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关于昆烟现象的分析：从某种意义上说，昆明卷烟厂的历史是一部挑战洋烟、振兴民族烟草工业的奋斗史。1922年，云南人庾晋侯冲破“老刀”、“三炮台”、“强盗”等洋烟的围追堵截，创办了云南第一家机制卷烟厂——亚细亚烟草公司，并推出“重九”牌卷烟。“亚细亚”很快便湮没在洋烟的烟雾之中，但“重九”这个民族品牌却留传了下来，因为它代表了一种民族精神。1942年，昆明卷烟厂的前身——“云南纸烟厂”的宣告成立，从而拉开了昆烟人抵抗洋烟、振兴国业的帷幕。“重九”在抗战期间作为“爱国烟”红极一时。新中国成立后，昆烟人再次向英国“茄力克”等洋烟发起冲击。50年代末昆烟的甲级名烟就风靡全国，并留下了“一云二茶三中华”的佳话。80年代，昆烟人瞄准了“万宝路”和“555”等洋名烟，开始了艰难的挑战之旅。正是这种勇于挑战的民族精神，成为推动昆烟事业蓬勃向上的强大动力的责任感。昆烟人认为，创业始于挑战，守业更要靠挑战。只有不断地瞄准国际名牌，才会有源源不断的动力和追赶目标。
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15． “昆烟现象”给我们的启示昆明卷烟厂由默默无闻的“龙头老大”，后由盛而衰，再重新崛起，形成一种“昆烟现象”。这种“昆烟现象”，给我们以深刻的启迪：大胆创新与赶超外国强手孕育了中国烟草业的一代排头兵；创新的放缓、机遇的错失、决策的失误；还有环境的配套等不利因素可以使任何一个盛极一时的企业陷入困境。而老企业要重振雄风就应充分利用其品牌上的优势，以新产品为突破口，通过新产品来“唤醒”老名牌的形象，继而重塑老企业形象，使脚下的辉煌之路不断向前延伸……在中国烟草工业史上，昆明卷烟厂是一个划时代的企业。在半个多世纪前的抗日烽火中，第一代昆烟人曾谱写了一部可歌可泣的抵御洋烟、振兴国业的创业史，并一度在“抗战大后方”掀起抽“爱国烟”以支持抗战的热潮。新中国成立后，第二代昆烟人在追赶“茄力克”等洋烟的壮举中创出后来享誉全国的卷烟。改革开放后的第三代昆烟人曾以多年拥有“中国第一烟厂”的桂冠而引以为荣，他们在技术引进上敢为天下先的举动又使昆明卷烟厂以“敢吃螃蟹的第一烟厂”而闻名。多年以来，昆明卷烟厂各种牌号的卷烟在中国名烟殿堂上熠熠生辉，昆烟厂为中国烟草工业赢得了荣誉。1995年，昆明卷烟厂生产卷烟123万箱（标准箱），工业总产值71.63亿元，实现利税52.8亿元。在以销售额排序的“中国500家最大工业企业排序中列第46位。在以利税总额排序的中国500家最大工业企业中列第11位。在中国企业综合评价最优500家评比中列第7位，并获得综合满分十二佳称号。在以净资产排序的“中国的脊梁”国有企业500强排序中列第123位。80年代末期以来，昆烟的发展历程中经历了一些挫折。但是，6000多名昆烟人却没有在困难面前低头，他们没有知难而退的传统。在“打基础，树形象”的内部改革中，他们喊出了“头悬梁锥刺股，卧薪尝胆，再创云烟辉煌”的心声，开始了第三次创业。1996年底，随着“新三包烟”的陆续面市，昆烟人迎来了希冀已久的“曙光”。昆明卷烟厂的发展历程是令人深思的，我们不妨称其发展轨迹为一种现象——“昆烟现象”。从某种意义上说，昆明卷烟厂的历史是一部挑战洋烟、振兴民族烟草工业的奋斗史。1922年，云南人庾晋侯冲破“老刀”、“三炮台”、“强盗”等洋烟的围追堵截，创办了云南第一家机制卷烟厂——亚细亚烟草公司，并推出“重九”牌卷烟。“亚细亚”很快便湮没在洋烟的烟雾之中，但“重九”这个民族品牌却留传了下来，因为它代表了一种民族精神。1942年，昆明卷烟厂的前身——“云南纸烟厂”的宣告成立，从而拉开了昆烟人抵抗洋烟、振兴国业的帷幕。“重九”在抗战期间作为“爱国烟”红极一时。新中国成立后，昆烟人再次向英国“茄力克”等洋烟发起冲击。50年代末昆烟的甲级名烟就风靡全国，并留下了“一云二茶三中华”的佳话。80年代，昆烟人瞄准了“万宝路”和“555”等洋名烟，开始了艰难的挑战之旅。正是这种勇于挑战的民族精神，成为推动昆烟事业蓬勃向上的强大动力的责任感。昆烟人认为，创业始于挑战，守业更要靠挑战。只有不断地瞄准国际名牌，才会有源源不断的动力和追赶目标。1965年，当时任中央总书记的邓小平同志视察了昆明卷烟厂，他对昆烟厂的领导说，“云烟”的发展要靠技术改造，起机械化的路子。昆烟人牢记着小平同志的嘱托。1973年，昆烟人做出了一项划时代的决策，他们以184万元的价格从英国莫林斯引进了一组MK8D卷接机组，不仅在云南省，在全国也是第一家引进国外先进设备的卷烟生产企业，昆烟人从此被烟草业内士称为“敢吃螃蟹的人”。这一举动的意义早已超过了设备引进本身。首先，它是一种观念的突破。在“宁要社会主义的草，不要资本主义的苗”、“反对崇洋媚外”、等口号满天飞的年代里，引进洋设备无疑要冒很大的政治风险。观念的创新往往要比创新活动本身更有意义。其次，它标志着中国烟草业迈向现代化的开始。昆烟厂的技术引进使我国卷烟机械水平一步跨越了半个世纪的历史落差，也结束了云南省这个中国“烟草王国”不能生产滤嘴烟的历史。再次，它为国内其他企业日后更大规模、更高水平的技术与设备引进积累了宝贵的经验。从这个意义上来说，昆烟人的设备引进具有划时代的开拓意义。昆明卷烟厂正是凭借“敢吃螃蟹”的“先行者优势”，确立了它在国内烟草业的后来居上的地位。昆烟的崛起使“上青天”的行业格局发生了巨大变化。此后，昆烟又相继从英国、德国、意大利等国引进了各种先进设备，从而跨入了世界级烟草企业的行列。昆烟“敢为天下先”的行为告诉人们，只有敢于向未知领域挑战，才能享有“先行者优势”。当然，企业只有不断地创新，将原来“先行者优势”投入到更进一步的创新活动中，才能在竞争中长期保持优势。根据以上案例，请回答以下问题： 1．你对“昆烟现象”是如何理解的？ 2．试论述“昆烟现象”给我们的启示？参考答案：1．对“昆烟现象”理解的基本要点有以下几点：（1）昆烟厂崛起为中国“第一烟厂”的经验是有其典型意义的。（2）80年代中期以后，昆烟厂发展速度放缓，最终于80年代末期让出了稳座多年的“中国第一卷烟厂”的桂冠。1994年之后，昆烟厂经历了痛苦的低谷徘徊，产品积压、品牌形象受损、价格大幅下降，人们惊呼“昔日烟草业的‘大哥大’究竟怎么了？（3）1996是昆烟历史性转折的一年，在这一年的大部分时间里，昆烟人经历着痛苦的变革，终于在年底摆脱了窘境，重新振作了起来，并在”战略反攻“中初战告捷。2．“昆烟现象”给我们的启示由以下几个基本要点：（1）全方位的动态引进。（2）“以技改养技改”，变“输血”为“造血”。（3）走“科技兴烟”这条路，注重技术开发。16.大新公司如何找关键的少数大新公司是一家生产汽车零配件的公司，有职工1000多人。前两年由于农机市场很旺，该公司从比较艰难的境遇中走了出来，有了相当大的发展，有一段时间订单纷纷而来，忙得不得了。目前，市场趋于缓和，公司积极寻求市场，以产品的多样化适应市场的多样化，以质量和优秀的服务创品牌，取得了一些成绩。同时公司也从加强内部管理，特别是成本管理上下了不少功夫。前两年形势好，销路旺，掩盖了内部管理制度特别是成本管理方面的问题，现在必须认真考虑这些问题了。公司王总经理从有关材料上看到与同行几家企业相比，大新公司库存过高，耗损大，而且近几年库存与损耗与公司产值的比值在缓慢爬升。王总经理就这件事召集供应部的几位负责人开会，询问情况，让他们分析问题之所在，并给出解决问题的措施。供应部李部长感到压力很大。李部长原在一家小型国有企业负责，该企业效益不好，问题成堆，而且很难解决。与李部长当时共同负责的党委书记是一位老同志，李部长觉得与刘书记的合作不能说怎么成功，但总体感觉还不错。刘书记处理问题的点子多，协调能力强，麻烦事处理了不少，给李部长的工作很多支持。他还记得刘书记的口头禅之一就是“抓关键的少数”。这些日子库存方面的问题使他常常想起刘书记的这句口头禅，同时，他还记得几年前参加经贸委组织的工商管理培训中，学习过一种分类管理法，当时似有感受，但没有仔细考虑，又没有应用去处理实际问题，就渐渐淡忘了。他重新考虑了这个问题，找到了原来学过的ABC分类法，并与部里的几位骨干一起清查了家底，重新检查了相关的规章制度，从“家底”来看，有些混乱不清。其主要原因是这几年忙于发展，疏于管理，规章制度“健在”，但挂在墙上，灰尘不少，内容泛化，执行不力。按照ABC分类法的办法，他们首先将库存进行了清底，并按原材料，零部件的价值分类，排队。在对物品计价时，问题似乎不复杂，但开过几次会议，都没有结论，有两种方案比较集中了大家的意见：一种计价是以重量计，因为原价是反映过去的，以原始价计算不宜于加强管理，以现价或重置价计应该说要合理些；另一种计价方法则主张参考重置价格，而根据物品在生产中的重要度而计“价”，当然这种“价”是一种虚拟的相对“价格”或者一种重要性的度量。这种方法的优点是明显的，分类管理应对该物品的重要性实施不同的管理，但同时缺点也是十分明显的，“重要性”的度量过于困难。有人提出如何将这两种方案综合考虑，能“综合”固然好，但“综合”的难度相当大，并不亚于“重要性”的度量。供应部经过调查与分析，获取了具体数据，先按重置价这种相对易行且基本合理的方法进行了ABC分类，并在规章制度上作了一些相应的调整。情况有所好转，两个月后的结果表明，库存下降了5%，损耗下降了1%，但使人感到尚有潜力可挖。潜力在何处？讨论题： 1．
李部长与刘书记“抓关键的少数”有无不同之处？主要体现在哪里？2．
作ABC分类时，案例中共有几种计价方法？这些计价方法各有何优缺点？你认为如何计价比较适当？结合你单位或你熟悉的事例进行说明。3．
案例最后谈到还有潜力可挖，你认为潜力主要的搜寻方向有哪些？4．
以你单位或你熟悉的背景，调查数据，作ABC分类。5．
ABC分类与劳伦茨曲线有何关系？要求： 1．
加深数据调查，数据分组及对劳伦茨曲线的理解，加深ABC分析法。2．
结合单位或熟悉的背景，对ABC分析的全过程给出个环节、各要点及其管理上的要求进行讨论。案例分析报告1．
李部长与刘书记同是采取“抓关键的少数”，但两者存在不同之处。刘书记具有丰富的管理经验，他经常用的口头禅“抓关键的少数”实际上是他对管理实践中经常出现的情况处理方式的经验总结。由于对管理对象处理方法最初的办法通常使用处理占绝大多数或出现频率最多的情况的应对措施来管理所有对象。这种方式初看好像解决了大多数问题，应该是有效的。但随着时间的推移，由于“关键的少数”影响逐渐显露，尽管其在数量上也许不占管理对象的主要部分，但其对整个价值的影响是巨大的。刘书记在长期的管理实践中认识到，对这种现象采用注意处理那些对全局影响大的少数而并不仅仅是数量多的管理对象的方法才是行之有效的。李部长则是在刘书记管理方式的言传身教下，同时经过系统的管理培训以后，结合现有的管理实践，对这种管理方式有了更深的理解。刘书记的方法仍然停留在定性的程度上，对主要矛盾有一个描述性的认识，但由于缺乏定量分析，没有具体的分类方法，处理具体问题时，往往会凭经验和主观估计，处理地很粗糙。李部长由实践中获得的经验，同时学习了科学系统的管理方法，懂得如何对具体问题进行进一步的定量分析，问题更加明晰化，处理起来也就更有效率，易于控制，能明确投入产出的效益。2．
有两种计价方法。一种计价是以重置价计，以现价或重置价计要合理些；另一种计价方法则主张参考重置价格，而根据物品在生产中的重要度而计“价”，当然这种“价”是一种虚拟的相对“价格”或者一种重要性的度量。这种方法的优点是根据该物品的重要性实施不同的管理，缺点是 “重要性”的度量过于困难。有人提出如何将这两种方案综合考虑，能“综合”固然好，但“综合”的难度相当大，并不亚于“重要性”的度量。我们认为结合两种计价方法的优点，可以采用适当引入重要性计价法，即对部分进行重要度分类，如设备有高、大、精、稀类的是非常重要的。所以，ABC分类法应与其他分类管理法综合考虑，不应拘于只能采用单一的管理方法。3．
主要方向应该是实施分类管理，要对A类的管理下功夫，创造条件进行计算机管理，提高管理的效率和效益。另外还要依据管理原则对A类数据提供深层次分析，注意对其动态变化进行及时处理和反映。4．
有价值9.3、1.02、6.1、8.0、7.8、9.8、8.9、1.02、9.5、9.3、9.3、8.7、7.4、9.6、9.5、9.7万元的16类原材料年份分类区间 频数 累计频数 频率% 累计频率% 7万以下 1 1 6.25 6.25 7万~8万 2 3 12.5 18.75 8万~9万 3 6 18.75 37.5 9万~10万 8 14 50 87.5 10万以上 2 16 12.5 100 ∑ 16ABC分类与劳伦茨曲线在曲线绘制的原理上相同，劳伦茨曲线的绘制原理是ABC分类法的基础及运用 企业管理案例分析题及解题思路（一）1．安通公司的投资决策安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设10个专业工厂，分布在全国10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工200人。本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。第二次会议仍有刘总主持。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一致，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在，国家不是提倡发展第三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术，已经升级换代，但是和国际先进水平比还有相当差距。我们现在应该充分利用技术力量和资金，进一步引进技术，开发新产品，为国内市场作一些储备，以适应未来市场的需要，同时争取把产品打到国际市场上去。其他各位老总也都一致认为，安通公司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的，这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的，要不断地开辟新的经营领域，开展多种经营。基于这样的认识，安通公司提出了适应市场的新的经营战略：“一业为主，多种经营，立足本业，面向全国，走向世界”。两次会议统一了思想，提出了新的经营战略，各个分厂和本部各个部门都积极行动起来，研究自己今后的发展方向和目标。这时，安通公司听到这样两条信息：一是山东省有一家饭店正在建设之中，由于缺乏资金，就要面临停工。该饭店投资100万元，地处市中心，据预测年利润率可达25%以上，4年就可全部收回投资，是一个投资少，见效快的项目。二是辽宁省有个年产40万吨的煤矿，正在筹资，寻求合作伙伴。该矿允诺投资回报率至少20%，目前煤炭正供不应求，市场前景也是很可观的。听到这两条信息后，总公司派出两队人马分别到山东省和辽宁省了解情况。几天后，两队人马回到总部，证实了两条信息是真实可靠的，而且经营者都是国营单位，投资前景看好，并写了向山东省饭店和辽宁省煤矿分别投资50万元的请示报告。请示报告很快批了下来，资金迅速划了过去。由于有了这笔资金的注入，山东省的饭店得以顺利施工，并于第二年开始营业，饭店开始营业以后，安通公司的有关领导出差路过，也到饭店看过，看上去饭店经营得还不错，也上档次。到第三年的年底，传来消息，山东省饭店全年亏损10万元，辽宁省煤矿亏损5万元，都没有利润可分。第四年也是这种局面，饭店和煤矿都是小亏，没有利润可分。安通公司对此感到很棘手，一下子拿不出有效策略。1. 安通公司的投资决策是否正确？如果存在问题，主要问题是什么？2. 安通公司应对饭店和煤矿采取什么样对策？参考答案:根据SWOT分析，安通公司具有良好的内部资源条件，(人、财、物)优势明显，但产品单一，供大于求，面临外部环境的威胁，因此开辟新市场，实行多元化经营的思路是正确的，但投资煤矿和餐饮业，论证不充分。加之行业跨度大，在该领域的经营业务中，安通不具备一定优势。投产后，又缺乏必要监控和指导，以致造成经营不善和亏损。对策(1)对两个项目进行再论证和追踪决策决定取舍，如有继续发展的机会应加强监控和管理，力争尽快扭亏为盈(2)利用企业的资源和人力优势，引入新技术开发新产品，开辟国际国内两个市场。5.美国银行企业的组织结构调整
从本世纪80年代初开始，由于联邦政府放松了对银行业产品和地理区域的管制，美国各银行企业的经营环境都发生了很大的变化。银行和金融服务中不断增强的竞争，以及迅猛发展的技术进步，都迫使各家银行改变经营战略，以实现利润和增长的双重目标。由于激烈竞争的缘故，存款与贷款之间的价值差缩小了，银行不能再通过简单地增加一笔存款或贷款而提高其利润水平。发放更多的新贷款也许只是为了维持存贷平衡，因为低质的贷款正变成坏帐，使贷款损失猛增。一些银行并没有及时地意识到，为赢利性地展开竞争、避免破产，它们将不得不在金融服务行业的经营领域中寻得一席之地。他们必须着眼于总利润，而不能简单地看贷款额的增长幅度。
这些变化迫使许多银行从经营战略的角度得出结论：组织需要变得更少集权，更加关注顾客需要，而且应与市场保持更紧密的联系；必须确定出能获利的产品市场领域，并在企业内组织专门的队伍，为那些能带来高利润的顾客提供营销服务。结果，从80年代以来，许多商业银行便开始重组，从职能型结构转变成按顾客类型和需要进行组织的事业部型体制。这些银行中很大一部分都由总经理(即与职能经理相对应的“总经理”)来领导各个事业部，事业部经理是直接为某一特定顾客群体提供服务的销售和营业人员。这些经理现在要为事业部的盈利和资产回报负责,而这也将在他们的个人收入上得到反映。 确定了向事业部型和顾客驱动型结构转变的目标以后，各银行的领导者们便着手考虑如何变革组织结构，以便将可能发生的混乱减少到最低限度,同时又能获得各类群体员工的大力支持。因为所拟定的组织变革方案正使企业中的大多数员工感到某种精神上的不适应和利益上的受损害，所以，成功的组织变革就必须考虑采取一些对策和办法来克服阻力，使企业的员工了解自己应该为变革作些什么,并置身于这一变革行列中，推动变革的顺利实施。
银行业的许多领导者都认为，他们所涉及的组织变革问题需要自己投入尽可能多的时间。问题是如此重要，使得银行业的领导者们必须采取一种教育的策略，促进高层管理人员和一般员工都充分认识干扰企业运营的问题的严重性和紧迫性，只有这样，组织变革才会有成功的可能。而这种教育和认识自然地会引导企业采取参与的变革策略。
有些银行还聘请了外部顾问担任他们的变革推动人。这些顾问人员在仔细审查变革计划时，常会问及高层管理人员一些平时难得考虑到的问题。顾问人员的“局外者”身份，使得他们能脱身于对企业持续运行看来似乎相当紧要的日常琐碎事务之外，看清企业所面临问题的本质。另外，顾问人员可以从高层领导者的合法权力中，以及他们自身在该领域的专家权力中，取得某种权威来推动变革的进程。
在许多银行企业中，高层管理人员通常要花费两年时间与顾问人员和内部委员会仔细商讨诸如银行要在哪些领域开展经营，如何照此要求设立组织结构，以及如何在企业中尽快、尽可能有效地推进所需要的组织变革等等问题。
两年以后，各组织层次的管理人员对企业重新确定的经营方针、经营领域、经营成功的关键因素以及将来需要采取的行动方案等都获得了较为全面的了解。这样，每个人都做好了变革的准备，并在激励之下去推行组织结构、管理系统和管理风格等方面所需的变革。
采取教育和鼓励参与策略的银行领导者们发现，这些变革发动方式不仅有利于产生更好的决策，同时也有利于顺利地执行这些决策。因为投身其中的人们，都对竞争对手、市场顾客、银行自身的文化和运营能力等有了更好的了解。企业一旦作出了变革的决策，实际负责执行变革决策的管理人员乃至一般员工，他们已经是变革队伍中的一员，已经得到良好的激励去做所需要做的事情。
尽管如此，当高层和中层管理人员开始将已达成共识的变革付诸实践的时候，他们中的许多人才发现，要让守旧的管理人员和一般员工改变其态度和行为并不容易。为使预想的变革得到理解、信任和执行，密切沟通、仔细调整作业流程及建立起有效的激励机制，这些手段就变得日益重要了。
文化是许多银行变革中的一个最大阻碍力量。这些银行的员工们已习惯地认为，他们工作的目的是为了更好地生活，他们工作的时间只能严格地从早上9点到下午5点。辞退，对他们来说是件新鲜而不受欢迎的事。参考答案：组织变革的成功不仅依赖于正确的组织设计方案的选定，更取决于他们对组织变革过程的一种卓有成效的管理和领导能力。该组织的组织变革是极为重要而且是非常必要的，但它绝对不是轻而易举的事情。
一般案例题都是紧扣一个或者几个比较重要的理论知识而出的题，最重要的是抓住他到底是源于那种理论，结合理论就很好答了。
要分析题目，先抛开材料不看，看这个题考察的那个知识点（从问题分析），然后回答问题回答问题的时候就要结合案例材料了，然后综合论述
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出门在外也不愁紫菜卷寿司_吃吃大项【下厨房】
想不到合适的台词讲。随便挑一句孟京辉话剧里的“是谁来自山川湖海，却囿于昼夜、厨房与爱”。在北京看过一场之后真是爱到不行。
《一个陌生女人的来信》的舞台上，弥漫着牛排蔬菜和橄榄油的香气。伴着音乐的节拍，黄湘丽在舞台一角的简易厨房里手舞足蹈，刀起刀落，食材散落一地。她疯狂地用食物来填充自己，这是她生活里的头等大事。那个男人在哪里，现在也不知道。所以，得好好活着，活着就有再遇见他的可能，或许可以亲口向他倾诉自己隐秘的的恋情。
做好两卷寿司，装盒，约上想要倾诉的人，一起去看一场话剧，剧终散场，十一二点，在四下无人的大街，一边哈着白气一边吃着寿司，务必，勇敢地，对他念出那封长长的情书。
余生 请多多指教！
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