后提交完整而详实的报告.　　　　调研应有完整提纲,网上能查到,员工满意度调查问卷可以根据集团实际状况,自行设计.　　　　
　　做咨询的如果到了企业再出来做咨询，就不会再去扣几个字眼，其实从楼主提供的资料来看，他已经接触到世界最知名公司的HRM系统了，除他本人需做一些判断外，企业老板也要做自己的判断。另外，做咨询的容易把每一个字都嚼烂，这是好的，但企业只是要求有效。你可以设计摩天大厦，但这里这是小区建筑。感兴趣可以看看下面这篇文章　　　　　　我是做企业管理顾问的：大家知不知道做事的第一原则是什么？？　　那就是第一步就要把事情做对，第一步是什么，第一步就是选人，人都没选对，后面所有的东西都是在纠正开始的错误。　　建议：　　1）每次盘点损失超出一定数额，根据负责人员（包括搬运工到总运输负责人）公司按比例赔偿，并警告信（持续三个月）；三个月内继续发生此类情况；继续赔偿且书面警告信（持续6个月）；六个月内再有此类情况赔钱最后警告（持续一年）或直接无赔偿开除。任何第四次立即无赔偿开除。很显然仓库保管员总是保管不住商品其不具备此能力或态度，只能换合适的人。　　2）车辆定点加油；如果车辆使用频繁，加上一个GPS定位系统就可了，大的石化企业都有，蒙牛对他的原料车也这样管理。如果路程与油料相差过大，按第一种情况警告直到走人为止。　　欢迎交流　　　　　　http://blog./blog/qq4811313/article/b0-i5909878.html
　　合作我看估计不可能了，因为其一我拥有的资源实在太少。其二我觉得现在谈合作太过于乐观了。就像马洛斯说的5个需求理论，我还没到那个层次，所以咱还是埋头做事情。虽然很无奈，但是现实还是现实啊。　　下面是我联系方式，希望以后可以多多交流。　　.cn　　stenven_　　
　　天下之大无奇不有，最近天涯上有人号称是异能人士，我们大家一起去看看吧/publicforum/content/no20/1/179769.shtml　　天下之大无奇不有，最近天涯上有人号称是异能人士，我们大家一起去看看吧/publicforum/content/no20/1/179769.shtml　　天下之大无奇不有，最近天涯上有人号称是异能人士，我们大家一起去看看吧/publicforum/content/no20/1/179769.shtml　　天下之大无奇不有，最近天涯上有人号称是异能人士，我们大家一起去看看吧/publicforum/content/no20/1/179769.shtml
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　　其实能写出来的都不是非常重要的，我相信楼主有些更实用的无法写出来
　　初涉入HR这一块，平时也在进修这方面的课程，但刚开是书面的理论与实际事务的结合运用还是有一点的难度，LZ的帖子给了不少的启发，学习ING　　
　　楼主子辛苦了，学习了，希望楼主能发更多实际操作的细则让我们学习！支持O(∩_∩)O~
　　其实啊，HR的工作说那么多，最重要的就是把员工照顾好，让员工能高高兴兴认真的干活就行了（这个活路并不简单哦），别的都可由业务部门代劳或外包出去。举个例子，组织架构设定，薪酬体系确定，找个咨询公司做了就玩了，钱就只花一次，再怎么也能节省成本的。另外就招聘而言，说实话，我还没见过HR的牛人能比得过业务部门的牛人的。基本上在招聘这个环节上，HR就是一个打杂的，Hiring Manager和他的团队才是真正起作用的。
　　呵呵，从事HR作息化工作，明显感受就是HR的事务性工作太多，基本处理执行层面。
　　看一段，先记号
　　看一段，先记号　　
　　关注 写的很专业
　　记号。
　　楼主做广告的，没看出来啊。　　核心：HR想要进入公司核心层，必须了解公司业务。
　　HR通病是太高远了。　　管理不足是中国企业的通病，这不是HR效果不好的理由。　　一个好的工作人员就是要实际情况下的改善工作效率。　　　　比如：我部门有4个中层部门经理，我希望HR能够辅助他们　　完成绩效管理。　　　　HR部门提交了几份职位说明书和绩效考核的表格给他们。　　　　但是实际上这4人管理经验高低不齐，有的很资深，有的才刚有　　初步管理经验。　　　　结果是我来补充一些最基本的要素。打分如何掌控SABCD的定位　　和比例。面谈的时间要在多少分钟之上，必须有哪些问题要问。　　下属对绩效考核不满，如何应对等。　　　　如果我做HR，绝对会先摸底经理能力，做角色扮演的培训的。　　　　可惜的是，我目前遇到的HR大多是设计框架的，很少是手把手教　　人做事的。　　　　
　　学习中
　　有道理~！
　　观念在天上飞,行为在地上爬.沙漠里种不出油菜花.
　　mark················
　　　　楼主好久不来了，哪儿去了？　　　　
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